目標制度をうまく運用する方法CheckTweet●なぜ多くの「目標」はお題目に終わるのかもし、下記の例に思い当たることがあるなら、是非、次の文章を読んでみてください。社員のモチベーションを高めたい管理職の意欲・能力が低い目標が達成できないある調査によると、いわゆる目標管理制度の普及率は88.5%にのぼるそうです。本誌をお読みの皆さんの会社でも既に導入済みなのではないでしょうか。落としていくという概念はご存知でも、やってみるとうまくいかないという会社もあるようです。実際に目標達成がうまく機能しない事例をよく耳にします。うまくいかない例を検討してみます。低い目標に集中してしまう目標達成度ではなく貢献度を評価基準にする皆さんは会社で目標設定をやってみたが、部下が低い目標しか立てなかったという経験はないでしょうか。実際にこの例は頻繁に耳にします。簡単なことなのですが、給与は目標の達成度ではなく、組織・チームへの貢献度と職務の一般的給与で決まるものです。非常に大きな目標を立てて達成度が低い人であっても、組織への貢献が大きい人であれば、それに応じた待遇をするのが望ましいと考えられます。中小企業では決められた仕事をするというよりも、中心となる人物を核として助け合いながら成果を追求していく場面が多くあります。過去に立てた目標は必ずしも今、最優先でやるべきことではないかもしれません。制度設計する側はそうした意図はなくても、社員には目標達成度が待遇に反映する誤解を招きやすいものです。した誤解を防ぐためにも、一旦個人目標は棚上げし、部署目標(=管理職の目標)までをしっかり設定する会社もあります。管理職は一般社員よりは人数が少ないですので、その分、理解を深める研修などが行いやすくなります。社員の意欲・モチベーションを改善する為のツール目標を給与と切り離すと、目標は管理職の部下に対する期待値であり、部下としては自分の実力に対する自信を示すことになります。目標の総計は大幅に上昇するかもしれません。目標が低いということは、管理職が部下に期待していないということですし。部下は自分の実力に自信がないということになります。逆に目標が大きすぎれば、実現可能性を検討しているのかという疑問が湧きます。目標設定への積極性が人事考課の一部として考えられることはあります。目標設定が低い原因は、本人の自信のなさや、性格、業務に対する消極性であるかもしれません。ここが本人の能力発揮の障害になっているのであれば、支援することにより大きく成長するかもしれません。目標達成度が人事評価に直結するというのは、趣旨が大きく異なってしまっています。すると目標設定の持つ意味が明確になります。やらされ仕事から脱却し、自分で考え、自律的に行動する社員を育てることになります。目標による管理)を提唱したのには、こうした背景があったのかもしれません。目次その他、目標制度がうまく行かない理由に心当たりがあれば、下記のリンクからお読みください。製造部門では製造コストを徹底的に見直してトータルコスト競争力の強化を行います。避けた方が良いと考えられます。因みに売上は製造部門の仕事ではなく、営業部、販売部の仕事と考えられます。必要な経営資源を調達するということを考えます。ヒト・モノ・カネを用意するわけです。これに加えて管理部門の業務として情報とリスクを考えることもあります。全社的な目標から社員個人への目標へ落とし込んでいく一般的な方法は以下の通りです。会社のコンセプトを言語化し、複数の人で共有できるようにします。複数の人が集まって仕事をするためには重要です。営業やマーケティングは会社の数ほどあると言われるほど、種類が多いといいます。成約、注文に繋がっている筈です。営業担当者の働きと売上の相関関係について考えます。他の種類の営業も考え方は同じですので、適宜読み替えて下さい。中期経営計画は、大まかに5年後を見据えたやることの洗い出しでした。ここからは今年、何をやるのかという単年度の計画を詰めていきます。3要素を詰めていきます。以下に目標設定が機能する為の条件を纏めました。その際には全社目標と個人目標の繋がりが分かるように工夫する。