サステナビリティ・CSRマネジメントブログSearch:サステナビリティ・CSRマネジメントブログ企業やNPOのサステナビリティ・CSR活動をサポートしていくブログです。※僕の別ブログである「アメリカ・サンダーバードMBA留学ブログ」から転載しました。今回のテーマは、奴隷です。Saleキャンペーンについて説明してくれました。最初は正直ピンとこないかもしれません。人身売買は現在でも行われており、アメリカでは大きな問題になっています。Saleは、Batstone教授ご自身の体験談を機に発足されました。彼が大好きだったインド料理レストランで、ある日火災が発生。アルバイトの女性が焼死。事故究明の過程で、なんと彼女はインドで人身売買で売られ、アメリカに連れてこられていたことが判明。自分の身近に人身売買が行われていたことにショックを受けます。自分の足で赴き、実態を把握していきました。嫌がる子供を、業者が力づくで拘束し、連れ去り、その「奴隷」は、アメリカなどでも「販売」されているということ。Saleを立ち上げます。このNPOは複合的なアプローチをとっています。人身売買フローについての、膨大なデータベースを構築します。現在は、当局とともに取締を強化しています。同時に、人身売買についての認知を高めるため、プロスポーツ選手等とタイアップし、メディアミックス手法によるキャンペーンを展開しています。これらが、デマンドサイドの対策です。サプライサイドの対策も実施されています。年長者には雇用も提供します。基本的に、寄付に頼らない財務体質を作り上げています。自身でベンチャーキャピタルを営んだりもしています。彼の信念は、「寄付や援助に頼る組織は、継続できない」。Saleは、今では、毎月利益を出し続けています。最後の質疑応答の時間で、学生の一人がこう質問しました。「人身売買を扱う社会的機関は今はほかにもいろいろある。どのようにそれらの競合と差別化しようとしているのか?」ビジネススクールらしい質問です。「自組織で全部を実施しようとすると、他の全員が競合になる。自組織の役割やポジションの詳細を定めると、他の全員が協働者になる。Saleは様々な機関と協働して成り立っている。」とても素敵な言葉でした。「企業は、社会問題の何を解決しようとしているのかを、まず考える必要がある。それを見据えてから、自分たちのビジネスを定めることができる。※僕の別ブログである「アメリカ・サンダーバードMBA留学ブログ」から転載しました。僕が留学中のサンダーバード国際経営大学院で出張講義を開催してくれました。今後ますます注目されていくBOP市場(世界の貧困層向けビジネス)について。僕、個人としては、ボランティアベースの活動は、あまり好きではありません。従事者の奉仕の精神に依存しすぎていて、持続可能性がないからです。援助をビジネスベースで実施していくスタイルに対しては非常に興味がありますし、応援していきたいと考えています。Henderson教授の取り組みは、ビジネスベースで実施していこうという発想。講義の中では、その成果と課題について説明がありました。途上国の現地のニーズに対応した画期的な製品をデザインして提供しています。現地に製造販売会社設立という流れです。人体に悪影響のある煙を吸い、現地で多数死傷者が出ている。電気供給がないため、夜に団らん、勉強などができない。残念ながら、持続可能性がまだありません。運営に必要な製品設計、製造、マーケティング、販売などすべてがASUおよび現地大学の教授や学生によって提供されているためです。大学によるボランティア活動の域を出ていません。大学が予算を削れば、おのずと活動は継続できなくなってしまいます。Thunderbirdはビジネススクールなので、この点は僕も含め学生から厳しい言及がなされてました。応援していきたいと思っています。余談ですが、ASUは素敵な大学です。今回、テクノロジー&イノベーション学部の活動を紹介しましたが、そもそも「テクノロジー&イノベーション学部」とは何なのでしょうか。伝統的な学部区分をしていました。学部区分の再編を断行したのです。教授が集まって構成されています。学生のカリキュラムも、これらの学問を横断的に履修することが求められています。大学というレベルで実現している、面白い取組です。ASUで勉強している日本人留学生の数は約100名ほど。残念ながら、年々減少しているようです。ASUでは最先端の社会起業家教育が受けられます。Yaleなどと合わせ、ASUも検討してみてください。配当ソーシャル・ビジネスや社会的起業と言われる世界では、これまで企業が当然のように追い求めてきた「利益」が敵視されるような傾向があります。この利益敵視については、2つのレベルがあります。企業が当期利益を株主に配当することを問題視する(当期利益を利益剰余金とし、再投資することは問題視しない)1の立場をとる方は、そもそも感情的に「企業」「ビジネス」というものが嫌いな方々です。「非営利」という言葉を大切にする人々はこの立場をとります。最近、ソーシャル・ビジネスという言葉が普及するにつれ、1の考えの方々は相対的に少なくなってきているような印象を受けます。「利益の最大化」ではない「健全な利益」が重要なのだと主張しています。「投資家は投資額のみを回収できる。投資の元本を超える配当は行われない」を挙げ、上記の2の利益敵視の考え方が流行ってきています。僕は、2つの理由から、このユヌスの考え方にも疑問を持っています。企業の利害関係者が受け取る「報酬」の中で、配当はそのひとつにすぎません。主な利害関係者の受け取る報酬としては、以下のものが挙げられます。利子や給与は費用として扱われるため、当期利益を算出する際には、すでに差し引かれています。彼らが受け取っている給与は、当期利益には含まれません。給与報酬を上げれば、費用の額が大きくなり、利益にはなりません。債権者や経営陣、従業員は報酬が得られるのに、株主だけが報酬を受け取れないという、非常に不公正な状況を生んでしまいます。株主もコストを負っているファイナンスの世界で、株主への配当金や債権者に対する利子の支払いを「資本コスト」と呼びます。これは、ものや情報を購入したり、従業員を雇ったりした場合にコストが発生するように、調達したお金にもコストが発生するという考え方からです。企業はコストを負って資金を調達し、それを投資して売上を得ています。その投資リターンと資本コストの差額が利益になるわけです。(議論の単純化のため、その他のコストは無視しています)この原則から考えると、ユヌス氏の発想は、株主を大きく苦しめます。投資からのリターンを得られず、その投資は純損失を生んでしまうからです。資本コストという考え方を理解しているはずです。同様に株主に対してもリターンを認めるべきだと思います。一方で、ユヌス氏のグラミン銀行は、多くの大企業からの投資を集めることができているのも、また事実です。中小企業が同じことをすることは2つの理由からかなりハードルが高いのです。1つ目は流動資産の問題です。大企業は手元に流動資産が多く、ソーシャル・ビジネスへの投資に要した資本(株式発行や借入れ)への資本コストを、その投資リターン以外から支払うことができます。資金に余裕のない中小企業は、投資リターンが得られないと、資本コストの支払いができなくなってしまい、資金繰りが回らなくなってしまいまうのです。2つ目は投資目的の違いです。大企業はソーシャル・ビジネスへの投資を一種のCSR活動、広義のブランディング、マーケティング活動として位置付けることができます。ソーシャル・ビジネスへの投資は、メディアなどが「無料で」宣伝してくれます。企業イメージや製品イメージが向上し、販売促進にもつながります。そのためCSR投資を一種のマーケティング予算として捉えることができます。本業として扱わざるをえません。会社の財務状況を悪化させてしまいます。他の中小企業を市場から排除してしまう構図を生んでしまっています。「企業が当期利益を株主に配当することを問題視する」という考え方については、アメリカでも賛否両論があります。彼らのモチベーションを下げてしまう、という意見も出ています。ユヌス氏が、社会への(=事業への)再投資を願ったうえで上記のように定義をした考え方には理解をします。利益を上げにくいソーシャル・ビジネスの世界で、利益志向ではなく、ミッション志向でないと、事業の継続が難しいということも理解できます。利益を「健全な利益」と「悪徳な利益」に分類することも容易ではありません。ミッション志向で事業を行った結果、生じた利益を配当したとしても、その企業はソーシャル・ビジネス(社会企業)と呼んでいいと考えます。プロフィール夫馬賢治。サステナビリティ・コンサルタント。株式会社ニューラル代表取締役。プロジェクト」参加、リクルートチームプロジェクトマネージャー。Management)卒。