現在JavaScriptが無効になっています。Yahoo!ニュースのすべての機能を利用するためには、JavaScriptの設定を有効にしてください。JavaScriptの設定を変更する方法はこちら。6:00ツイートシェアブックマーク倉重:倉貫さんの本の中でも心理的安全性を高める9つの視点ということで、1チームの目標がはっきりしている。2適度に対話しやすい人数である。3強みを知り、認め合う。4強みだけではなくて、弱みも見せる。5プライベートのことも共有する。6情報がオープンになっている。それから、7判断基準と価値観を共有する。8リアクションの意識が揃っている。9肯定ファーストとノーということ。9つ挙げられているのですが、特に9番の肯定ファーストはそうなのですが、ノーとはっきり言うというのも大事だと。これはなるほどと思いました。倉貫:これはよく日本人のチームで見るのですが、相談することは大事です、相談し合いましょうと言うと、大体、部下や若い人たちから相談を受けることになります。相談は大事だと思っているので、受けるのですが、受けてばかりいれば、自分の仕事に集中できなくなります。「今は無理」と断ればいいと言うと、「断ると傷付くから」と言うのです。それはコンセンサスとして、忙しいときは「ノー」と言います、「ノー」と言うけれども、いつでも相談してきてということをチームで合意しておけば、傷付かないのです。倉重:今は、ただ駄目な時間なだけですという話ですね。「ノー」という言うことが合意されていない中で、相談に行って、「嫌」と言われたら、次に相談しにくくなるのですが、これは「ノー」と言ってもいいチームなのだということのコンセンサスを取っておくということは、とても大事なことです。倉重:相談を受ける側としても、こういうものははっきりさせることは大事だと思いました。倉貫:言いやすくなりますから。倉重:リーダーシップという意味で、やはり、これからのリーダーシップの在り方はどうあるべきかと悩んでいる管理職の方はたくさんいるのではないかと思います。それは先ほどの昭和のマネジメントのやり方、過去をまねして、より拡大再生産していくというのが通用しなくなってきて、どうすればいいかともがいている方々が非常に多いと思います。いったザッソウがイノベーションに非常に効くという中で、ザッソウを実践するようなリーダーの在り方というのはどのように捉えていますか。倉貫:これからのリーダー、マネージャの方がしていかないといけないと思っているのは、僕らもそうですが、いろいろな仕事があって、みんな同じ仕事をしない、それこそ一律でマネジメントしないということが起きたときに、やらなければならない仕事は人によって違うので、そのときにその人の強みをうまく生かす仕事をやってもらうべきだと思います。本人がやりたい仕事で、強みを生かす仕事にもしうまくアサインできたら、何が起きるかというと、圧倒的なパフォーマンスを出すはずなのです。本人が苦手だと思って、やりたくないと思っているのだけど、みんなやっているから同じようにやりなさいと言ったら、それはスポイルされてしまうし、本人も辞めてしまうかもしれないです。パフォーマンスを発揮できないということが分かるので、一律のマネジメントをしないということは、働いている人たちのことをよく知らないといけないのだと思います。倉重:そこに好奇心がないといけないということですね。今までだと上が決めて、決めたKPIを下に渡して、ノルマだから順番にやりなさいと言って、そのノルマを達成しているかどうかを検査して、それをチェックしていくという仕事がマネジメントだったのかもしれないですけど、そうではなくて、本人たちがどういう仕事が得意で、どういう仕事をやりたいのか、どういう仕事が向いているのかということを本人たちから吸収して知っていくことが必要で、そのためには観察をして、当然雑談をしておきます。僕らはそれを1on1の中でやるのですが、1対1で上司と部下で話して、「お前、こういう仕事をしろ」と言うのはなくて、どんなことがしたいのか、今までどういう仕事をしてきて、何が自分は得意だと思ったのかをメンバーの側から話をしてもらえるようにしていくことが、マネージャにとってやらなければならないことだと思います。倉重:もう聞くだけでもいいぐらいということですよね。聞いておけば、何か仕事が見つかったときに、「これはあいつにとってチャンスではないか」という気付きが得られます。倉重:ピンときますね。ここはヤフーさんですから、1on1を始められていますけれども、1on1をやらなければならないと聞いて、上司の方が部下を呼んでみたら、10分間の説教だったという。これでは何の意味もないわけです。倉貫:それは1on1とは言わないです。ヤフーの人に怒られると思います。倉重:それをまねしてしまう人がいるようです。倉貫:説教部屋のことを1on1と。倉重:間違った使い方をしている人もいるみたいです。話してもらうことに基本的な意味があるからということですね。何のためにやるのか、その人の状態や考えていること、関心などを把握するということが目的ではないですかということですね。雑談が上手な上司の方は1on1をしながら、相手の思いをくみ取ればいいのですが、どうやっていいのか分からないというときのために、僕らはYWTというフレームワークを用意しています。1on1で部下と話をするときに、いわゆる会社からの落とし込みではなくて、本人からどう聞き出すかといったときに、1やったこと、2分かったこと、3次にやることという3つの観点で聞きます。倉貫:やったことは、本人が半年なり3カ月なり、1~2週間なり、やったことは事実なので報告してもらって、大事なことはそこから自分は何を学んだか、何が分かったのかということです。やったことを続けていっても、1がずっと1のままなので成長しないのですが、そこから何か学びを得たので、1.1になるのか、次の仕事が見つかるのかというところは、上司でなくてやった人間にしか分からないです。そこで分かったことを言語化してもらいます。言語化してもらいさえすれば、それが本人にとっての成長の糧にはなるし、上司にとってはそれがすごくいいインプットになるので、では、一緒に次にどのようなことをしていこうかと考えられます。倉重:振り返りと言っても何をどう振り返ったらいいのか分からないという人もいますので、そういう方はこのフレームワークに当てはめてみると、一歩進めるのではないかということですね。リーダーの姿勢としては本人がYWTをやるなりして、どうしたらよかったか、次はもっとこうしようと内発的に気付いてもらうと。それを引き出すのがリーダーの在り方ということですね。これももう仕事の種類として、手を動かかすだけで生産性が出るという仕事ではなくなってきたときに、どうしたら一番生産性が上がるのか。アメとムチでいい仕事をするかというと、さすがにアメとムチではいい仕事はなかなか難しいです。クリエイティブな仕事で自分に置き換えて考えたときに、どういうときにいい仕事をしたかと思うと、本人が自分で本当にいい仕事をしたいと思ったときにしか、いい仕事はできないです。いいプログラムを書きたいのはなぜかと言われたら、ボーナスが出るからではなくて、自分がいいプログラムを書かないと許せないからいいプログラムを書くのです。この案件をやったらお給料がたくさん出るからやるというよりも、お客さんが喜ぶ顔が見たくてやるというようなことです。倉重:まさに内発的動機です。そのほうが、生産性が高まるだろうと考えます。倉重:そういうのを引き出すのにどうすればいいかということで、リーダーに求められるパーソナリティと、パーソナリティといっても別に生来持っていたものではなくて、努力次第でいくらでも変えられるという部分かと思うのですが、5つ挙げられています。好奇心が旺盛なことと、ギブ・アンド・ギブすること、軽やかに受け止めること、それから、フランクさと敬意を併せ持つこと、共感と肯定と挙げられています。軽やかに受け止めるというのは、なるほどと思いました。倉貫:相談する側は結構、重い気持ちで相談することがやはり多いです。これは本当に大丈夫かと思って投げかけに来ます。重い相談を受ける側、特に上司や先輩側が重く受け止めたら、一緒に重くなってしまいます。倉重:2人で、「まじか、それは大変だな」と言って。倉貫:こういうことに実はチャレンジしたいのです。難しいと思うけれども、チャンレジしたいですと不安なときに、「確かに難しい」と言った瞬間に、相談してきた側はやはり難しいのかと、チャレンジしにくくなります。軽く、「いいのではないですか。楽勝でしょう」と言うことで、実は相談した側はそれを言ってもらうことで、軽やかにしてもらうことでチャレンジしやすくなるのです。倉重:押してほしいという場合もありますね。倉貫:というのが実は、スタンスとしては結構大事なポイントなのかなという感じがしています。倉重:ギブ・アンド・ギブというのは本当にそうだと思いました。ギブ・アンド・テイクというか情報交換をしましょうというのは、私がすごく嫌いな言葉なので、そうだと思いました。そこまでいい情報を得られた試しがないです。倉貫:本当にそうです。情報交換しましょうと言った側は、何も持ってこないで取りにくるケースだけが多いです。倉重:部下に対しては、まずこちらから与えてやるという姿勢でいいですか。