教本を読み終わったのでした。お勉強ごとなので,特に感想もなく,淡々とこなしてます。問題はやってもどうせ忘れるので,後でまとめて取り掛かるつもり。解説ばかり読みに読む。覚えるところは,ひたすら覚える。受けるわけじゃないから,それほど熱心にやることでもないんでしょうけど。2006年こゆもんは,試験と割り切ってしまうのが,一番手っ取り早いんだと思います。あたしの場合,ちゃんと割り切れるかどうかが,そもそも問題なんだろうな......きっと。あたしゃ,直前になってガリガリやる質なもんで,腰を据えてしっかり取り組まなくちゃいけないんだと思う。勉強方法),論文も2日に1回くらいのペースで書いてらっしゃったそうです。ガリガリでも力技で取れたけれど,高度試験では通用しなさそうです。ことで,ちゃんとやることにしました。それはそれでちょっと置いといて,今は読みたかった『アート・オブ・プロジェクトマネジメント』を読んでます。2006年まだ初めの方しか読んでないんですけれど,技術リーダーとマネジメントリーダーを分けた話は示唆深い。その時、ジェイブ・ブルメンタールという賢い人が、2つの役割、すなわちリーダーシップ役と調整役という特殊な作業の必要性に気付いたのです。彼は計画段階の最初からテスティングの最後まで、ずっとプロジェクトに関与し続けました。プログラマとともに作業し、彼らからの尊敬を得るには、技術的な素地が必須となる上、成果物がどのようにして生み出されていくのかという一歩下がった視点からものを見る才能や熱意も必要となります。(snip)ジェイブがその必要性に気付いたこういった新たな役割は、マイクロソフト社内でプログラムマネージャと呼ばれるようになりました。マイクロソフト社内では、チームのメンバーはプログラムマネージャに直接報告を行う義務が課せられていないものの、プログラムマネージャはプロジェクトの先導と舵取りに対して大きな権限が与えられています。(この考え方をマネジメント理論に従って解釈すると、構成員の報告階層を機能に基づくものとプロジェクトに基づくものの2系統に分割するマトリクス型組織と考えることができます(snip)。p11この話,少し前にここでもしたのでした。上のようなことが言いたかった。ホウレンソウを適用できる場面についてつらつらおそらく,ホウレンソウを効果的に適用できる場面ってのは,上司も現場で活動していて専門性を備えている専門的なチームか,誰がやっても同じような結果になる機械的単純労働のメンバをまとめる場合に限られるんじゃないだろうか。Wikipedia)。いうところも多いんでしょうけど,例えば,プロジェクトマネジメント周りの話はライン部門の指示者に報告するけれど,テクニカルマターはスタッフ部門の人間が担当する,とかとか。技術的に行き詰っていることを,技術の分からないプロマネに伝えるのは本当に辛い。いう体制が普通になってもらいたい。話は戻って試験なんですけれど,今日書店を覗いたところ,まだちゃんとした教本は出ていないみたい。早めに午後Iくらいはこなしておきたいと思っているんですけれど,にんともかんとも。昨年度版を買っちゃおうかな。