呼ばれる役職を新設し、彼らに成長指標のカバーし切れていない部分を積極的に担わせました。設置し、これらの機能改善を通じて成長指標への貢献を目指します。存在が爆発的に広がります。専任のチームとして独立させて、溝を埋めに行った形です。モデルを眺めていた人たちは思いました。「いやいや、もういっそのことしっかり責任者も立てて組織としてコミットしよう。レポーティングもさせよう。いう人物が誕生します。たちを置く流れが生まれました。取り入れ、今流行りを見せているモデルと言えます。構築するところが増えてきました。指標に対してレポーティングさせているケースもあります。部署内にマーケティングメンバーを完全に集約、エンジニアと共同で成長指標を追わせています。部署内にマーケティング人材を集約させ、エンジニアと協業させている会社も増えてきている印象です。代表されるモデルもあったりします。モデルを、いまだ多くのスタートアップが模索しているのが現状のように見えます。モデルを紹介してきました。ここまでお読みいただいたところで、次のような疑問を持った方もいらっしゃるのではないでしょうか。つくれるのはある程度の規模のスタートアップではないのか」この疑問に対して僕も同じ立場をとります。云々を語るより前に、ユーザーが欲するものをつくることに必死でしょう。必要ないのかもしれません。概念を導入していけばいいのでしょうか。概念に時間軸を取り入れて整理してみます。対する考え方を俯瞰して見てみましょう。このステージのゴールは「ユーザーが欲しいモノをつくること」。そもそもユーザーが必要としているものをつくれていないままグロース施策を打っても、それは穴の空いたバケツに水を注ぐようなもの。ユーザーの課題と解決策はマッチしているか。その解決策を形にしたプロダクトは十分なマーケットを捕らえる見込みがあるか。それがこのステージのスタートアップへのメッセージになります。具体的な定義って何なんだよ」という議論は今も大いに花咲いています。人が40%以上」という定義に始まって諸説あるのが現状です。ついて議論する必要のない場合が多数でしょう。雛形を描いていくことになります。(ユーザー獲得)チャネルを特定すること」。割以上を占めることが多い。ステージを抜けられるかがスタートアップ成功の成否を分ける。チャネル発掘に移っていく流れが多い印象です。して一丸となり、成長指標改善のための施策を回していくイメージです。雛形をつくっていくのでしょうか。マネジメントを行うこと。施策を仮説検証していくのかというプロセスの話になります。等、幾つかのメジャーな流派が存在しています。これらの流派の型を参考にしつつ、自分のプロダクトに合った方法論を確立していくことが、このステージの肝になります。本当は全てのモデルに関して解説を添えたいところなのですが、文量の都合上なかなか困難なので、詳細は上記リンクに譲らせてください。ここでは簡単にそれぞれの型に触れるに留めます。この中で恐らく一番分かりやすいプロセスです。適していて、上記リンクをご覧いただければ英語でもかなりイメージが掴めるかと思います。細かなプロセスまで踏み込んだモデルです。Playbook(成功アイデアを汎用化)の管理の仕方が参考になります。発掘に特化したプロセスです。掘り当てるかにフォーカスしている点です。スプレッドシートで仮説検証の管理を行ってきました。数から必要日数や工数を求め、検証してうまく行けばそのデータを元に次の仮説へ繋げる。日のペースでがしがし回すイメージです。自体も検証、最適化していきます。組織化の議論に移ることになります。フェーズのゴールは「組織化」です。モデルの議論に戻ってきます。チャネルも特定できたタイミングで、組織のモデルを構想して採用を進めていきます。モデルを選択するのがベストなのでしょうか。普遍的にベストなモデルがあるわけでなく、それぞれのモデルにメリット・デメリットが存在しています。比較で整理していきたいと思います。組織を導入し始めました。「このモデルの良い点は、組織全体として成長指標にコミットする姿勢をつくれることです。モデルに次のように警鐘を鳴らします。モデルを採用していた。実際にものすごいスピードで成長を実現できた。指標を大幅に増やすことができた。間の信頼関係を維持するにはどうしたらいいのでしょうか。彼女自身の経験を次のように述べます。活動に影響を与えてしまうのは不可避です。綿密にコミュニケーションを取り合うことで、この不和を限りなくゼロに近づけることも十分に可能です。モデルそのものにあるのではなく、人間関係のマネジメント能力に依るところが大きいのです。具体的にそのマネジメントとはどういったアクションになるのでしょうか。以下のようなアクションを推奨しています。モデルの組織で働いてみて感じたのは、規模が小さいときには特に問題なく機能するということ。推奨するように、チーム間のコミュニケーションを仕組みとして整備する必要があるように思います。モデルの場合はどうでしょう。施策とのバランスを取れる点にあると述べます。指標も見る体制になっています。指標のためのロードマップの二種類を作成し管理しています。これによって長期的な事業成長の視点で製品のクオリティを管理できるのです。モデルの抱えるリスクをかなり抑えることができそうです。モデルにすべきほど万能なのでしょうか。つの製品ロードマップ管理は口で言うほど簡単な仕事ではないでしょう。モデルを選択し、成長指標にフォーカスした方が良いケースもあるでしょう。モデルであったとしても組織内の軋轢が生じうる、というやはりマネジメント上の問題です。影響度を分析する責任者を置いています。成否を分けるのは、仮説検証プロセスそのものだけではなくコミュニケーションに依るところも大きいのかもしれない。モデルだが、それでも各施策のユーザー体験へのリスクを検討し、実装後も徹底して影響度を測っている。そのデータを全員にシェアし、透明性を確立するよう努めている。参加させているのもこの透明性確立のためだ。ユーザー体験のバランス維持につながるのでしょう。つのステージを整理すると上図のようになります。ステージの肝だと考えています。最後にここまでお付き合いいただきありがとうございました。つくるにあたってのチェックリストを作成しました。参考になれば幸いです。そもそも何をする人たちなのか」「どう組織すればいいのか」「何から始めればいいのか」という一般化の難しい問いかけに対して、出来る限り多くの方にご理解いただける回答となるよう努めました。文量の都合上どうしても具体論の足りない箇所があったり、僕より豊かな経験をお持ちの方の中には、ご自身のご意見と反する箇所もあったかと思います。した議論のたたき台に本稿がなれば嬉しい限りですし、そうした議論の一助となることで、日本のスタートアップシーンに微力ながら貢献できれば幸いです。長いお時間本稿にお付き合いいただき、本当にありがとうございました。Acceleratorに参加。x「ぱどにゃんこCHECK」コラボキャンペーン開催、Twitter抽選とアプリ抽選のWチャンスAI営業マン「Daniel」β版をリリース。法人営業のリード獲得の自動化が可能に。1万円で300社以上に自動アプローチ。Acceleratorに参加。x「ぱどにゃんこCHECK」コラボキャンペーン開催、Twitter抽選とアプリ抽選のWチャンスAI営業マン「Daniel」β版をリリース。法人営業のリード獲得の自動化が可能に。1万円で300社以上に自動アプローチ。