自分の経営スタイルとしては、まず大きいところで勝機があれば、そこを攻めるというのがありますね。ゲーム領域でネイティブゲームというのは大変だと言う方は沢山おられますが、そうは言っても、少しでも当ったら1,000億円の利益が何年も続くような事業です。日本に(このような大きな利益が見込める事業は)何個もある訳ではなく、こんなにいい事業は他にないと思っているので、ここは全力でやりまくるところですよね。1万人、10万人でゲームを作ったらよいか、というとそういう訳ではないので、まあ1,000人か1,500人くらいでゲームをつくればいいのではないかと思います。それで、それ以外何をするかということで、やっているのですけれども。(質問者の)宇佐美さんには学生の頃から非常に可愛がって頂いていますが、事業にはやはり2パターンあるということを、私も最近思っています。そこに(メルカリの)小泉さんもいらっしゃいますけれども、メルカリや昔のソーシャルゲームやLINEは一瞬にして爆発的に市場参入していて、そうすると他社が参入してこなくなります。「機を見るに敏」というタイプですね。「そこだーっ!」というタイプのものと、先程の(アイスタイルの)吉松さんの例を出しましたけれど、20年間というスパンで圧倒的な強者になることで、今更誰も参入できなくしてしまうというものと、やはり2つのタイプがあるなということをすごく感じるんですよね。両方とも正解だなとは思っていて、2つに共通するのは、まさにこの瞬間やらないとダメなんだ、1年後ではダメなんだということです。これを20年間やったら勝てるとか、クックパッドが成功するなんていう話は、論理的には説明しがたいところがあるので、最終的には、自分として信じられるかどうかというところに帰結するなと思っています。いう意味では、ここ1年くらい、メルカリの山田進太郎さんと、コーエーの社長さんのお二人からはすごく学ばせて頂きました。ある日会社にコーエーの社長が変わってシブサワ・コウさんが会長になるということで、社長が挨拶に来られたんです。それで「社長さんは何をされているのですか?」と聞いたら、「今でも、半分以上はゲームを作っています」と言われてですね。本当にこの方はゲームを作られるんですよね。「えっ、会社の経営大丈夫なんですか?」と言うと、「いや、本当にシナリオ作っています」と仰って、本当にゲーム作っていらっしゃるんですよ。(レベルファイブの)日野さんはちょっと変わっているので、あの人からゲームを作っていると言われても、それはそうだなと思っていたのですけれど、まさかコーエーの社長がゲームを作っているとは驚きましたね。それをメルカリの山田進太郎に話したら、「ネットのサイトなんて簡単に作れるから、田中さんもメルカリぐらい簡単に作れますよ」と言われまして。簡単に作れるわけがないと思って、何を言ってるんだと思ったのですが、確かにゲームを全画面遷移作るのは難しいけれど、ネットサービスなんて100画面遷移くらいしかないので、1週間くらい篭れば全画面遷移どころかヘルプのページまで作れるな、と思いました。確かに、うんうんと会社の経営に悩むよりも、私が一生懸命作った方が、時価総額1,000億円、2,000億円の事業が簡単に創れるのではないかと思いましたね。その方がトラックレコードはあるなと思って。会社の経営に労力充てるよりも、時価総額1,000億円クラスのサイトを作る方がよほど簡単かもしれないと思いましたね。最近新しい事業を作る時は、画面遷移レベルで、全部こうしようああしようという風に考えているんです。ライズさん(ライズカンパニー)なんかも最近はそうだと思うのですが。画面遷移レベルで、これをこうやったら全ていけるんだよ、データベースの設計はこうするんだよ、くらいの勢いで言えるビジネスというのが、私がやっても全部できるビジネスだなという風に思っています。いう風なものであれば、先程も話したような、メルカリやLINEや昔のそういったゲームのようにこの瞬間やった方がよいものもそうでしょうし、これを30年やったら勝てるぞというタイプのものもそうでしょうし。いったものが自分にとっては確信を持ってできるものなので、リソースを投入できるなという風には考えていますね。川邊さんはそこから足を洗われたのですよね。JAPAN」トップページ・アプリをやって、今年度ですね、初めてそれらを全部部下に任せることにしました。自分より上手くできる部下を作ることに喜びを見出すように、毎日気持ちが変わりつつあるという、今の田中さんとは全く逆方向にブレてやっているんですけれどね。いうのを最近は、後ろから追い込んで行く「羊飼い型のリーダー」と言うんですよね。今一番ピカピカの人たちにやらせておく、みたいな。どちらがいいということに関しては、アメリカでも日本でもすごく議論があると思います。すごく思い入れがある人にやってもらうというのもあるだろうし、天才に沢山やってもらうというのもあるだろうし。2パターンありますよね。私がイメージしているのは、私と一緒に走れるタイプの人ですね。言っても、全部は作りきれませんよ。結局、私の言っていることを理解できる人と仕事をすることが、私にとって一番いいことだなと思いましたね。私にも、川邊さんのように経営をしている時がありましたが、自分なりにすごく感じたことは、自分の強みを活かしきれないと勝てる訳ないなということです。自分の圧倒的な戦闘力は何かというと、このサービスがいけるかとか、この画面こう作れるとか、データベースはこうしておけとか、ビジネスモデルをこう組み込んでいけば、ここでネットワーク効果がこうできるということを一気通貫して、一気にガラガラガラと答えを出せるということなんですよね。今日、初めて東京大学に来たんですけれど、私が偏差値75の東京大学に入れるとしたら、サービスをこうやって作ったら、こうやって儲けられるというのを説くことに関しては日本でも最大級にできる自信があるので、その偏差値でですかね。逆に、人をまとめあげるとか、説明するとか、お金の計算をするという面では、偏差値55か60くらいしかない気がします。そこはまあまあやっておいて、赤点をとらないようにしておきながら、やはり自分に競争優位のあるところで圧倒的に勝つべきだという風に思っているんですよね。田中さんだったら率先垂範のリーダーシップ成果を出すと思うんですよね。JAPANよりももっと成果が出るような経営スタイルに変えていきたいと思っているんですよね。ラグビー・フットボール協会コーチング・ディレクターの中竹竜二さんがそこにいらっしゃいますが、以前「どうやってマネジメントされているんですか?」と尋ねたら、「キャプテンがミーティングをし、そのミーティングがどうだったかということを、後でキャプテンに聞いています」と仰っていました。これは、何だかすごいことをされているなと思って。フォロワーシップのようなことですね。どんな内容だった?どんな意思決定をしたの?」と、そういうのもすごく間接的なやり方ですよね。普通なら待てずに、自分でミーティングをしてしまいますよね。監督というのはプレイヤーではないから、いきなり花園なんかには出られない訳ですよね。スポーツで成果が出るやり方があるのだったら、経営でもそれをやってみたいなと思ってチャレンジしているところですね。Genius)の概念が重視されているようですよね。どちらが正しいというのはないと思うのですが。イノベーションは結局組み合わせの数でしかない訳ですよ。「メディチ・インパクト」という本で、組み合わせが乗数的に増えていくとどんなことが起こるのかということについて、音楽の事例などが引用されながら説明されています。JAPANのように約6,000人も従業員がいると、色々な組み合わせのチャンスが増え、新しいアイディアが生まれやすいので、そういう中からイノベーティブなものが出てくればいいかなと思ってやっています。▶本セッションでモデレーターとしてご登壇頂いた岡島悦子さんの著作『40歳が社長になる日』(幻冬舎)が出版されました。