事業が軌道に乗り拡大しはじめると社長業が忙しくなり、徐々に現場に出られる機会が減ってきます。取引先数も増え、それに伴ない見積作成依頼も増え現場も常時複数件を抱えるようになってきます。社長自らの目で全ての現場を確認することは不可能です。従って小規模ながら組織化の必要に迫られます。現場を任せられる責任者や、客先の営業、積算担当者が必要になります。建設現場は電車やバスの移動では不高率な場所が多く、不足した資材や材料の運搬が必要になる場合も多々発生します。従ってこのような担当者1人1人に車を用意する必要があります。受注した工事をこなす為に、受注工事量を減らさない為に、競合会社より多くの工事を受注する為にと少人数で稼動していた時代より多くの経費が掛かるようにな構造になっていきます。それでも順調に適正な価格の受注が維持できれば幸いです。建設会社は毎月平均的に工事を受注することは不可能ですし数ヶ月連続して売上(受注)が目標額より落ち込むこともあります。なると職人を遊ばせておくわけには行きませんので。多少の無理は承知で受注しなくては、と低予算の工事も受注しなくてはいけない場合も出てきます。一度、低額で受注しますと、発注者からは何とか今回も前回並みで頑張ってくれないかと要求されます。実績が出来ると今回限りとは言えなくなります。そのような状況で今までどおりの品質を維持できるでしょうか。このような悪いサイクルに陥ると経営状態が悪化しています。以前述べたように、自社は営業力を強化し元請受注に専念。経費と利益分をカットし下請けに丸投げという知恵者も出てきます。実態は最初の理想とはかけ離れて行き、結果的に大手企業と似たような形態に。)トラックバックは利用できません。この記事へのコメントはありません。