人材を活かすということ売り手市場の中で、働き手の不足が事業の継続を危うくしかねないという笑えない現実がある。その一方で一括採用した新卒者は三年目に3割から4割が離職しているという統計が出ている。やめる側にしてみれば、合わない仕事に執着しても、うまくいく可能性は高くないと思うのは自然な帰結か。転職にはリスクが伴う。採用した企業にしてみれば、先行投資を含め多大なロスを被る。お互いに利のないこんな実情はあって当たり前の事なのだろうか?働き手に期待されるのはプロフェッショナルとして、投資に見合うリターンを提供できる仕事力だろう。人材採用をする企業としては、役割責任と期待成果を明示し、それを実現できるかどうかを見定めて人材を採用し任用するわけである。ところが、年功序列と職能という人に仕事がついてくる考えに慣れ親しんだ「空気」の中で、仕事はそれに相応しい能力と周囲の理解を前提として人材を任用しうるだろうか。以前から抜擢人事はあるわけだが、いわば特例的な扱いだろう。それではもう会社が成立しない。仕事ができる人にその責任を担ってもらう、その前提をはっきりと約束事にできるかどうかがこれからの企業存続の分かれ目のように思う。一定の期間で働く雇用契約で事業継続をしていくと日本では想定していないと思う。現状でも期間の定めない雇用契約が正社員である。ゼロベースで仕事を創っていける人にとって仕事があるからその企業で働く意義を見出す、という考え方を持っていることも少なからずある。やりたい事を実現できるのであれば、規模や場所には拘らない。働き方のスタイルにも多様性が拡がっている中で、一つの器に縛り付けようとすること自体に無理があるのではないだろうか。仕事をしてもらうために人を雇うのだが、採用を進めるプロセスで人材と企業の双方でこの点がどれくらい明確になっているかどうかが、入ってからの本番で肝心なはずなのだが実情はどうなのだろう。nfujitsuka職務をどう定めるかやりがいのある仕事に就ければ、その人にとってモチベーションにつながる要因となります。あるがゆえに、仕事の内容を構成する職務特性を明示しておくことは重要なのです。職務はさまざまな個別の業務の集合体のようなもので、それらによって構成されると言えます。職務の構成要因に関する理論の一つとして、これを取り上げたJ.R.ハックマンの研究によれば以下の5つの中核的職務特性を用いて説明できるとされます。どの程度与えられているか(5)フィードバック:仕事の結果が、その仕事を担う個人にフィードバックされる度合いさらに、職務が与える潜在的な動機づけ要因をスコアにできます。前述の各因子を関連付けて数式化したものがと以下となります。(5)職務要件定義書では、職務に必要な能力や経験、知識、そして成果責任と権限といった3つの要素について記述するテンプレートが多かったのですが、これは概ね先ほどの(1)から(4)と関連しているように思います。職務の多様性を段階的にみていって、職務の内容が限定的であって定型的なところはから始まって、徐々に職務の範囲が広がって多岐にわたり、結果のもつ影響度が大きくなるにつれて各因子の度合い(スコア)が大きくなっていくと考えられます。興味深いのは、仕事の成果に関してそれが個人にフィードバックされる度合いが潜在的な動機づけに影響しているところです。自律性は責任と権限の両面を含む内容を併せ持つでしょう。その人が自由裁量で取り組める程度が高くなれば、結果に対して個人的な責任を実感する程度も増していくという考え方に同意します。組織形態が目的に対して流動性をもって取り組む自律性を求めるほどに、戦略的な役割と成果責任がはっきりしていて、状況に俊敏な対処をとれるだけの裁量権があるとしたら、その仕事は自分の腕で創っていく自分自身の事になっていきます。大事なことは、自律的かつ合目的的な動きを促進するうえで、結果のフィードバックを受ける程度が高いほど、達成感や満足感と言った内的報酬を受け取ることの度合いを大きくなると思われることです。チームというユニットであれば、仕事を進めていく過程での共有とコンセンサスの程度が、共通の成果から得る共感しうる内的報酬も高まるだろうと想像できます。スポーツでチームが勝利したときの喜びや感動と同じと言ってよいでしょう。これからの働き方改革で進められるであろう職務のデザインと組織戦略を進めていくうえで、仕事と人の関わり方、そして適所へ適材を任用し、その人に「やりがい」を持ってもらえるような仕事の定め方の参考になるのではないでしょうか。