1949年、京都府生まれ。芦屋デザイナー学院服装本科を中退後、ワールド入社。経て、97年から社長。一期だけのB/S、P/Lの数字を上げるのは、決して難しいことではありません。利益が経費と粗利のバランスによって決定される以上、粗利が上がる業務改善の仕組みをつくり、経費が粗利を超えないようにすればいいというだけのことです。すれば確実に数字は上がる。やって一期一期の数字を合わせていくことが、安定した収益を長期的、持続的に確保することに結びつくかというと、必ずしもそうではないのです。本来は企業価値=株主価値であるはずが、現状の認識は違っていて、株価が企業価値をはかる物差しであるかのような判断基準がまかり通っていますよね。したさまざまな要素が違和感となってくすぶるようになってしまった。その違和感が、会議を繰り返すうち、次第にあぶり出されてくるわけです。会社とは何だろう、事業とは何だろうと青臭く愚直に突き詰めて、この違和感を解消しようと考えた結果、株式非公開という結論があぶり出されてきた。した大きな決断というのは、ある日突然答えが決まるものではありません。一経営者がゼロから考えて出すものでもない。答えはどこかに潜んでいる。それがあぶり出されて顕在化したときこそが、決断のタイミングなのです。建教授が分析・解説この記事はワールド上場廃止の決断についてのものだが、同じテーマで寺井氏と議論したことがある。そのときにも「企業価値とはそのときの株価なのか。四半期ごとに株価を上げることが、本当に企業価値を増すことなのか。常識的に考えても違和感がある」と語っていた。業界全体がブランドを絞り込む傾向にある中で、ワールドは「顧客の選択肢の幅こそがファッション」という信念に基づいて複数のブランドを展開してきた。上場していた時代に機関投資家やアナリストから「いいぞ、やれやれ」と言われたのは合理化策ばかり。新ブランド導入などの積極策は「やめておけ」と全部反対されたという。「何年か後に振り返ると、今のワールドの成長を支えている打ち手は、全部あのときに投資家がやめろと言ったことだった」と寺井氏は言う。いうビッグディシジョンだった。傍から見れば非連続な突然の決断と思われても、当事者には確固たる連続性があり、決断の背後には1000個ぐらいの「常識との違和感の蓄積」があったと思う。論理的な思考を繰り返し、突き詰める。建1964年、東京都生まれ。