じつは、経済性工学が教えるところは、普通の会計学とは違うのだ。その違いは、第2問と第3問の差に表れている。会計学では、その月が忙しいか暇かなんて、誰も問わない。同じ金銭的数字を扱いながら、なぜ経済性工学は会計学と違うのか。それは、目的が違うからだ。会計学は基本的に、会計が適正に行われることを保証するために発達してきた。納税のためにも、また投資家への情報開示のためにも、正しい数値の集計と扱いが行われること。ところが経済性工学とは、経済的に有利な方策を比較評価し選択するために生み出された理論で、先々の意思決定の支援が目的である。いいかえると、会計学は過去の金銭出納の分析報告に主眼があるのに対し、経済性工学は未来の意思決定に資することを目指している。したがって経済性工学では、つねに比較論が意識され、比較の対象をどこに置くかが問題になる。繁忙期の場合、つねに製造を続け、作ったはしから売れていく状態が、比較の基準となる。製造資源が少しでもロスをすると、それは売上のロスに直結する。ところが、閑散期の場合は違う。閑散期は基本的に、製造資源が余っている。釜の中はたいていお湯だけで、店員はあくびをしている。いう状態の時に、ロスが生じたからといっても、その分、見込顧客の売上を失うわけではない。不況期の受注生産と似た状況である。失うのは、外部に直接出ていく材料費だけだ(人件費や諸経費は、最初に書いたとおり固定費だから、売れても売れなくても変わらない)。気がつかれたかもしれないが、この例題における経済性工学の答えには、材料費やおしぼり代などの、変動費の分だけしか計算に出てこない。じつは1杯あたりの人件費や諸経費は、固定費を販売数量で割り戻して計算した値、いわば振り返りの(retrospectiveな)値である。これから先の意思決定を考える場合は、あまり縁がないのだ。ちなみに、上の三つの問いは、TOC(制約理論)のスループットの考え方を使えば、もっと直接的に答えられる。1982年が初版で、ゴールドラット博士がスループット会計を言い出して普及するよりも、ずっと前に書かれていたことには注意してほしい。日本人にも独創的な学者はいるのだ。(ただし、そういう先駆性は国内ではあまり知られず、海外から輸入された学説の方が脚光を浴びるというのも、いかにも日本的ではある)話がそれたので戻すが、繁忙期にこの店が失った金額は、会計学(原価管理)でいうコストではない。それは『機会損失』である。機会損失は普通、個別工程の製造原価よりもずっと大きい(そば屋の例をみればわかる)。品質不良や段取り替えで工程の生産能力を止めると、非常に高くつく。本当の経営判断は、機会損失を勘案して、行わなければならない。会計課が報告してくる製造原価の数値だけに頼って判断しては、いけないのである。ところが機会損失は、会計の財務諸表には決して現れない。会計の数字は現実に立脚した数字、つまり事実起きたことの数字であるのに対し、機会損失は「つり逃した魚」の大きさを示す数字だからだ。逆に、ある状況下では、売上や製造原価ではなく、変動費だけで判断すべきときもある。比較のための評価尺度は、目的と基準状態によって変わる。したことを、技術者は知っておくべきである。しないと、他人から与えられた数字に、無条件に従ったり、踊らされたりする可能性がある。前回わたしは、工場で製造マンが現場を離れてモノ探しに行くようなムダを批判した。正確に言うと、これが直接のムダ(損)となるのは、この製造工程が『繁忙状態』にある場合に限られる。この工程の稼働率が5割とか7割程度だったら、製造マンの生産性が下がったからといって、企業全体の損にはつながらない。いってムダを放置していいという訳ではない。生産性を上げれば、製造マンが別の工程と掛け持ちにできるかもしれないし、少なくとも、もし繁忙状態になった場合に全体の足を引っ張るリスクを下げることはできる。ムダ取りの優先順位は、繁忙状態でなければ(=ボトルネック工程でなければ)少し下がることになる。ムダを取っても、直接は製造原価は下がらないだろう。リスクが(つまり機会損失の可能性が)下がるのみだからだ。わたしは技術系の人にも、もう少し経営数値に強くなってほしいと思う。Economicsを少しは勉強するべきだ。そのための初歩的な本だってある(たとえば伏見多美雄「おはなし経済性分析」など)。金銭の数字は、だれか得意そうな他人に計算してもらえばいい、という姿勢のままだと結局は、そのブラックボックスの数値に操られる結果に陥るだろう。経済性工学を正しく使うためには、もう一つ、自分たちの生産システムの『基準状態』を見る能力が必要だ。基準状態は、自分の担当、自分の部署だけを見ていては、必ずしも分からない。全体像と、あるべき姿のイメージが必要だからだ。大局観と、適切な評価尺度の選択。した事柄を非技術部門や経営層に対しても説明・説得し、積極的にプロモートできるようになって、はじめて真の意味で技術者が主導権を得ることが可能になるのである。technology.。