自ら切り開き、更なる高みへ向かう丸紅を実現します。新たな成長領域、新たなビジネスモデルに挑戦していきます。2019年4月に社長に就任しました柿木真澄です。社長として改めて社内外と対話をする中で、「丸紅への期待」の大きさをひしひしと感じています。「丸紅への期待」は私たちの存在意義そのものです。私は「商社は世の中のギャップを埋め続ける永遠のパートナー」だと考えています。地理的なギャップを貿易で埋めてきたのが20世紀。21世紀に入ってからは、将来的な価値と現在の価値のギャップを投資で埋めてきました。今、丸紅グループが目指しているのは「見えにくい未来と現在の間のギャップ(社会課題)」を埋めることです。ここ数年、経済も、技術も、政治状況も、急激に変化しながら新しい時代を迎えています。新しいギャップはこういった未来が見えにくい世の中において生まれてきます。それらギャップの位置や深さを知ることは簡単ではなく、また、ギャップ同士が突然つながったり切れたりもする、なかなか難しい時代になりました。「丸紅への期待」は、このような時代においても「常にリードオフマンであり続けること」だと考えています。リードオフマンとは、チームやグループを先頭に立って引っ張っていく人のことであり、丸紅という会社が、世の中を引っ張っていく存在であり続けるということです。丸紅グループは、社会の課題や顧客の課題を先取りして時代が求めるソリューションを創出することにとどまらず、社会や顧客の夢をも先取りし、共に夢を創造・実現していくことを目指します。全社員に伝えている、そのためのキーワードは「チームワーク」です。誰ひとりとしてムダな人がいない、走れるチーム。一人でも斜に構える人がいたらダメです。熱くならない人がいてもダメです。チームで考え、行動し、創造する。失敗をしても、その失敗をどうにもならない危機的状況にしない。敗者復活の場を設け、人財を育てる。丸紅がそんな会社であれば、私たちはギャップを埋め続けるリードオフマンとしての期待に応えられるはずです。platform』を定めました。あらゆる壁を突き破るタテの進化とヨコの拡張により、社会・顧客に向けてソリューションを創出していく姿勢を改めて示したものです。2019年5月、この在り姿の実現に向けた1stステップとなる中期経営戦略GC2021を公表しました。既存事業基盤の強化による持続的成長と10年先を見据えた新たなビジネスモデル創出による爆発的成長を同時に追求し、商社の枠組みを超える価値創造企業グループを目指します。丸紅の2019年3月期の連結純利益は2,300億円を超え、前中期経営計画GC2018の目標を達成するとともに、2期連続で最高益を更新しました。現在の丸紅の収益力、財務基盤は、丸紅が発足してからの160余年で最高の位置にあります。これから先は未知の世界です。重視した経営を推進することが最も相応しいと考えています。「公正にして明朗なること、進取積極的にして創意工夫を図ること、互いに人格を尊重し親和協力すること」、この言葉ほど今の時代に相応しく、持続的な企業価値の向上に繋がる言葉はありません。この社是を追求することこそが「丸紅への期待」を生み出し、私たち丸紅の存在意義や目指す方向性を明らかにすると信じ、社長として全力で取り組んで参ります。platform』を定めました。platform』とは何かを噛み砕いて説明すれば、これまで丸紅が築き上げてきたビジネスや組織の仕組みの抜本的な変革です。丸紅は、これまでトレードから事業投資へとビジネスモデルを変えながら、社会や顧客にしてさまざまな形でソリューションを創出・提供することで成長してきました。激変等により、従来のような商品軸を中心とした縦割り組織のやり方では、早晩課題に対する答えを提供できなくなる可能性や、更には既存ビジネスモデル自体の陳腐化や保有資産の座礁資産化リスクなどがあり、このままでは丸紅の存在意義を問われかねないという大きな危機感を抱いていました。そこで、丸紅グループ全体としてさまざまな変化]が起こり得る時代にどのように向き合うのか、脅威をどのように丸紅グループの機会に変えていくのかを討議し、抜本的な変革に向けた取り組みを開始しました。platform』は、この変革のスタートに際し、丸紅グループの存在意義を明確化し、グループ一丸となって永続的に企業価値を高めていくことを内外のステークホルダーに示した、丸紅グループの意志であり、コミットメントです。platform』の策定に際しては、経営会議はもちろんのこと、ビジネスの現場で丸紅グループならではのソリューション創出に取り組む社員それぞれとも対面で議論を重ねました。これまでの商社の枠組みである商品軸を中心とした縦割り組織のやり方で各ビジネスモデルを構築してきた社員に対しては、現在のビジネスモデルがいつまで続くと考えるかなど、率直な議論を重ねました。各現場からは、現在のビジネスモデルはあと2-3年続く、4-5年続く、10年は続くとの声が聞こえても、10年後も更に続くと確信が持てるビジネスモデルは多くありませんでした。そこで、私はすべての丸紅グループ社員に対し、これまでの延長線上から脱却し、丸紅グループ全体での価値創造について考え抜き、失敗を恐れずに挑戦して欲しい、これまでの縦割りの組織から飛び出す挑戦を推奨する、と日々発信し対話を続けています。platform』の「platform」は世界的規模でさまざまな価値を掛け合わせて新たなビジネスを作り出す場所です。丸紅グループそのものが様々な事業が統合された巨大な一つのプラットフォームとして、時代が求める社会課題を先取りし、タテの進化とヨコの拡張により社会・顧客に向けてソリューションを作り出すことを目指しています。古臭い組織を打ち破り、これまでの常識を乗り越えて新しいビジネスに挑む―-新たな成長領域、新たなビジネスモデルに挑戦する丸紅グループを実現します。crossvalueplatform』の推進、長期的な企業価値向上を目指す中での1stステップと位置付けています。10年後の在り姿の実現に向けた各事業領域の戦略については、既にマネジメントと各現場で討議を重ね共有されており、GC2021は、その戦略の実行ステージであることから、「計画」ではなく中期経営「戦略」としています。フリーキャッシュ・フロー、ネットDEレシオ、ROEなど、修正計画で掲げた定量目標を達成しました。着実に強化されており、GC2021における新たな挑戦に向けた準備は整ったと考えています。GC2021では基本方針として、「成長の土台となる強固な財務基盤の構築・維持」を大前提とし、既存事業基盤の強化による「持続的成長」と、10年先を見据えた新たなビジネスモデル創出による「爆発的成長」を同時に推進することを掲げています。この「持続的成長」と「爆発的成長」を同時に推進・実現するために、これまでの丸紅にはなかった3つの成長ホライゾンという新たな概念を導入したことが、GC2021の一つの特徴です。「ホライゾン1」では、既存事業の充実により、「持続的成長」を支えます。具体的には、CAPEX※を用い、現在保有する資産の耐用年数を延ばすなど、既存事業の価値の維持・増強による収益向上に取り組んでいきます。「ホライゾン2」では、既存事業の領域において、丸紅グループならではの戦略を追求することで、「持続的成長」を支えます。各営業本部それぞれの在り姿と戦略立案は、既に2018年の段階で完了しており、現在は実行ステージにあります。この戦略実行における既存事業領域の新規投資がまさに「ホライゾン2」に該当します。「ホライゾン1」と「ホライゾン2」は、GC2021実行期間内の収益の柱であり、丸紅グループの「持続的成長」を達成するための収益ドライバーと位置付けています。「ホライゾン3」では、2030年に向けた「爆発的成長」を目指します。Space」という概念を設定しました。Space」は、丸紅グループが現状では取り込めていない成長領域、新たなビジネスモデルを示しています。Space」は丸紅グループの未踏領域ゆえに、GC2021実行期間内での利益貢献が難しい可能性も考えられます。2030年に向けた「爆発的成長」を実現するため、大きく飛躍する可能性がある成長領域の開拓に真正面から挑みます。この「ホライゾン3」で爆発的に成長したビジネスは、その後、「ホライゾン1」と「ホライゾン2」の対象である既存ビジネスとなり、充実と拡大に取り組んでいくことになります。Space」のビジネスに挑戦していきます。このように各成長ホライゾンにおいて、常に時間軸が異なる新たなビジネスモデルに挑み続けることで、単年のみではなく、10-30年後の丸紅グループの長期的な価値向上を追求していきます。体制面でもこの時間軸の異なる3つの成長ホライゾンを推進するために機構改革を行い、人財(組織)の配置や、キャッシュ・フロー配分などを明確に定め、既存ビジネスの強化と新たなビジネスモデルの創出を進めていきます。既存投資案件の価値を維持・向上するための追加的な設備投資。Q3成長に向けた資本配分方針はA3成長ホライゾンに応じた資本配分により、キャッシュ・フロー極大化に向けた正のサイクルを実現するGC2021では、長期的な企業価値向上に向けたキャッシュ・フロー経営の一層の強化を図ります。キャッシュ創出の根源となる基礎営業キャッシュ・フロー※の極大化を追求し、3カ年累計で1兆2,000億円の基礎営業キャッシュ・フロー創出に取り組みます。資本配分では、3カ年累計の株主還元後フリーキャッシュ・フローを黒字化(+1,000億円以上)し、債務返済に充当することで、財務規律を維持して財務基盤の更なる強化を進めます。これにより、2021年3月期末の目標値であるネットDEレシオ0.8倍程度を2020年3月期末に1年前倒しで達成し、GC2021の終了年度である3年後の2022年3月期末には、ネットDEレシオは0.7倍程度まで改善する見込みです。成長への資本配分については、GC2018から一貫していますが、新規投資とCAPEXを戦略的に厳選していく方針を継続します。そのうえで、約9,000億円程度を以下の3つのホライゾンに配分していきます。既存事業の充実を図るための必要不可欠な支出として2,000億円を配分。既存事業領域の戦略を追求し、基盤の強化・拡大に向けた新規投資として5,000億円を配分。Space」に新規投資として2,000億円を配分。このような時間軸の異なるキャッシュ・フローの創出を目指すアプローチにより、成長への資本配分が基礎営業キャッシュ・フローの極大化に繋がり、それが投資余力を更に拡大するという正のサイクルを実現していきます。※基礎営業キャッシュ・フロー:営業キャッシュ・フローから営業資金の増減等を控除したもの。Q4GC2021における新規投資に対するスタンスは?A4SPP:「Strategy」×「Prime」×「Platform」GC2021では、丸紅グループのすべてのビジネスモデルに共通する基本的な考え方として、新たな事業指針『SPP:「Strategy」×「Prime」×「Platform」』(以下、「SPP」)を策定しました。「Strategy」とは、在り姿と現状のギャップを埋めることと定義し、戦略ありきを徹底することを改めて示したものです。「Prime」とは、すべての事業において、丸紅グループが主体的に事業戦略を実行していくことを示したものです。単なる投資として案件に参画するだけでは、社会・顧客の課題に対する答えを創出する機会も限定され、自ずと成長余力にも限界がきてしまいます。ゆえに、丸紅グループ自らが主体的に戦略を考え、実行し、事業価値向上を追求していくことを「Prime」として掲げました。マジョリティ投資に限定するものではなく、案件が大き過ぎる場合には、理解し合えるパートナーと相互補完にて事業に取り組むことで主体的に事業価値向上に取り組みます。この「Prime」は、ビジネスの現場で各事業に取り組む丸紅グループ社員の案件や仕事に対するやる気を上げる重要な要素であると考えています。「Platform」は、丸紅グループの「Platform」を活かして大きなビジネス展開に繋げていくことを示したものです。Space」では、丸紅グループにとどまらず、社内外のさまざまな知との掛け合わせにより、新たな価値を創造する必要があると考えています。拡がりが見込める事業を「Platform」として、その事業体によるM&Aの推進、自立的成長による拡がりや発展を追求し、長期的な収益拡大に取り組みます。この新たな事業指針「SPP」を、役員・社員を含めた全員に共通の価値観として浸透させたうえで、「SPP」に基づいた新規投資の厳選と、既存事業の強化および回収・資産リサイクルの促進により、丸紅グループ全体の事業ポートフォリオの価値最大化を目指します。Space」の開拓に挑むGC2021では、各営業本部がそれぞれの戦略を追求し、新たな価値創造を実現していくために、あえて成長戦略としての重点分野を設定していません。これはGC2021策定プロセスにおいて、社会・顧客の課題や要望に向き合っている各営業本部が考え抜いた戦略を重視したためです。それぞれの戦略の策定においては、成長ホライゾンおよび事業指針「SPP」というGC2021の基本方針を踏まえて、各営業本部と成長戦略について徹底して突き詰めています。成長戦略の推進体制についても、GC2021策定プロセスにおいて数多くの議論を重ねました。著しいスピードで変化していく状況を丸紅グループが先取りしていくためには、我々自体もスピードアップし、成長戦略を加速度的に進めなければならないという結論に至りました。そこでGC2021では、業務執行体制をこれまでの4階層から3階層へとフラット化し、各営業本部が迅速に戦略を実行できる体制へと改革しました。営業本部それぞれの成長戦略を確実に実行していくために、商品軸からビジネスモデル軸へと組織を再編しました。Space」での新ビジネスモデル創出を目的としており、各営業本部の人的リソースを再配置し、総勢約100名の陣容にて成長戦略に取り組みます。4グループ13営業本部は、それぞれの成長戦略において、3つの成長ホライゾンに取り組みます。「ホライゾン1」「ホライゾン2」において、既存事業および既存事業領域の拡大により持続的な成長を着実に進めていきます。Space」を追求していきます。Q6株主還元方針はA6ネットDEレシオ0.8倍程度達成後には、自己株式の取得を機動的に実施する配当については、これまでの連結配当性向「25%以上」は維持し、各年度における配当金は、期初に公表する予想配当金を下限とします。GC2021では、最終年度の連結純利益目標を3,000億円としており、配当性向「25%以上」という割合自体は据え置くものの、利益成長を実現することで増配していくことを考えています。根源的な原資である基礎営業キャッシュ・フローの創出力や成長投資パイプラインの状況等を踏まえて、機動的に自己株式の取得を実施します。長期的な株主価値向上に向けては、既存事業の価値の維持・増強に加えて新規投資による利益成長が重要だと考えており、GC2021の3カ年では、「ホライゾン3」を含めて新規投資(含むCAPEX)として9,000億円程度を配分する計画です。通じた長期的な株主還元の増大に繋げていきます。GC2021における経営指標および定量目標はA7連結純利益、キャッシュ・フロー、ROEに加えて、長期的な時価総額の向上を追求GC2021の主な経営指標として、連結純利益は、GC2021最終年度である2022年3月期に3,000億円を目指します。2020年3月期の連結純利益の見通しである2,400億円から600億円の増益目標となりますが、既存事業の改善による積み上げを中心として+約500億円、加えて新規投資効果を+200〜300億円、バッファーを△100~200億円と見ており、進行中の成長戦略を着実に実行していくことで十分に達成可能な目標であると考えています。次に、基礎営業キャッシュ・フローは3カ年累計で1兆2,000億円、株主還元後のフリーキャッシュ・フローは3カ年累計で+1,000億円以上、2022年3月期末のネットDEレシオを0.7倍程度としています。現在、14%程度のROEは、株主資本コストを考慮しながら、その最低水準として10%以上と設定しています。GC2021では、これまで丸紅の中期経営計画の指標・目標としては設定がなかった「長期的な時価総額の向上を追求」を初めて掲げました。platform』を目指し、商社の枠組みを超える価値創造企業グループとして企業価値向上に取り組んでいくことが、当社の時価総額向上を追求していくことにつながることを社内外に示したものであり、マネジメントの責任であると考えています。