各界の第一線で活躍するグローバル・リーダーが業界の最新情報の提供や、独自の視点で分析、提言するコラム。隔週にて連載しています。Deans(ディーンの中のディーン)と呼ばれたケロッグ経営大学院の名ディーン、ドン・ジェイコブスを紹介し、ケロッグ校の改革の軌跡を追う。第2回目は、ケースメソッドからの脱却について。※本記事は、2015年9月にDIAMONDハーバード・ビジネス・レビューのウェブサイトに掲載されたコラムを転載したものです。世界を席巻したハーバード・ビジネススクール(HBS)のケースメソッド歴史的にビジネススクール教育の中心をなすのはハーバード・ビジネススクール(HBS)であり、HBSが開発したケースメソッドである。HBSのケースメソッドの本質は、意思決定を鍛えることであり、その方法は、ソクラテスメソッドという対話を重視するギリシャ以来の方法論を用いて、毎回意思決定者の立場で考えるように書かれた異なる企業の異なる局面のケースを卒業までに200本もこなすことである。Administration、いわば経営管理博士)の仕組み、そして、馬蹄形の教室までが開発された。現在でも世界の多くのビジネススクールが全面的にあるいは部分的に、ケースメソッドを用いてHBSの蓄積したケースを用いて授業をしている。HBSが確立したこの方法は、大学という場にあってアカデミックな業績中心のルールではないという秩序を作った点で画期的であった。アカデミックではオリジナルな学問的貢献をすることが至高の目的であるため、厳密な論文の書き方や、論文誌のレフェリー制度は高度に発展するが、その結果、学問はどんどん細分化しサイロ化するという宿命にある。ビジネススクールが育てたいのは経営管理者である。管理職は位が上がるごとに意思決定せねばならない問題の守備範囲が広がり、経営トップとなると360度あらゆる問題についての意思決定をしなければならない。そのことを考えると、HBSのケースメソッドは見事な発明であると言える。ケースメソッドにおいては毎回のケースのクラスで良い発言、すなわち他の学生を論破する説得力のある発言をしないと点数はもらえない。したがって、2年間ひたすらケースで学ぶことにより、意思決定と説得力を体得するのである。意思決定は訓練であり、その繰り返しで数多くのパターンを経験することが大事なのだ。ジェイコブスのアプローチコンピュータや通信の発展、そしてグローバル化により企業組織や組織風土は変わらざるを得ない。ケースメソッド方式は、強固なピラミッド構造の伝統的な米国企業のあり方が無意識の前提となっており、こうした時代の変化に対応しているとはいえない。その前提のもとでは、優れた上司は、部下が用意した情報に基づき果敢に意思決定を行い、それを組織に徹底させることができるということに他ならず、経営者が避けるべき最大の問題行動は「優柔不断」であった。そこで、まさに強固なピラミッド組織の中にあっての良い管理者の条件となる2点(意思決定力と説得力)を鍛えるのがケースメソッドであったのだ。時代が下るとどんな組織になるのか。それには、西海岸のハイテク企業群をイメージすれば良い。現代に生きる我々にはわかることだが、強固なピラミッド構造の組織から、よりフラットでカジュアルな組織になり、プロジェクトやクロスファンクショナルチームで仕事をすることが増え、外部の人たち、すなわちITベンダー、ベンチャーキャピタリスト、コンサルタント、提携先、アウトソース先、フリーランスの専門家、大学の研究者等と仕事をすることが格段に増えた。海外とテレカンファレンスをしながら仕事をすることも増えた。そのような中で、自らゴールを見つけ、立場と行動原理の違う多様な人たちを巻き込んで成果を出すようなリーダーシップが求められるようになった。何より働き方や必要とされるスキルが激しく変化するようになった。この変化をジェイコブスがどこまで正確に予見できていたかは知る由も無いが、少なくとも従来型の強固なピラミッド組織は崩れ、働き方やリーダーシップのあり方が変わることを確信していたに違いない。変化を先取りし対応するには、従来型の単なる実務家でなく、超一流の理論的な若い頭脳を採用し、現実とのぶつかり合いの中で変化を起こしていくべきであると考えたのだ。問題は、彼らに象牙の塔の中に閉じこもらせずに、いかに経営者と深い話をさせるか、また、それに基づいていかに新しいカリキュラムを開発させるかであった。そのためのインセンティブと補助する仕組みが必要だった。大学を出て数年のMBAだけでなく、エクゼクティブ教育の必要性を感じていたジェイコブスは、「この変化の激しい時代ではビジネスマンは一生学び続けなければならない」と考え、世界中の都市からエグゼクティブが集まり1〜4週間宿泊して朝から晩まで集中的に教育を受ける「アレン・センター」という施設を作った。教室、24時間使えるグループ学習室、そして高級ホテル並みの宿泊施設・レストランが一棟になった、ミシガン湖畔のラグーンに面した美しい施設である。ここのコンセプトは学生が教員から学ぶだけでなく、教員も履修者から学び、履修者もお互いから学びあう、というものである。アカデミックに優れた若手教員はビジネスの最先端の話に刺激を受け、研究テーマを見つけ、深い議論をして理論化を行う。履修するエグゼクティブは古いやり方を学ぶのではなく頭の良い若い教員から物事の考え方を学び、異業種のエグゼクティブから新しい現実を学ぶのだ。ケロッグはこのプログラムを繰り返す中で、エグゼクティブの要望に応え、次々と新しいカリキュラムを開発した。ジェイコブス曰く「我々が彼らを教え、彼らが我々を教えた」結果、「ある種の化学反応が起きた」のだった。通常のMBAだけに教えていると、時代にそぐわぬ内容でも、「教育」としては何とかかたちになってしまう。現役のエグゼクティブが相手だとそうはいかず、教員が最先端を一生懸命学ぶしかない。一流の理論家であるほど現実を見て深く考える。それが従来のMBAに変化と質の向上をもたらしたのだ。今では日本でも授業アンケートは当たり前だが、ジェイコブス曰く「全米ではじめて学生に教員を評価させた」という画期的な仕組みを作っている。このプログラムの財務的なスキームの設計については連載第4回で詳述するが、財務的にも教員にビジネスコミュニティに求められるプログラムを開発・提供するインセンティブを、教員が所属する部署にもそれを奨励するインセンティブをうまく組み込んでいる。この施策が産み出したダイナミズム何しろエグゼクティブは人を評価する力にかけては誰よりも鍛えられている。よって、彼らに若い教員を評価させると、コミュニケーション能力が高く、難しいことを易しく説明する能力が高く、受講するエグゼクティブの言う新しく現実で起こっていることに真摯に耳を傾け、そこから学んで理論化したり深めたりすることができる教員を高く評価する。逆に、単なる論文量産ゲームを行っている教員は評価されないので、それを評価してくれる他の大学に移るという秩序を作ったのである。若い頭脳とエグゼクティブの相互触発による変化と質の向上のメカニズムである。第3回で詳述するが、学生を委員とした入試方式とチームアプローチの教育方法により、採用担当者に評判の良い卒業生をシステマティックに輩出することになった。その仕組みとアレン・センターによるビジネスコミュニティとのパイプが就職を好転させ、人気が向上し、優秀な学生が入り、さらに就職がよくなるという好循環が生まれるのである。メディア・エンタテインメント・通信・金融等と幅広く、マーケティング戦略・組織を中心にコンサルテーションを行う。テクノロジーベースのマーケティングイノベーションと新マーケティングリサーチインフラの構築が関心領域。