藤井:MBOは本来であれば「自分で立てた目標に対して自分で実行する形で、自己管理をしながらやっていきましょう」といったツールなのですが、最近は上から押し付けられた数字が多いですよね。その時点で破綻しているのかな、とは思います。言えば、これだけ変化が激しい世の中では、戦略の方向転換に合わせて即時に個々人の目標も書き換えなければならないわけです。半年や1年に一度の査定時にしかあの用紙を見ないというような(笑)、そういった状態であれば、これは運用がまったく出来ていない、としか言えない。荒木:たとえば「売上目標3000万円」という数字が降ってきたとき、何を考えるかだと思うんですね。普通の人は、3000万円をどのように達成するかというところから考えます。3000万円ありきで、それをどのように達成するかというシナリオをずっと考える。それを考えるのが自分の使命だと思っているんですね。本当はいったん立ち止まり、「3000万円って何?なんで3000万円なの?」というようなことを考える必要があるのだと思います。自分をとりまく環境や自部門の戦略などを勘案すれば、「これだけリソースを張っているのに3000万円だけでいいの?」とか、「なぜ利益ではなくて受注金額を目標にするんだろう?」とか、色々と問いが浮かぶはずです。それを、とにかく「3000万円どうしようか」と考えて、「まず500万円分はあいつに任せて・・・、あとは2人採用して・・・」となるのは思考停止状態と言われても仕方ない。戦略について考え、深め、その背景を理解する、というコミュニケーションが現場の中でどれだけなされているかの問題ですよね。いう文化がないと、伝えやすい数字だけがひとり歩きし、それが上意下達で届いて終わりになってしまう。戸津:言われた3000万円を作ることが自分の役割だと感じてしまうんですよね。一方では、ある種の自己否定、自社の否定にもなりかねませんよね。以前の私もホールディングスから幾らと言われるとですね・・・(一同笑)、正直なところ、それを疑うことはあまりありませんでした(笑)。どこまで前提を疑うかというのは、自分への期待役割や経営への信頼がどこまであるかにも依存するでしょうが、ただ、情報量の差のようなものはあるのでしょうね。私の情報量であれば、誰かのMBOにある「3000万円」という数字について、必要性や背景を全体から捉え、すぐに説明できます。「あなたの部署はこれぐらいです」「あなたの店舗はこれぐらいです」「あなたのチームはこれぐらいです」と言われた部課長クラスの全てが、そこまでの説明ができるかというと、心もとない。中央集権の経営の中では、彼らが口にするかもしれない「全体の予算や方針がこれこれこうだから、我々はこの数字を目指すんだ」という説明は経営への信頼の証かもしれない。それを戦略思想の不在と考えるとすると、すごく自己否定的になってしまうのではないのかなと。井手:「経営を疑う」というより、「自分の身を守るために、しっかりと議論する」ことが必要なのだと思います。我々コンサルの場合ですと、お題を受けたときにはそのお題自体を疑ってかかるという作業を並行して始めます。「業界2位の当社が1位になるためにはどうすれば良いですか?」というお題が投げかけられたとき。それはそれで解を考えます。「この業界で2位の会社が1位になることにどんな意味があるのかな?」という問い自体も考え直さなければいけない。規模が大きく効く業界であれば1位になるということにもひとつの意味があるとは思います。規模でなく、たとえばドミナントで密度の方が効くという話であれば、経営陣のそうした思考回路をまず外さなければいけないかもしれない。そんな風に、コンサルには貰ったお題を再定義する仕事があるわけです。加えて、お題を再定義する作業は、勝手にやってしまっては駄目なのです。なければ、「言ったとおりにやっていないじゃないか」ということになるからです。期待に応え、かつ本当の意味での成果を上げるためには、やはり背景理解が欠かせない。「シェア1位」以前に、最初のお題が“3000万円”の場合もあります。そこで、「なぜ3000万円なのでしたっけ?」と、設定されたお題の裏側を聞いて初めて、実はシェア1位という本当のお題を引き出せたりする。それでようやく、「シェア1位で本当に良いのでしたっけ?」という話が始められます。そこから初めて目標に向かって何をするかという思考がはじまります。目標を自分のなかにインストールする際、上司が持っている本当の思いを暴きにいくということをしないと自分の身も守れません。藤井:そのミニチュア版として、上司と部下のあいだにも同様の会話があるべきということですね。井手:そうそう、そうなんです。上司を立てるくらいの気概を持つ(井手)荒木:逆にその弊害というか、マイナス面はないでしょうか。妙に目標をこねくり回してしまったり、変に理屈っぽくなってしまったり。質問はいっちょまえだけど、その質問に何か意図はあるのかとか(笑)藤井:言われたことを単に疑えばいいという話でもありませんよね。その辺のバランスをどこでとるかがポイントになる気がしています。言う前に早く動け」と。このあたりのコミュニケーションのあり方について、なにかお考えはありますか?藤井:自分の目標に自分で納得出来ないと、本気で頑張れないですよね。「そんなのどうせ無理無理」という感じになってしまって。自分のなかで「ああ、そうか。それならやっぱりこれはやらなきゃな」となるためには、「何故3000万円なんですか?」という質問は健全かなと思います。自分がコミットしたいから聞くのであれば健全だということですね。やりたくないからなんとか理由を探して「どうしてですか?」と聞くのとは違うかなと。井手:私も目標を自分のものとするためには避けて通れない通過点という気がします。ここは、コミュニケーション力のほうが大切ですね。詰問調で「なんでですか?」なのか、「自分のものとしたいので教えてください」なのか、あるいは上から目線で「3000万円ぐらいで良いんでしたっけ?」なのか・・・(笑)私が前職で意識していたのは、先ほどの「戦略を自分のものにする」といったようなことを、二つ上の上司の視座から考えてみようとすることでした。仮に上司が偏った解釈をしていると、偏った情報が入ってきてしまう。自分までそれを再現しようとすると更に偏ってしまいますよね。そこで二つ上・・・、三つ上でも良いのですが、せめて二つ上ぐらいの考えまでは、「今置かれている環境はこうで、こうしなければいけない。それであそこにソースを張らなければいけないということだな」ですとか、「事業ポートフォリオ的に考えると、この辺でそろそろ利益重視に切り替えて、いかにコストをかけないかについて考えていこうという話だな」ですとか、そういう視点で考えてみる。上司の悩みを理解しようとすると、おのずと正しい解が見えてきます。その結果として、よくある“俺の直属の上司ダメ論”みたいな話に陥るのは不健全です。私は、「上司を育てるのは部下の役割の一部」と考えています。部下の目線から、上司を上司らしく振る舞わせなければいけない。上司の上司が部長だとしたら「部長としてはこのあたり、どのような思いで仰ったのですかね・・・」などと問いかけ、一緒になって考えていけばいいのではないでしょうか。戸津:そんな人に囲まれたい(一同笑)。井手:そういう部下は「この上司を担ぐかどうか」をシビアに考えていますよ(一同笑)。Osaka現在、予定されているイベントはございません。されているイベントはございません。【WEBセミナー】オンラインクラス体験セッション現在、予定されているイベントはございません。