するカートに商品は入っていません。本誌掲載の論文をPDF形式でご購入いただけます。各論文にある「PDFをカートに入れる」をクリックすると、カートに商品が追加されます。play(ストアによっては販売開始のタイミングが異なるためお取り扱いがない場合もございます。「企業の成功を左右するのは人材である」ことは多くのCEOが心得ている。その人材のマネジメントを担当する人事部門は、ともすれば管理的な面ばかりに目が向きがちで、部門の責任者であるCHRO(最高人事責任者)に不満を持つCEOも多い。した現状を変えていくのはCEOの大切な仕事であると本稿の筆者らは訴える。執行役副社長いまだ多くの日本企業が旧来型の慣習に囚われている。なかでも、人事面ではその傾向が顕著である。年功主義はその典型だ。社員の成果を点数化して評価する仕組みは一般的だが、個人の能力を点数で測ること自体が不可能である。決められた制度によって社員を管理するのは手間もかからず、人事部門にとって都合がよい。教授いま、人事部に関する不満が、特に米国において幅広い人々の共感を呼んでいる。人事部が管理のための定型的な業務ばかりを重視し、ビジョンや戦略を持たないことが、その要因の一つだ。経済状況や労働市場の状況に左右されがちで、人事部はその時々で経営陣から重視も軽視もされる。そのような状況に振り回されるばかりでよいのだろうか。本稿では人事部が専門知識を活かし、長期的な戦略を描く必要性について論じていく。変化が速く、人材の流動性も高いインターネット業界では、伝統的日本企業が抱える従来型の人事制度に固執しない企業が多い。そんな中、創業18年目のサイバーエージェントは終身雇用を標榜する。新しい企業は新しい人事制度が導入しやすい。かかわらず、多くの伝統的企業が抱える人材と進むべき新事業のミスマッチに苦しむ中、同社はなぜ終身雇用を重視するのか。調査研究や他社の輝かしい成功事例を聞きつけると、手当たり次第に導入したくなる「シャイニー・オブジェクト症候群」に、あなたの会社の人事部は陥っていないだろうか。効果も出ない新しい概念に振り回されないためには、自社の抱える課題の解決につながるかどうかを冷静に見極めなくてはならない。新しい事業を生み出す企業に共通するのは、いずれも型通りのビジネスに囚われず、自社や業界全体に蔓延する構造上の大きな問題を解決しているという点である。そのような解消すべきボトルネックを見極めることは難しく思われるかもしれない。50社以上の中小企業の調査と研究の結果、成功するためには5種類のボトルネックのいずれかを解消すればよいことがわかった。それは、(1)時代遅れになっている購入体験や使用体験、(2)主たる勘定項目でありながらも不要にできる項目、(3)顧客が負う重大な経済的リスク、(4)無気力またはやる気のない従業員、(5)製品・サービスの有害な副作用、である。本稿では事例を挙げながら5つのボトルネックについて解説するとともに、その解消法について論じていく。欧米企業の多くで、途上国で設計した製品やサービスをグローバルに展開するという「リバース・イノベーション」のメリットが認識され始めているにもかかわらず、成功例がごく少数に留まっているのはなぜだろうか。背景を見誤っており、そのためにリバース・イノベーションの落とし穴にはまることが多いからだ。本稿では、実際に途上国向けの車椅子を開発し、それを米国でも発売したマサチューセッツ工科大学チームの知見も交えつつ、落とし穴を避け、新興国での製品開発に役立つ設計原則について解説する。バッガ従来、ブランドのポジショニングと業績は異なる指標によって分析されてきた。前者は手頃な価格対プレミアムといった二項対立によって、後者は市場シェア、成長率、収益性などに基づいたマッピングがされていた。筆者らが開発した「C-Dマップ」を用いれば、ポジショニングと業績の関係を4象限から成る一つのマップ上で表現することができる。本稿では、C-Dマップで新たに定義された4つのブランドポジションについて解説したうえで、各ポジションで利益を最大化するために取るべき打ち手が提示される。