雄介00000こんにちは、船井総研の濱野雄介です。今回は、「組織デザイン」についてお話しします。2年ほど前、ちょうど今のような暑い時期に、某IT系企業から「来年度以降の中期経営計画の作成をお手伝いいただきたい」という依頼を受けたことがあります。いうと、今後3年間の売上・利益などの定量的な目標を掲げ、それを達成するためのアクションを具体化していくこと、つまりKGIとKPIをまとめたもの、といった印象が強くなってしまうのですが、この企業の場合は、中期経営計画の作成が「組織変革」というテーマそのものでした。このHPをお読みいただいている皆様の会社でも、戦略の見直し、人材育成の仕組みづくり、評価・報酬制度の見直し、業務プロセス管理手法の見直しといった、組織変革に関わる何らかのテーマに取り組んでこられたことと思います。組織変革に取り組んだ経験がない会社を探すことの方が難しいでしょう。ここで皆さんに考えていただきたいのは、「なぜ定期的に組織変革が必要になるのか」ということです。市場やお客様といった外部環境の変化や、自社の内部環境の変化に対応する必要があるからでしょうか。それも正しい答えの一つといえますが、もう一歩踏み込んで、なぜそのような“変化”に常にマッチングした状態を維持できないのかという視点で考えてみてください。個人的には、「組織デザイン」そのものに問題があるためと考えています。いうことかというと、極端な言い方をすれば、組織というのはそもそも現状の事業活動を維持するようにデザインされているケースがほとんどで、日常業務を支障なく行う活動と、創造的破壊による改善活動を同時に進めるようにデザインされているケースは意外と少ないということです。変わりますが、チャンドラーが「組織は戦略に従う」と提唱したのに対し、アンゾフは「戦略は組織に従う」と全く逆のことを提唱しました。これは、企業にとって「戦略」と「組織力」のどちらのプライオリティが高いかという議論ですが、企業によって状況は異なるので、チャンドラーモデルとアンゾフモデルのどちらのスタンスを取るべきかについては正解があるわけではありません。競争環境が激しく、戦略の耐久時間そのものが短くなってきている状況下では、頻繁な戦略変更に耐えうる組織や、自ら新しい戦略を見出して突き進む「組織力」がより重要になってきていることは事実です。した、いわゆる強い組織をつくるには、上述したような「組織デザイン」へのシフトが必要といえるでしょう。皆様の会社におかれましても、中期経営計画の見直しを機に「組織デザイン」を抜本的に見直してみてはいかがでしょうか。進め方に関する資料を差し上げますので、お気軽にご連絡ください。個のトランスフォーメーションを可能にする3つのポイントフルカスタマイズ可能な戦略のフレームワークスパイラルアップ出来ない組織とはビジネスで使える心理テクニック短期的視点と長期的視点コンサルティングメニューについてはこちら前のページを見る次のページを見る人気記事01人財育成2010.04.30なぜディズニーランドはマニュアルがなくても成功できるのか02組織づくり2008.04.24円滑な業務遂行のためのコミュニケーション法03組織づくり2008.03.24スパイラルアップ出来ない組織とは04組織づくり2015.01.09小売業の物流の特徴と効率化のポイント05組織づくり2008.08.05組織力強化に必要不可欠な2つのポイント(2)06組織づくり2014.05.21『なぜ、極めて当たり前のことができないのか?』~“報連相”にまつ...07人財育成2014.07.04本当に気が付いているか?報・連・相の重要性08人財育成2012.05.22『“強み”を活かし、“人”を活かす!』~ハローキティのサンリオに学ぶ!09人財育成2014.04.30わずか5分。この時期に実践すべき、新入社員育成のコツ。