FAX.03-5297-18802019年10月07日号フィードバックを通して部下の主観能動性を醸成する上席者による部下の評価とは、部下相互の優劣を比較するのではなく、一人の部下がどのように成長したかを評価することにある。部下にとって評価されることは、自分自身の成長意欲を大きく左右することになる。このため上司は部下の評価について、明確な軸を持っている必要がある。評価軸となるのは、以前と今を比較してどうであったのか、出来なかったことが出来るようになったのか否かという個人の成長の度合いである。企業内の人材育成とは、単なる作業から仕事へと、部下のやる業務の質を高めていくことである。部下を仕事意識に目覚めさせ、付加価値を追求するように仕向けていくためには、部下の一つ一つの行動に対して、その都度フィードバックを行っていく必要がある。企業内の人材育成においては、上司による「やる気を出せ」という叱咤や単なる激励だけを繰り返しても意味がない。肝心なことは部下自身に“自分はどのようにありたいか”という「自己ビジョン」を考えさせ、自分の言葉で語らせていくことである。自分自身が「何者であるか」を認識させるということが、結果的に自己成長の近道になるからだ。「自己ビジョン」を明確に規定することができる者は、自己認識に長けモチベーションをコントロールすることができる。従って、仕事の任せがいもある。「自己ビジョン」が希薄な者は、自ら主張することなく“なんとなく周囲にあわせている”ことに意識が向かうため、「可もなく不可もない存在」に甘んじることになる。今日の企業組織では画一的な人材を大量生産しても意味がない。組織性をわきまえる態度能力の保持を前提にして、時には自分の意見を臆することなく表出することができる人材の育成が急務となっている。若手・新人の育成においては「自分だったら何をするのか」という課題を常に考えさせていかなければならない。一般的にこれまでの企業内の人材育成では「何故それを行うのか」を強調するスタンスでの指導がなされてきた。これは仕事の意味づけであり重要なことである。このスタンスに留まるだけではなく、一人ひとりに「自分は何をすべきか」という自問自答をさせる訓練が重要となってくる。「自分は何をなすべきか」ということを考えさせることは、自分の「価値観」を明確にさせていくことにも繋がる。他者に流されることなく、自己の向かうべき方向性を自ら設定させるということでもある。自らの「価値観」が確立している者は、他者の「価値観」を認めることもできるため、コンプライアンス意識の醸成にも繋がる。自分自身の「価値観」が未成熟のままでは「現状維持」の仕事スタイルから一歩も前に出ることができない。いえば、将来的に「なりたい自分」を能動的にイメージすることが出来なければ、日ごろ自分に欠けている事柄を反芻して改善していこうとする意欲も生まれない。「価値観」を確立させ「あるべき自分の姿」に向けて、自らが努力を惜しまないという姿勢を貫かせることがこれからの育成のポイントになる。技能の向上においては当然のことながらすぐに何事も上手くいくわけではない。上手くいかない事柄をことさらあげつらう必要もない。「訓練」を繰り返していくことである程度の熟達は可能である。「価値観」は単なる反復訓練によって形成されるわけではなく、主観能動的なものの見方、考え方が必要になる。