この目的を分かっているプロマネは、良い成果物が短期間にできるよう、チームの目標を明確化し、チームが働きやすい場や状況を作り上げ、問題を適時解決していく。ときには余計な管理で手間取らせないよう、手出しを控えたりする。逆のプロマネは・・言わなくてもお分かりだろう。ま、ここで終わりにすれば、最近やたら長い傾向にあるわたしの記事の中では、画期的に短いエントリになるな。すれば省エネだし、地球環境にも優しい(?)かもしれない。補足を付け加えることにする(だから長くなるのだが・・)。前々回の記事によれば、生産マネジメントの目的は、「生産の仕組み(生産システム)をつくり、活かし、進化させ、それによって働きがいを創出すること」だった。生産とプロジェクトはある意味、兄弟ではないか。感じられる読者もおられるかもしれない。プロジェクトを立ち上げ、場や組織を作るのは、プロジェクト・マネジメントの目的ではなく、「本来業務の一部」である。チーム作りは、手段に過ぎない。レンガを積むことは、レンガ職人の仕事の目的ではないことを思い出してほしい。本来業務は、仕事の目的ではない。プロジェクトはその定義上、一度限りの仕事であり、プロジェクト組織は一過性のものなのだ。生産マネジメントは永続的な仕事だが、プロジェクト・マネジメントは一過性の仕事である。そこが根本的に違う点である。プロジェクトで得た知見や教訓を、他のプロジェクトの改善に結びつけること。別の言い方をすれば「組織のプロセス資産」の強化だ。知見やL&Lや組織の資産は、プロジェクトの波及効果(アウトカム)の一部である。良いアウトカムを生み出すことは、プロジェクト価値を高めることの中に、すでに含まれている。いう訳で、プロジェクト・マネジメントの目的は、生産の場合より、ずっとシンプルな文章で表現できるのである。プロジェクト・マネジメントは、直接の成果物を生み出さない、「間接業務」である。プロジェクト・マネジメントに全体の1割のコストがかかり、それが全体に対し1割以上の価値向上をもたらさなかったら、そんな作業は引き合わないのだ。念のため書いておくが、価値(Value)とは、利益(Profit)とイコールではない。ここを間違える人は、受注型ビジネスの業界に多い。プロジェクトの価値とは、受注金から原価を差し引いた値だろ、と。それだけではないのだ。価値は、金銭的価値と、非金銭的価値とからなっている。受注型プロジェクトではたしかに、利益という金銭的価値はとても大事だ。その顧客やその分野での実績を得られたとか、プロジェクトで人が育ったとか、そうしたお金に換算しにくいアウトカムもまた、プロジェクトの価値の一部なのだ。「プロジェクト・マネジメントの目的はプロジェクト価値を最大化することだ」という定義は、すなわち「価値とは何か」という大きな問題を考えることを、プロマネに要求しているのだ。金銭的価値、そして複数のお金に換算しがたい価値があるとき、どれをとるのか、どれを優先するのか、そうした問いに、自覚的なプロマネは答えなければならない。マネジメントが決断能力を持つためには、価値観が必要である。「決断」はマネジメントの中心にある行為だ。何が「良い」状態であり、どうなれば「価値が高い」かが明確でなければ、適切に「決める」ことはできない。Value“だけが、この問題への一つのアプローチを与えていると思う)。一つだけ付け加えておこう。それは「プロジェクトは見えないシステムである」ということだ。プロジェクト価値の向上は、その見えないシステムの設計や運転からもたらされる。そこがこの仕事のむつかしさなのだ。現代プロジェクト・マネジメントの考え方は、1950年代の『クリティカル・パス法』の誕生とともに生まれた。これはプロジェクトというものを、複数のアクティビティ(要素作業)から構成されるシステムととらえた、システムズ・アプローチの産物であった。モダンPMとは、「プロジェクト=システム」という視点の上に立っているわけだ。それ以前までは(つまり古代のピラミッド建設や万里の長城の時代から20世紀初頭の帝国覇権主義の時代まで、えんえん数千年にわたって)、人間はプロジェクト全体を「かたまり」としてしか見ていなかった。大きなかたまりのまま計画したり操作しようとしたりしてきたが、決してうまくいかなかったのだ。デュポン社の化学プラント建設スケジュールや、ポラリス潜水艦ミサイルの納期の予測のために、クリティカル・パスやPERTの手法が開発されてはじめて、人類はやっとプロジェクトに対する科学的理屈を手に入れたのである。ところで、プロジェクトをシステムとしてみた場合、生産システムや交通システムなどとは歴然とした違いが一つある。それは、「実在」か「過程」かの違いだ。生産システムは、空間的にも実在しているし、それに属する機械や人間も目に見える。永続的な仕組みである。プロジェクトは、同じシステムではあるが、目に見えない。全体が同時に実在している訳ではないからだ。個別の瞬間には、その時点で走っているいくつかのアクティビティが動いているだけで、全体像を「見る」ことはできない。IT産業の方から、「プラント・エンジニアリングの業界はうらやましいですね。プラントが出来ていく姿は目に見えますから。ソフトウェアは目に見えないから大変なんです」といわれることがある。それはものごとを表層的に見ているだけである。現場に組み上がっていくプラントは目に見えるかもしれないが、結果でしかない。プロジェクトの成否を決める大事な部分は、その現場に資材を届けるサプライチェーンであり、工事図面を作成するエンジニアリング・チェーンである。したアクティビティは世界中に散らばっているし、よく目にも見えないのだ。プロジェクトは目に見えないシステムである。それは(哲学者のホワイトヘッド風にいうならば)永続的な「実在」ではなく一過性の「過程」である。それを設計し運転していくのが、PMである。途中で後戻りできない。プロジェクトは人間をその構成要素として含む「第二種のシステム」である。機械的な構成要素だけからなる「第一種のシステム」は、科学法則だけで予測可能だ。自分で勝手に判断する人間を含む第二種のシステムでは、予測や制御がはるかにむずかしい。面白いのだし、上手くいった場合には価値が高いのだ。プロジェクトは放っておくと混沌に陥りやすい。それを束ねて、ある目的成果物やアウトカムを生み出す。放置した場合と統合した場合の価値の差が、プロジェクト・マネジメントの良否を測る尺度である。価値観と、システムズ・アプローチの視座。これの二つが、プロジェクト・マネジメントの目的、すなわちプロジェクト価値の最大化を実現するために、必要なのである。いうことは、輸入版のPM教科書にはあまり書いていない。いや、じつをいうと、わたしがこのことに気がついたのも、ほんの数年前のことだった。それまでは自分でもうまく言語化できていなかったのだから、いつも偉そうなことを書いているわりには、お恥ずかしい次第だ。それはマネジメントの第一歩である。マネジメントとは(少なくともその中核の意味は)人を動かすことにある。人を動かすには、テレパシーが使えない限り、言葉で伝えるしかない。言語化はとても大事なのだ。動かすべき「人」の中には、じつは未来の自分も含まれる。いや、正直にいうと、未来の自分ほど、動かしがたく、迷いやすく、忘れっぽい存在はいない。目的の言語化とは、何よりもぶれない自分自身への、道しるべなのである。technology.。