別に深い意味は無く、その名の通りラーニング(学習)をマネジメントすると言う意味ですが、最近私の周りでは、「組織としてラーニング・マネジメントができているか」「管理者がラーニング・マネジメントができているか」と言うような会話が飛び交っております。人材開発の現場において部下育成は、いつも重要なテーマとして挙げられますが、これまではどちらかと言うと、いかに部下を育成“させるか”が話題となることが多かったような気がします。換言すると、上司が部下をいかに育成するか=トレーニング(上司が部下に教える)という思想が強かったように思われます。言い古されたことではありますが、これだけ環境変化が激しい時代においては、絶えず新しい知識を創造していかなければ、変化に対応することが難しくなっています。上司がこれまで培ってきた経験・知識を部下に教えていくだけでは、変化への対応が不十分であるとも言えます。代においては、部分的には上司よりも部下の方が新しい情報や知識を保有していることも少なくありません。織を構成するメンバー個々人が保有する智恵を「個々の智」ではなく、「組織の智」として引き出し、活用することが求められていると言えます。そのためには、部下育成の場面においても、上司が主体となりトレーニングするだけでなく、部下が主体的にラーニングする環境をいかにつくり出すかが重要になっています。部下に限ったことでなく、メンバー全員が主体的にラーニングすることで、個々のパワーアップを図り、それを組織のパワーアップにつなげていくことが求められていると言えます。管理者(リーダー)に求められる考え方としては、「トレーニング主体」から「ラーニングとトレーニングの融合」「組織としての智の総量をいかに高めていくか」ということにあると思われます。冒頭の「ラーニング・マネジメント」は、組織を統括する管理者(リーダー)が、組織を構成するメンバー個々人の学習についてP→D→Cサイクルを回しているか、組織全体としてラーニングというテーマに対してP→D→Cサイクルを回しているか、という意味で使われているわけですが、そのためには何よりも管理者(リーダー)が率先垂範しているかがポイントになります。範を示すのは、これまでの経験・知識だけでなく、自らのラーニング・マネジメントのあり方とも言えるような気がします。