「ジンさん、お疲れ様。大森さんも結構忙しいようですよ。大森さんは、商店街の副会長をしていて、実質的なリーダーをしているので、しょっちゅう集まりにでなくちゃいけないとぼやいていた。震災で途中になってしまったんですが、そろそろ再開する準備を始めたところです。すると、今日は、その了解を取っているかもしれませんね。「ますます難しい状況での対応になるわけですね。商店街の一番難しいところは、個店に協力して貰うという根本的な部分で足並みが揃わないところなんだ。個別の事業でどう戦っていくかというテーマを考えましょう。競争戦略と言えばこの人です。位置づけとしては、全体戦略から事業戦略へ移行しています。戦うか、という段階となっています。再度振り返ってみましょう。これまでは全社戦略が続いていました。全社戦略の中で、事業をどう選択するのかという視点が「アンゾフの成長戦略」であり、事業をどうミックスするのかが「BCGのPPM」や「GEのビジネス・スクリーン」でしたね。それらの選択された事業では、他社に対してどのように競争優位に立つかという視点での戦略が必要になります。その代表格が、ポーターの「競争戦略」となります。関係はわかりましたでしょうか。ハーバード大学史上最年少での正教授となったとの記載がありますので、何歳だったのか計算してみました。1947年生まれで、1982年正教授となっていますので、35歳ということでしょうか(雑学ですね)。ポーターは、競争優位に立つための戦略パターンを「3つ!!」だけ挙げています。3つの内のどれかを選択するというのです。戦略とは単純化と言えるのかもしれませんね。上がポーターの唱える3つの戦略(集中戦略が二つに分かれている点は別途説明いたします)の全容です。「他社より低いコスト」が戦略目標となります。この戦略は、業界でのトップ企業が取るべき戦略であるというのが通説です。規模型事業において、大規模で先進的な設備へ集中投資を行い、大量生産体制を取り、赤字覚悟で高いシェアを確保することで実現します。トップシェアを取ることで、大量生産による低コスト化(規模の経済※1といいます)とノウハウの蓄積による低コスト化(学習曲線※2)の相乗効果でコストにおいて圧倒的な優位性を獲得できるという戦略です。生産量が増えると(規模拡大)固定費が相対的に小さくなり結果的に製品1個あたりのコストが小さくなるという考え方。同じ製品をたくさん作ることにより、生産に関わる労働者の熟練や作業の標準化、改善などのノウハウで累積生産量に反比例してコストが下がっていくことを表したグラフの曲線を言う。「他社にはない特異性」が戦略目標です。業界2番手企業などがとるべき戦略です。何を持って特異性とするか、ということが問題になりますね。ある間違いとしては、自社では特異性があると思っていても、顧客が認識していないということがあります。デザイン、ブランド、サービス方法などを追求することになりますが、どれをとっても、それを購入し、使用する顧客が他社の競合品や類似品に比べ、価値を感じなければ差別化戦略は成り立ちません。簡単に模倣されるようなものではすぐに追いつかれてしまいます。差別化が功を奏すると、安値にしなくても売れるチャンスが増え、相対的に高収益が見込めることになります。うまく流れに乗ると熱狂的なファンを得ることも可能になるでしょう。女性用バックやファッションブランドの世界では特に顕著ですね。GUCCI、PRADA、FENDI・・・この世界では、コスト・リーダーシップ戦略は必ずしもトップ企業の戦略ではないようです。「特定の領域への経営資源の集中投資」が戦略目標です。中小企業や新しい企業がとるべき戦略と言われます。重要なのが、ターゲットとする市場や製品・サービスが明確に分けられていることです。自社では、集中しているつもりでも、顧客にとっては一つの選択肢としてしか映っていないと結局は大きな全体市場での競争にさらされることになります。この集中戦略も、絞り込んだターゲット市場の中では「コスト」か「差別化」に分けられるというのが、ポーターの主張です。これが、集中戦略の中が二つに分かれている意味となります。