3フェアプレーの規準。考えるときりがないから「せいぜい健康的にやる」というのが組織の目的。費用対効果は組織のサイエンス。トップダウンを強調しすぎると部下の方がよりよい判断ができることがあるのを忘れる。専門外のことに影響力を及ぼす。自分の能力と地位の調整が難しい。天才的リーダーの存在や不存在に会社の成功や失敗がかかっているというのも誤解だ。カリスマ的リーダーも一連の考えがフォロワーによってシンボライズされていることが多い。絶対的権力は絶対的に腐敗する。地位が固定されると批判が困難で、判断などの現実的な評価がなされず、虚像と実像が孤立化することをいう。他の分野の専門家や学者が本当に「できる」のならばいかなる分野であれ組織の戦力になる。ヒエラルヒーはすでに社会に存在し、それを組織に持ち込める。仕事の処理に使えるし、どこで何が進行しているかがわかる。大きな仕事はセグメント、コンポーネントに分けて下部組織に委ねる。陸海空軍が問題の解決能力を争い、予算を奪い合うのが組織だ。上層部は、抱える問題のフィールドの広さが違い、アンパイアの役割を持つこれが予算に繋がる。組織は「自信の所在」が複雑だ。「友達が多い」「法律サークルに属している」などだ。命令の統一性とはフィクションに近いのではないかとされる。簡単に情報にして、いかに簡単に命令を行わせるか、情報と命令の流れがある。フォーマルトランスミッション:誰から誰宛にを明確にする。これに非公式な情報が補完的に用いられる。地位に応じて公式な情報の上げ方が違う。非公式な情報はゴシップレベルで使われ、地元の交通に関しては警察が外部内部のコミュニケーションを巧みに利用して需要を拾っている。人間は他人のイメージを「生々しい」あるいは「良くない噂」で固めていくとされている。コミュニケーション障害がないのに出来ないことがあれば政府の問題だ。伝統があって政府のフレームワークにしたがえない連中がいる(住宅問題など)。圧力団体・集票マシン・政党のリーダーシップ・ロビー団体・新聞が政策を練り上げる。民間の専門家が政府に行政需要を教える。ヘレン・ケラーが、盲人に関する行政需要を政府に教えた。13ヵ月カレンダーやエスペラント語が受け入れられなかったのは人々の支持がなかったからだ。行政需要もサポートが必要であり。立法化に至るまでには知的、あるいは理想主義を支持基盤として支持の拡大が必要となる。戦争と不景気の時に政府は拡大を続ける。今までのプログラムとのバランスが静摩擦として課題になる。世論の支持があれば資金面でのバックアップが得られる。TVAをテネシー渓谷に押し付けてもコミュニティーの反発があり、ニューディール政策の基本哲学が譲歩を迫られた。政策が安定するように仕事の割り振りを決める。旧来の政策も対抗勢力がいたり、次の政権が生じるために予算が下りる。柔軟な仕事(マシン)ほど休憩(チェンジオーバー)を必要とする。単調な仕事(マシン)との違いはチェンジオーバーにある。目的・プロセス・クライアント・エリア(領域)によって専門を分ける。仕事の難しさとこの専門が向き合う。組織の仕事は最初から明らかであるわけではない。やってみてわかるものだ。マーシャルプラン(1948年)では、警察部門の必要性がのちに明らかになっている。組織をチェンジするためには理想を語るよりも影響を語った方がいい。コントロールと説明が議会と執行部の関係だ。すべての経験を生かせるのがボトムアップだか、チームワークはトップダウンという「権威のライン」によってもたらされる。権利・義務、つまり「したがう」ということがチームワークを作り上げる。法律学ではなく心理学がチームワークなのだ。この場面でバントはないだろうという場面でこれを命じるには博士号が必要で、これを権威と呼ぶ。コミュニケーションを成立させて人を動かすが、受け止める側が健康でなければならないということは理解してほしい。職場には無数の選択肢がある。「自信がどこにあるか」を特定することをカリスマと呼ぶ。組織の存続を決めた者。詳細を見直して上層部が不愉快なことに罰を加える。これもチームワークに繋がる。ディテールのレビュー(詳細の見直し)なく高官に罰を与えると敵対的キャンプができる。人々はゲームのルールにしたがうべきだと考えており、これを正統性と呼ぶ。成熟していることも正統性に繋がる。紛争を解決する方法が明確であること。優れたものに劣ったものがしたがう。其のようなヒエラルヒーは社会に必要ではないのではないかという点も問われなければならない。