慣れや信じていたこと、個人的利益や合理性、従いたくないなどだ。コントロールできない要素が企画立案をダイナミックなものにする。「食べる、飲む、寝る」は制御できない。あいまい・一般・さらには問題が生じそうな場合に関係をより定義する、という五種類の関係がある。政治的には強くて統制されているものほど得るものは多い。誰もが友人で敵がいない人などいない。政治コミュニティーでは当然だ。「いかに敵を中立化させるか?」が大事であり、「みんな生き残りたいと思っている」という心理学を最大限に活用する。目的やアイデンティティー、昇進などで妥協点を得ていくし、人間は案外ご都合主義的に妥協してしまうものだ。我々は市民としての不名誉や恥を恐れているのであり、幸福と美徳(混乱の中に法則をもたらす力)をより良く理解しているのが政府でなければならない。精神病院を政治的に利用するなど論外だ。アナーキズムとは「無政府主義」ではなく「納得できるルールに従う」という意味だ。ルールだから従うというのではなく、ルールに説明を求めている。参加したい、馴染みたい・大規模プロジェクトへの参加。うまく活用して組織を動かす(バーナード)。ローカリズムとは独裁の嫌悪と権力への欲求である。しようもない者が政府に侵入し、金をばらまく。ファイル部門、タイピスト部門、プログラム部門に分かれ、外部の敵や、知識や共有、保守かリベラルかの連帯感、旗などのシンボルを用いて団結する。卓越こそがリーダーであり、インテリジェンス、トレーニング、経験が求められる。「彼らの言語を話す能力」が求められ、価値を分かち合うのと同時に、フォロワーへの感受性が必要となる。権威にしたがっていれば個人の資質は問われない。発言者個人の違いに注目するし、重要でない仕事のスタッフを減らしていく。リーダーは連帯感を要求するので反論は黙殺されやすいが、我慢すると居心地が悪くなる。チーフは大きな仕事をしたいので「文句」を言わせたいが、無意識や非合理性の中で満足感で測定されるものが多い。「ブレインストーミング」アイデアと解決法をまとめるためのチームを作る技術。確立されたものを打ち破る。セッションの間はアウトプット(公表・リリース)はしない。面白いアイデアを見つけ、古いアイデアを殺していく。自分たちのビジネスとそとの世界で起きている出来事の溝に大きなアイデアがある。セッションの時に組織の外から人を招いて話すことが重要だ。サプライサイド、ライバル、尊敬する人などの話を部下によく聞かせる。新しいアイデアは、しばしば古いアイデアを二つ三つ組み合わせてふるいにかけて作られる。リスクをなくし、状況に対応し、間違いから利益を得ることが重要だ。内部や外部の様々な経験を新しいアイデアに使う。ビジネストレンドを知るためには、お客さんには、ブログや新聞、ビデオ、ソーシャルメディアなどから偏見のない考えをまとめておいてもらいたい。コンテンツマーケティングとセールス戦略は、ターゲットとなる聴衆のニーズに合わせて個性を持たなければならない。お客さんの意見を聞いたセールストレーニングは実行されなければならない。すべての職員はマーケティング努力のために訓練されていなければならない。病気・怒り・空腹・フラストレーション・幸福・悲しみなどがあり、9時から5時までの間に何が成功で何が失敗かは案外はっきりしない。火事になった家を消防士が屋根に穴を開ける作業は素人にはできない。人はそのときにできることは限られているがやるべきことはたくさんある。大事なのは「適切な」作業をすることだ。そのためにはよく訓練されていなければならない。上司の命令を聞くか、それを嫌うかなども職務の遂行に関わる。上司が非合理的な理由で怒ると部下が出世するかどうかがわかる。不本意なところに飛ばされるやつが一番出世する。我慢するやつは階級や身分を求めるが天井は低い。社会性をもって対処するものもいれば、衝動的に仕事をやめてしまうものもいる。事実の前提:スキルと知識は分けた方がいい。スキルと知識はトレーニングする。情報は軍事組織でしか発達しない。背景に影響力を行使する。攻撃性に影響力を与える幼児体験まで研究する。行政組織の内部化されたリアクション、人格を形成した経験や、いい結婚、悪い結婚などから派閥を作る。組織化後もいろんな感情が芽生える。今までやってきたことを続けることは予算の確保や新体制への批判を和らげる。物事を次世代に繋げる。組織に属すると、彼は人と話すし、彼も人と話す。好ましい方向に組織を導くためのリアクションをする。豊かな土壌から忠誠心が生まれる。組織は「何が怠惰か」「何が注意力不足か?」「何が無礼か?」をそのメンバーに教える。「よく考えられていて」「合理的」これがオフィシャルという意味だ。合法的とは、議会によって祝福されたという意味である。すべての振る舞いを自由に行うとオフィシャルでない行動がある。考えられていなかったり、矛盾があったりする。スルーチャンネルを通じて公式なやりとりが行われるが、オフィシャルでないチャンネルも使用される。罪の意識がともなうような物事も処理されるようだ。人が集まれば交流するし、お互いのプランに影響を与えあう。非公式なプランが交流することもある。職場では限られた人々としかコンタクトしないし価値をもって、外からも価値が攻撃される。「私たち」そして「彼ら」という感覚が根付く。シビアなフラストレーションの前に一気に士気が下がる。夜勤の警察官が一晩中レストランでパイを食べて数時間しかパトロールをしないのならば忠誠心は生まれない。紛争があってこその仕事であり、友情の基盤である。紛争こそがリーダーの力量を示す。社会的孤立をしないこと、アウトプットの適切な調整、年配者に従う、上司の引きがあるなど。「インストラクション」「メモランダ」を作り続ける。年配者から若手に、企画立案から実現へのコマンドがいく。価値に関わる領域をセンシティブゾーンという。「どのように価値は守られるか」コミュニケーション、士気をあえて下げる、クリーク(違法な連中)の人事、辞職のアナウンス、魅力的な他の選択肢を示す。クリーク(違法な連中)は、違法だが、やり方は組織の王道だ。リーダーは組織の存続こそが最高の満足であり、組織は案外柔軟性があり、ご都合主義的だ。グループに判断や見解をゆだねるのが行政組織の基本だ。士気の低下こそがいかなる要因にも優越する。組織の考えのセールスマンが必要だ。官である以上、プライベートセクターよりヒューマニズム色が強い(執行部への忠誠心)。前執行部が求められていたのと同じプレッシャーを次世代執行部は与えられる。これが次世代執行部にどれだけ豊かな影響を与えるかは計り知れない。参謀幕僚が人材交流に有効だった。狭い分野で団結したがるのが組織だ。「トップフロア」「フロントオフィス」がリーダーの仕事場、職場の基本だ。サイドtoサイド、バックtoバックに席を配置し、近くの人と共に働く。組織の「企図」の外にいるリーダーを「トラブルメーカー」と呼ぶ。組織の不満を刺激しやすい。上層部の影響力は意外と弱い。これが、ここ20年ぐらいで発見された。どこで何が行われているかのコーディネーションが必要であり、把握しきれなくなる点をブレイキングポイントという。200名のファーストレベル。40名のセカンドレベル。(1000名規模の組織)コーディネーション、神経、限界。異なるスキームが考案されるから組織を分ける。