この指名委に3月、井阪社長を退任させ、後任に古屋副社長を充てる人事案を鈴木会長は提出する。ところが、「セブン−イレブン社長の任期は7年」という理由の他に明確な説明がなかったため、「外部から見ると、交代の理由が見いだせない」と社外取締役が反対したのだ。社外取締役から「ガバナンスの問題として、創業者で大株主の伊藤家の判断も重要だ」との意見も出た。そこで、村田社長は伊藤雅俊名誉会長に人事案の承諾を得ようとしたが、拒絶された。伊藤家はセブン&アイHDの株式約10%を保有する。反対の理由は定かではないが、布石はあった。関係者によれば、不振で赤字続きのイトーヨーカ堂のために「寄付してほしい」と鈴木会長の側近が伊藤家に要請したというのだ。この申し出を伊藤家の奨学金財団の常任理事を務める、伊藤名誉会長の長女は拒絶。伊藤家の鈴木会長への不信感が高まったという。鈴木会長が会見で「私の提案を伊藤名誉会長が拒否したことは一回もなかった。提案したのは「取締役会でこれまでやったことがなかった」(出席者)という無記名投票だった。15人の取締役の判断は割れた。賛成7、反対6、白票2。賛成が過半数の8票に満たず、井阪社長の交代案は否決された。「反対票が社内の役員からも出るようならば、私が信任されていないという意味だと考えていた」(鈴木会長)。して、井阪社長の交代案が否決された取締役会の直後、鈴木会長は側近にあっさり引退を告げたのだった。現在、CSR(企業の社会的責任)を担当。「人当たりが良く、人望はある。セブンという巨大な組織を率いていく器かどうかは、疑問が残る」(幹部)。「経営の父」が40年前に語っていたこと|ダイヤモンド・オンラインしかし、「会計」については何も知りません。貸借対照表というものを見て、右手の貸方に「資本金」というお金があり、左手の借方にも「現金・預金」というお金がある。そこで「お金が二手にわかれて、両側にある」ぐらいに考えていたほどです。そんな私でありましたが、社員たちは、あらゆる事柄について、私に判断を仰いできます。京セラは生まれたばかりの零細企業でしたので、一つでも判断を間違えば、すぐに会社は傾いてしまうかもしれません。私は何を基準に判断すべきなのか、夜も眠れないほど悩んでいました。経営の知識や経験はないのだから、すべての事柄について「人間として何が正しいのか」と問い、「正しいことを正しいままに貫いていく」ことを決心しました。自分にも理解できる、両親や学校の先生から幼いときに教わったプリミティブな倫理観に照らし、すべての物事を判断することにしたのです。すれば、経営の知識や経験がなくとも、そう誤った判断をすることはないだろうと考えたのです。して、いわゆる原理原則に基づいた判断基準を自分の中に確立し、振り返ってみると、経営の常識にとらわれることがなかったことが、むしろ幸いであったかと思います。言いますのは、物事をその本質からとらえることができるようになったからです。「会計」についても同様でした。常に物事の本質に立ち返って考えるようにしていたので、会計上の案件について、納得できないことがあれば、すぐに経理の担当者から詳しく説明をしてもらうようにしました。私が知りたかったのは、会計や税務の教科書的な説明ではなく、会計の本質とそこに働く原理であったのですが、往々にして、経理の担当者からは、そのような回答を得ることができませんでした。経理の専門家から「会計的にはこのようになる」と言われても、日々経営に呻吟する私にはどうしても腑に落ちず、「それはなぜか?」と、納得できるまで質問を重ねていきました。私が経営者として、「経営はいかにあるべきか」という立場から、会計について発言していることを理解し、経理マンとして、これまで考えたことがなかった、まさに経営のための会計という考え方を進んで汲み取ろうとするようになったのです。後に彼に聞くと、私の言っていることは、「会計の本質を突いている」ことに気づいたといいます。『ザ・ゴール2』に込めた思い|ダイヤモンド・オンラインさらに興味深いのは、『ザ・ゴール2』でゴールドラット博士は、モノ言う株主に対して、会社が繁栄し続けるために欠かせない3つの要素を挙げています。これらの3つの要素は、どれが一番ということではない、という博士の主張が以下の主人公のセリフに刻まれています。『企業の目標は「現在」から「未来」にわたって「お金を儲けること」です。儲けることで、投資してくれた株主にも還元することができます。従業員の利益を守ることも不可欠です。「現在」から「未来」にわたって「従業員に安心で満足できる環境を与える」――それが企業の掲げるべき2つ目の目標です。3つ目の目標が、「現在」から「未来」にわたって「市場を満足させること」。市場を創り出す顧客に見放されては儲けることも従業員を雇い続けることもできません。この3つの目標を対立させずに実現できれば、企業は繁栄し続けて明るい「未来」を持てるようになります!』ゴールドラット博士の主張は、以下のシンプルな3つのロジックから成り立っています。・「株主」が満足するためには、「顧客」と「従業員」の満足が欠かせない。・「顧客」が満足するためには、「従業員」と「株主」の満足が欠かせない。・「従業員」が満足するためには、「株主」と「顧客」の満足が欠かせない。肝心なのは、私たちが見ているものと導き出す結論と、実際に何が行なわれているかの間の矛盾を直視する勇気を持つことである。基礎となる仮定を疑うことが、ブレイクスルーに必要なのである。理解の進行には、世の中がどうなっていて、なぜそうなっているかの基礎となる仮定を疑うことが必要だ。大山健太郎|ダイヤモンド・オンライン「1.会社の目的は永遠に存続すること。いかなる時代環境に於いても利益を出せる仕組みを確立すること」「2.健全な成長を続けることにより社会貢献し、利益の還元と循環を図る」「3.働く社員にとって良い会社を目指し、会社が良くなると社員が良くなり、社員が良くなると会社が良くなる仕組みづくり」「4.顧客の創造なくして企業の発展はない。生活提案型企業としての市場を創造する」「5.常に高い志を持ち、常に未完成であることを認識し、革新成長する生命力に満ちた組織体をつくる」だ。父の急逝で19歳で社長になった私は、自分には営業力も経営力もないのを誰よりも承知しており、自分の強みは「若さしかない」と腹を括った。具体的には、どんな仕事でも絶対に引き受けることだった。声が掛かれば「イエス」で、儲からない仕事も「イエス」。儲からない仕事は、社員が帰った後に自分一人でこなした。簡単に言えば、「損して得を取れ」である。注文をする方にとっては、これほど使い勝手のよい下請けはない。儲からない仕事ならば自分の体をすり減らせばよいだけだ。それで信用ができると、放っておいても仕事は来る。儲からない仕事を断るのは、自力を付けてからでいいと思っていた。2年ほどして、「これでは、食うことには困らないだろうが、俺の人生はこのままでいいのか」と思い始めていた。下請けの最大の課題かつ弱点が、値段の決定権がないことだ。半年に一度、納入価格の引き下げを求められる下請け企業がごまんとある。納入価格の引き下げが、小売価格の値下げになり生活者の利益になっているのであれば納得もできる。実態は、発注元の利益を確保するために納入価格を引き下げさせている。彼らは、収益リスクを下請けに負わせているだけなのである。私は、ビジネスはいつも対等だと考えていた。注文をもらうために頭を下げるものの内心では納得はしていなかった。そこで22歳で、自分の製品は自分で値決めできるメーカーに転じた。19歳で社長になった私には、いわゆる「勤め人」の経験がない。「自分が勤め人ならば、どういう会社で働きたいか」をいつも考えていた。たどり着いた一つの結論が、「社員を正しく評価してくれる会社」だ。そこから経営理念第3条の「働く社員にとって良い会社」が生まれた。取り組んできたが、結局、「会社が社員に与えるものなどないのではないか」と考えるようになった。与えるものがあるとすれば、「場」でしかない。社員が会社を場にして活躍でき、それが本人にとって喜びとなるような仕組みを用意できるか。経営とは、それ以上でもそれ以下でもないのではないか。そもそも人事の基本は適材適所であり、だからこそ見るべきは適性だ。人事担当者は、心理学者でも精神医学者でもないから適性を一発で見分けられるほど万能ではない。環境によっても適性の発揮のされ方は変わる。アイリスオーヤマでは人事異動が比較的多く行われる。適性に合った仕事を社員と人事担当者が一緒になって探しているからだ。「ここで我慢せい」とは言わないが、人事が正しいとも限らない。愚直だが、そういうことを繰り返さないと本当の適性など分からない。導入を積極的に考えてもよいのかもしれない。背景にあるのは介護と地域創生だ。給与面では若干のハンディがあるかもしれない。しても、「場」の提供が会社だとするならば、それぞれの事情に応じた多様な働き方を支えられる「場」の用意は、現代の経営の大きな課題になっているように思う。自分の働き方次第で、しかもどのような働き方をすれば会社が生き残り、利益を生み出せるのか。その結果、会社倒産という無残な思いを抱いたまま再就職先を探さなくても済むと理解できる。人は付加価値を生むために頑張るのであり、それを知った者こそ働く意識やモチベーションが変わり、自立・自律的に働き始める。アイリスチトセを手始めに、新日本製鉄の子会社から釜石製鉄所の使い捨てカイロ事業と脱酸素材事業を買収して社員も引き継いだ。椅子メーカーのホウトクは、ホテルの宴会場で使われている高級感のある椅子で高いシェアを持っていたがTOBで上場を廃止し、グループ企業の1社になった。いずれも再建にあたっての手法はアイリスチトセと同じである。借金を肩代わりして資金繰りのための安値販売を止めさせる。経営情報を公開して自らの事業を検証してもらい自立・自律的な働きを見いだしてもらう。グループ企業として間接業務のシェアや基幹システムの共同利用などによりコストも減らす。これはアイリスオーヤマにとってもメリットのあるものなのだ。どの会社も買収から2年か3年で2桁の営業利益を確保することができた。アイリスオーヤマには「中期経営計画」というものがない。規模を大きくしたいと思わないし、中計で数字を目標にしても意味がない。それが「主」になり、働く人が「従」になってしまうからだ。いかなる時代環境でも利益を出せる仕組みづくりを進め、その上で「良い会社」を創ることこそが大事だ。良い会社とは規模の大きい会社とは違う。良い会社には、3つの意味がある。経営者にとって良い会社、社員にとって良い会社、地域にとって良い会社だ。これらは全部顔が違う。5項目の企業理念に全部を集約した。それらは密接に絡み合ってもいる。第2条では「健全な成長を続けて社会に貢献する」とうたっている。これは会社は社会の公器であるのを前提に、地域が必要とすることには協力するというものだ。アイリスオーヤマは、地元のプロオーケストラである仙台フィルハーモニー管弦楽団をサポートしているほか、東北楽天のメインスポンサーであり、ベガルタ仙台のスポンサーだ。これらは宣伝や見栄でやっているのではない。頼まれて、やれることがあればやる。地域貢献では、自分ができることを、できる範囲で、全力でやることが公器としての責任の第一歩だ。社員にすれば、単に給料の多寡だけが問題なのではない。働きがいや、周りの人たちから「良い会社で働いているのね」と言われるのが嬉しく、誇りであり、それで前向きになれる。考えれば、そういう良い会社を創るのは、実は社員自身なのだ。そのために経営者がなすべきことは、ただ一つだ。ここにボールを入れろ!」とはっきりとストーリーで示す。それが分かるから社員は、右からでも左からでもシュートを放てる。社員がシュートを放ち続けられるように、経営者は、どんなことがあっても倒産しないような安定した働きの場を提供する。自己資本比率を高めにするために配当は低くて構わない。社員は、その場を存分に享受して働きがいを自らの手で追求すればよいのだ。アイリスオーヤマの次の社長は息子の予定である。彼には株も渡してある。息子には、「身の丈に合った経営をしろ」と口うるさく言ってきた。「会社を大きくしたいのならば自らの身の丈を大きくしなければならない」とも言ってきた。今、息子はしゃかりきになっている。親というよりは先代の経営者として私が自らの経験から絞り出してきた考え方や言葉を、息子自らのものにしてさらに身の丈を大きくできるかどうかに必死なのである。政治シリアの議会選挙は、議員の任期満了に伴うものだとして、アサド政権が13日に実施し、過激派組織IS=イスラミックステートや反政府勢力が制圧した地域を除く政権側の支配地域で投票が行われました。シリアの選挙管理委員会の発表によりますと、開票の結果、アサド政権の与党バース党を中心とする政治連合の候補者200人余りが全員当選し、250の議席の8割以上を占めました。そのほかの独立系の当選者も大半が政権の支持者で、これまでの選挙と同様、アサド大統領を支持する勢力が圧勝しました。シリア情勢を巡っては、政権側と反政府勢力側の和平協議が先週、スイスのジュネーブで再開され、反政府勢力側は、内戦の終結に向けた政権移行の前提としてアサド大統領の退陣を要求しています。これに対し、アサド大統領は、議会選挙の結果を受けて国民の信任を得たとアピールし、退陣を拒否する姿勢を一段と強めていくとみられ、和平協議は難航することが予想されます。ブログを報告するスターをつけました引用をストックしましたストック一覧を見る閉じる引用するにはまずログインしてくださいログイン閉じる引用をストックできませんでした。再度お試しください閉じる限定公開記事のため引用できません。