jfluteの日記http://d.hatena.ne.jp/jflute/20180116/microzaraki※反対語(!?)となる「マクロマネジメント」の重要性を語っています。BizHint...わりと自然とやっていたようなことでもあれば、時に忘れてギャップを生んでいたような気もするので、これ非常に勉強になりました。先のブログでも、限定的なマイクロマネジメントは、ちょうどこのSL理論に基づくことかもしれないです。今日は、個々の教育的な面での話ではなく、このSL理論を、「(会社の)組織作り、もしくは、チーム作り」でも通じるところはないだろうか?ちょっと考えてみました。それ以前に、目指してるもの同じ?とちょっとその前に...そもそも、その組織やチームの目指す姿、みんなで意識が合ってますでしょうか?どこを目指しているのか?がバラバラであれば、SL理論以前に個々の行動がバラバラになるのは当然です。組織やチームのリーダーが、「こういうのを目指していきたい!」と発信していくことが大切です。みなで目指す方向を話し合うにしても、組織やチームのリーダーが、その話し合いのファシリテーションしないと、何も始まりません。完全に浸透したかどうかは置いておいて、目指す方向性は明確になっていると仮定しましょう。※組織やチームとつどつど書くの大変なので、ここからは「チーム」で統一しますね。チームと書いてあっても組織も含みます。いうように、成熟度のレベルが大きく四つ分けられています。同じようにチームにおいても、成熟度というのがあるはずです。求められる、ということになります。ST理論と言えるのかもしれませんね(^^。S2と大きく密接しながらも、チームならではな要因で決められる部分もあります。S2と低い水準になりやすいのは当然で、S4的な思考への適用を個々に推進する必要があります。一方で、各人がS4的なポテンシャル持っていたとしても、チーム(集団)となると行動を控えてしまうこともあります。それは会社への信頼、チームメンバーへの信頼、明確でないポリシーから来る行動の迷い、などなど、様々な阻害ポイントがチームには存在します。S2に対する判断というのは、個人個人の成長を促進させるものもあれば、チーム全体としての成長を促進させるものもあり、非常に多様的であることを念頭に置きましょう。常に良いという判断はないさて、SL理論を見るとわかるように、S1のときに判断とS4のときの判断では、大きく180度違うことがわかります。チームにおける判断で照らし合わせると、非常に細かくケースバイケースになることでしょう。いう判断があるとしましょう。向いていない判断Aは、S1だけじゃなくS3でも復活。判断Bは、S2だけじゃなくS4でもまあまあ。ややこしくしています。単純にレベルに比例or反比例する判断も多いでしょうが、そのレールに乗らないのもあるように思えるからです。いずれにせよ、「常に良い」と思われる判断は存在しません。良いも悪いも決まります。それでうまくいくこともあれば、ギャップを生むときもあると。数少ない成功経験、もしくは、分析できてない成功経験から、「こうすればいいんだ」と判断すると、痛い目に会うわけです。認識のズレによる悲しみさらに、これは悲しみも生みます。そもそも、いまチームの成熟度のレベルはいくつでしょうか?そのレベルの認識はチームメンバーで同じでしょうか?もし、認識がズレていると...「いまはS2だから判断Bをやろう」と思ったら...「いやいや判断Bとか、うちのやることじゃない(S3だから)」という風に、逆の評価を受けてしまう可能性もあります。いうのは、正しかったかどうか?すぐにわかるようなものでなければ、そもそも結果が明確になるようなものでもありません。論理的なプロセスで評価するしかないとも言えます。成熟度まで立ち返ってコミュニケーションが取れれば、「そこの認識が違ったんだね」と建設的になれますが、その意識が薄く、かつ、コミュニケーションも少ないと、各々が(密かに)思っている状況判断だけで、評価や信頼を決めてしまう可能性もあります。先のブログの「僧侶」のようになってしまう可能性があるのです。昨今、これによるモチベーション低下、そして、転職のきっかけというのが多いような印象です。良かれと思ってやったことが悪意とみなされた時、そのショックは大きいものです。いまどのフェーズか?そして、これが難しい。SL理論の方でも、個人の成熟度を測るのは難しく、かなり「感覚的そして経験的な判定」になるでしょう。チームに関しては、複数人における挙動なので、さらに、その判定は複雑なものになるでしょう。なんていうこともあるでしょうからさらに複雑です。なんだか正確に測るのは無理なような気もしますが、それでも...みんなで話して求めるか、リーダーが考えるかして、理想としているチームの姿に対する「感覚的そして経験的な判定」をすること、それが大切でしょう。それを共有することがまた大切です。S1,S2であることを認めることも困難です。「えっ、おれらそんな仲悪い?」って、認めたくないものですし、なんか喧嘩売ってるように捉えられてしまう可能性もあります。そもそもS4ってどういう状態なのか?もっと良いチームとはどういうものなのか?期待値を知らなかったらお話になりません転職して見に行く...は本末転倒ですから...勉強会などに行って、他社の人や他社のことをよく知っている人などによく聞くのが大切でしょう。それがデフォルトだと思っておくくらいで丁度良いです。...判定は、完全に正確でなくてもいいでしょう。その分、判断も正確でなくてもいいでしょう。思ったから判断B」というように...状況への意識を積み重ねていくことで、その精度が高くなっていくことでしょう。確保されている必要があります。周りは、分析とコミュニケーションで理解を示すもっともっと気軽に、チームでチームのことを話す機会を持つ、これが前提となるでしょう。理想指向チームビルディング?さて一方で、またちょっと別の選択肢もあるかもです。現状がS1だろうがS2だろうが、S4に適した判断しかやらない、S4に適した判断しか評価しない、というやり方。現状とのギャップは出ますが、S4への強い意識を繰り返し学習させることで、S4に到達させる手法と言えるでしょう。なによりも施策として単純です。理想指向チームビルディングと名付けました。S4に到達するまで時間が...短縮されるか?長く掛かるか?そこは不安定で、ギャンブル性の強いやり方とも言えると思います。S4に向いている人が集っているかどうか?は大きなポイントでしょう。個々がS1,S2気質だらけであれば、永遠にS4に到達しない可能性もあります。現状とのギャップで、メンバーがつぶれてしまう可能性もあります。チームはS2の状況だとして、とある問題が発生して、S2向きの判断Bであれば直近で丸く収まるが、S4向きでS2は不向きの判断Cだと大事故になりそう。その大事故の責任を誰が取るのか?その判断をしようとしているメンバーは迷うでしょう。そのメンバーが取るとなれば、メンバーは自然とチームからはいなくなるでしょう。(いまは売り手市場、別の会社に行くのは簡単です)「そういうときでもS4向きの判断で良い!」と太鼓判を押してメンバーの心理的安全を確保しないと、この「理想指向チームビルディング」は成り立たないでしょう。そのファシリテーション自体は、強い権限を持っている人がやってあげる必要があります。(これ自体はマクロマネジメントと言えるでしょう)もともとメンバーは自然と、(ある程度)状況を踏まえた判断をしようとしますし、大抵の会社は目の前の成果が評価されます。コントロールがあまり必要なさそうに見えて、実は強いコントロールが必要なやり方です。このやり方を採用するのであれは、もっと深い議論をしていったほうが良いでしょう。理想指向チームビルディングというのもあるかもしれません。(自然と)ハイブリッド的になる可能性もあります。「理想指向チームビルディングの罠」だけには気をつけましょう。段階指向の感覚を研ぎ澄ます昨今では、多くの事業会社で、「自由」と「責任」をキーワードとした、「自己組織的なチーム」を目指すことが多いです。jflute自身も、今までの経験から、SIerにいたときも、事業会社にいたときも、そういったムードのチームで仕事をすることが多く、その方が圧倒的に居心地が良いと感じていますので、そこを目指している現場があれば、ぜひそういったチームになるように協力したい、と考えているのですが、そこに到達するまでのプロセスでは悩みます。近づくためには現時点ではその判断の方が良い、そんなジレンマな局面もあるからです。していましたが、SL理論を応用することで自分の中で解釈することができ、その判断に対して自信を持つことができましたし、一方で、それを成り立たせるためにするべきことがある、そういう風にも感じ、色々と考えさせられました。同じように悩んでいる人はいないでしょうか?...すべての判断は、相対的であるということを念頭に、段階指向の感覚を研ぎ澄ましたいなと。メンター制度を導入する会社が増えてい...2018-02-07デザインの一貫性と皆で決める納得感こちらの記事が印象的でした。再開したディズニーシーにはてなブログをはじめよう!jfluteさんは、はてなブログを使っています。ブログを報告するスターをつけました引用をストックしましたストック一覧を見る閉じる引用するにはまずログインしてくださいログイン閉じる引用をストックできませんでした。再度お試しください閉じる限定公開記事のため引用できません。