各チェーン店を一定区域内に集中して出店させるのです。通常、商品は物流センターなどから店頭に届けられます。店舗と店舗の間隔が近ければ近いほど配送コストを削減することが可能となるという考えからです。ジャストインタイムで商品を決められた時間に補充する際にも店舗が隣接していれば、配送を正確に行うことができます。大手コンビニの多くではPOS(販売時点情報管理)システムなどが高度に構築され、店頭情報が本部で統括管理されています。コンビニで売られる弁当や惣菜の流通経路は、毎日の多頻度小口輸送が大前提になります。卸売業を通さず、メーカーから直接、仕入れて流通経路も可能な限りの短縮化、圧縮化を図っています。惣菜メーカーや牛乳メーカー、加工食品メーカーなどのそれぞれの商品は毎日、共同配送センターに集められます。コンビニエンスストアの物流センターでは配送先の店舗にあわせて商品が振り分けられます。複数の温度帯管理にも対応しています。食品の温度と品質の管理はコンビニの物流の大きな特徴の1つとなっています。惣菜などの保温温度と冷凍食品やアイスクリームなどの保温温度は異なります。弁当も温度管理が必要ですが凍らせたり、極度に冷やして輸送したりするわけにはいきません。いえばドミナント戦略を活用してお昼時の弁当の配送などはジャストインタイム納入を実現させています。家庭から宅配便を送る場合は近所のコンビニエンスストア、あるいは最寄りの営業所に荷物を持ち込み伝票に記入し、配送手続きを行います。宅配便の荷物はコンビニ、宅配便営業所などでの集荷後、エリアを統括する大型の宅配便センター(ベース)に持ち込まれます。ここで行先別に仕分けされ、送り先エリアの宅配便センターに運ばれます。送り先エリアの宅配便センターで届け先ごとに仕分けされ、営業所を介して、あるいは直接、配送されます。このように宅配便の流れを見てみると、仕分け作業が宅配便を円滑かつ迅速に行ううえで重要な役割を担っていることがわかります。通常、仕分け作業は一次仕分け、二次仕分けといった複数回の仕分けが行われます。拠点(ベース)別に仕分けを行い、各拠点で最終仕分けが行われるといった具合になります。手作業の場合は、仕入れ情報が記入されたリストやバーコードをハンディターミナルで読み取るといったかたちで行います。莫大な量を処理しなければならない場合には自動仕分け機が使われます。集荷された物品をコンベヤで搬送し、コンベヤ上でバーコードなどから仕分け先情報を読み取るようにします。現在、宅配便を届けるにあたって大きな問題となっていることに都市部の配送先の日中の「不在」があります。共働き、1人暮らしが多い現況では宅配便を一度の配送で届けるのが難しいケースも少なくありません。そのため、宅配便各社は不在の際の再配送をいかに効率的に行うかということに頭を悩ませています。そのための切り札としてマンションなどに「宅配便ボックス」を設置し、不在でも配送が可能なシステムの構築が研究、提案されています。ネット通販市場の拡大傾向が続くため、宅配便を届ける宅配便ドライバーをしっかり確保することも大きな課題となってきています。フルフィルメントセンターネット通販市場は拡大の一途を続けています。ネット通販の物流対応の巨大物流センターが相次いで建設されています。遂行、実践、実現)と呼ばれています。ネット通販の場合、「商圏ごとの棲み分け」というケースが比較的少なくなります。実店舗の書店ならば、「A地区ならば、B書店だが、C地区に住めばD書店に行く」といった生活基盤と密接に結びついた商圏ができあがっでいます。したがって、似たような店舗はエリアごとに必要になるわけです。フランチャイズなどが発達したのも、こうしたロジックがもとになっているともいえましょう。バーチャル店舗の場合は、このスキームが崩れることになります。1サイトの商圏がとてつもなく広いため、類似の店舗の多くは不要になるわけです。ネット書店でいえば、アマソンードットーコムのような巨人が出現すれば、多くのネット書店はその存在価値を問われることになってしまうのです。ネット書店に限らず、さまざまな業界の商品を売る場合、規模を拡大することで商圏全域を制覇するか、それとも専門性を高めることで、スケールメリットだけでは太刀打ちできない独自の商圏をネット上に構築するかという選択を迫られることになります。中途半端な規模や専門性ではネット販売競争で勝ち残ることは難しいのです。商圏が広がれば、物流センターの規模も必然的に大きくなります。従来型の物流センターとはカバーする商圏の大きさが違うのです。その点をふまえて考えると単に大型センターを増設するだけではなく、消費地に隣接させたかたちで中小規模のセンターを活用する工夫も必要になります。同時にネット通販は各消費者の家庭にダイレクトでジャストインタイムで配送しなければならない、究極の多頻度小口物流が構築されているのです。最新の物流サービスITネット通販市場の拡大により急増する荷物及び人手不足で、物流業界が物流コスト削減、効率化の為に導入している下記の最近のサービスそして近未来での物流サービスについての解説です。初めに物流サービスの目的の再確認です。物流サービスには、ふたつの目的があります、ひとつは、顧客との契約条件のとおりに商品を届けるということです。サービスの内容としては、最低受注ロット、納品頻度、リードタイムが最も重要な要素となります。顧客は当然のことながら、自社に有利な契約を結ぼうとします。在庫を減らし、資金を眠らせないためには「受注締切り時間はなるべく遅く、最低受注単位は少なく、納品頻度は多く、リードタイムは短く」という契約内容が有効です。在庫を減らすといっても、欠品が出ては困ります。必要なときに、必要なモノがある、つまりアベイラビリティ(利用可能性)の確保が物流サービスの第一の目的なのです。物流サービスのもうひとつの目的は、顧客の作業の効率化です。決められた時間に商品を納品することにしすれば顧客は、その時間に合わせて入荷の準備ができます、納品の精度が保障されば、入荷時のノー検品も可能になり、その分、時間が短縮できます。顧客にメリットを与える物流サービスが提供できるということは、新しい顧客の獲得にもつながります。6つの活動から構成されているシステムの総コストを指します。機能別では、輸送コスト、保管コスト、荷役コスト、包装コスト、流通加エコスト、情報コストがあります。形態別では、自家物流コスト、支払物流コストに分けて考えます。分野別に、調達物流コスト、社内物流コスト、販売物流コスト、回収物流コスト、廃棄物流コストと分ける考え方もあります。物流の総コストを把握する場合には、それぞれのコストをバラバラにみるのではなく、システム全体でどのくらいのコストがかかっているのかを捉えておく必要があります。ロジスティクス的な姿勢でとり組むことが大切です。支払物流コストは、外注費として支払った費用を単純に計算すれば出すことができます。配賦(割り当て)の問題がからんできて、把握しづらい面が多々あります。物流コストは、よく氷山に例えられます。これは、支払物流コストは氷山の水面上に出ている部分のように捉えやすいのに対して、自家物流コストは水面下にある氷山の部分のように、その大きさがなかなか把握しにくいということです。これを物流費氷山説といいます。行政側でも物流コストの算定方法(コストの出し方)についていろいろ検討してきました。バブル景気で物流近代化の必要性が再認識されてきた1992年には、通産省から『物流コスト算定活用マニュアル』が発表されました。このマニュアルは、実態把握のための物流コスト算定マニュアル、原価管理のための物流コスト算定マニュアル、意思決定(新たな予算編成などの決定)のための物流コスト算定マニュアルに分かれています。物流コスト算定活用マニュアル通産省のマニュアルに次いで、1993年には、中小企業庁から中小企業向けに『わかりやすい物流コスト算定マニュアル』が発表されました。このマニュアルは、ある卸売業の成功事例をもとに、一般的な卸売業でも応用、活用できるように整理されたものです。使いやすく、利用価値も高いと評価されています。物流システムでは、サービスの向上とコストの削減の両立をはかることが大切です。その方法のひとつにルート配送があります。配送とは、顧客まで商品を届ける輸送のことですが、顧客の注文に対し、そのつど、個別に対応していたのではシステム化が困難です。そこで、どこから注文が来ても対応ができるように配送ルートをあらかじめ設定し、配送を効率的に行うシステムが考えられました。それがルー卜配送です。ルート配送には、固定ダイヤグラムと変動ダイヤグラムがあるます。1)固定ダイヤグラム(定時定ルート配送)事前に配送順序を決めて配送ルートを固定しておく方法です。2)変動ダイヤグラムシステム配送のたびに顧客別の納入量や交通情報などを判断して、配送効率が最大になるようにルートを設定する方法です。定時定ルート配送は、コンビニエンスストアなどでとり入れられており、ルートだけでなく、納品時間まできちんと決めて配送するシステムです。多頻度で継続的な納品をする場合には、この定時定ルート配送を採用すれば配送する側も配送される側も計画が立てやすく、効率化をはかることができます。開店時間前までに日配品を店頭に並べる必要があるといった場合には、この定時定ルート配送が行われます。厳密に時間を守って納品する必要がない場合も、物流の効率化を考えれば、定時定ルート配送は理想です。この配送方法には発注者側と納入者側を結ぶシステム化か必要です。一括納入(納品)と分割納入(納品)物流システムにおけるサービス向上と、コスト軽減を目指す姿に一括納品と呼ばれる納品方法にもみられます。一括納品とは、複数の納品業者の商品を1台のトラックにまとめて納品するしくみで、納品代行や窓口問屋制度、コンビニエンスストアの共同配送などがこれにあたります。百貨店などでは、複数の納入業者に商品を発注しますが、商品を受けとるときに一括して納品されれば、荷受け・検品や事務作業、それに伴う経費を大幅に軽減することができます。一括納品はメーカーや卸売業者など納入者側の配送作業の手間やコストも省きます。メリットを与え、物流サービスの向上、コストの削減をもたらしています。一括納品の中でもとくに納品代行は、運輸業者が納入者側から納品を一括して受託するため、集荷から納品までの作業をシステム化しやすく、より効率的な輸送を実現することができます、これは運輸業者にとっては、新しいサービスの提供として市場開拓のチャンスとなります。Center:通過型センター)の2つの種類があります。DC、TCそれぞれにメリット、デメリットがありますが、業種業態、並びに納品形態によって適した方法を選択しています。ドラッグストアなどの商品の取り扱いアイテム数が多い一括納品は、総量納品で一括納品物流センターに配送、物流センターにて店別、カテゴリー別、陳列棚毎などに仕分けた後、ロールボックスパレットなどで店舗に納入しています。商品回転率が食品と比較して低い日用品や雑貨などは、DC型の一括納入が多く、食品スーパーは、仕入先で店舗別の仕分けをした状態で配達される事前店別ピッキング型のTC物流機能が多いです。一括納入と分割納入これに対して分割納入は1オーダーに対し取引先が受注した品目を納入する際、受注時に指示された数量を1度に納入せず、何回かに分けて納入することです、初回の納品で注文数量の全数が納品されず、注文数量に達するまで複数に分けて納入するので分納と言う場合もあります。頭出し納入も分割納入のひとつですが初回に大目に製品を納入することをいいます、例えば初回は100個を必要だが残りは日々30個だけで納品する場合です。Response)は1980年代からアメリカのアパレル産業で推進されてきたもので、メーカーと卸売業、小売業が協力して、商品の回転率を高めるシステムです。QRでは、その名前のように(1)効率的な品揃え、(2)効率的なプロモーション、(3)効率的な生産・調達、(4)取引ルールの透明化という4つのエリアで改革を追求し、消費者満足と収益力の強化を狙っています。Response)も、QRと同様、売れる商品をタイムリーに店頭に補充していくシステムです。CRは、日用雑貨品などの低価格化が進むディスカウント・ストアに対抗する戦略として、やはりアメリカではじまりました。ECRの目的は、「必要な商品を、必要な時、必要な場所に、必要な量だけ供給すること」です。いつ、どこで何が必要かといった情報が生産者から販売者まで共有されれば、品切れ防止だけのために抱えていた在庫は削減できます。食品における廃棄の量も減少させることができます。アメリカでは、ECRによる物流の効率化によって、生鮮品以外の食品の小売価格を10%引き下げることができるといわれています。OR、ECRとも、生産から販売まで、従来、縦の系列にあった企業の連携が基礎になっています。した縦系列の企業の情報交換は、在庫削減、販売の機会損失防止といった企業のメリットのほかに商品の品切れがなく、よい品質のものをロープライスで購入できるという点で消費者に満足を提供することにつながります。サービスは、売上増につながつでいる限り目的を果しているわけですが、サービスとコストとのバランスについては、これまで不明確な部分が少なくありませんでした。1ヵ月に受注した商品の数量は同じでも、まとめて受注したか、あるいは、多頻度小口の複数の注文として受注したかでは、物流のコストは大きく違ってきます。仕入れ部門、営業部門といった部門別に原価計算をしていたのでは、こうした違いは把握できません。活動基準原価計算)と呼ばれる方法です。物流ABCでは、人件費、スペース費といった投入要素別の計算ではなく、ピッキング、検品といった活動(アクティビティ)別に原価計算をします。物流ABCでは分解した基本要素となる活動のことを「アクティビティ」と呼んでいます。そこで、物流活動を基本要素に分解して捉えるという入り口の作業のことを、「物流ABC」では「アクティビティを設定する」と表現しています。ピッキング1個の単価を出し、何個のピッキングをしたかでピッキングの総コストを出すといった具合に、それぞれ、アクティビティ別にかかったコストを算出していくわけです。した算出方法なら、受注した商品の総量は同じだが納品回数が違うといった場合、そこにかかったコストの差がはっきりわかり、顧客別にサービスの見直しをはかる手がかりとなります。「ピッキング」をアクティビティとして設定してアクティビティ単価を計算してすると1個あたり7円とします、これは1個「ピックング」を行ったら、そのコストは7円の費用がかかるということです、このようなピッキング専用の「コスト算出のものさし」があれば後は何個処理したかさえわかれば、「ピッキングコスト」が簡単に計算できます。200×7=1400(円)というように算出できます。ピッキングコストの算出事例ピッキングを例にとって、お客様ごとに物流ABCでコストを算出する手順を説明。バラピッキングにかかるコストをもとに1個当たりの単価を割り出します。同様にして、1ケース当たりのピッキングの単価、ピッキング移動の単価を求めます。お客様ごとにそのサービスをどのくらいの数でこなしたかはすでにわかっているのでその処理数にアクティビティ別の単価をかけると、アクティビティ別のコストが算出され、お客様別のピッキングコストがわかります、この方法を利用すれば、受注の数が同じ、つまり売上の数字は同じでも、サービスの内容によってコストが明らかに違うことが数字として明確につかめます。Robotics」で自律走行ロボットが棚を載せて棚だしエリア運んでくる様子。お役に立ててください。わたしたちの生活は、さまざまなモノを生産し、それを消費することで成り立っています。コメントをキャンセルメールアドレスが公開されることはありません。閲覧、有難うございます。クレインテクノの門眞と申します。現在、仙台市を拠点に中小企業の工場を対象として品質改善&設備改善のコンサルをしています。品質改善&設備改善でお困りの方は遠慮なく、『問い合わせ』のボタンから連絡してください。右が会社のサイトです。