庭山一郎Tweet外資系大型プリンターベンダーのA社。経営方針の転換からマーケティング部門が新設されることになった。S氏ご相談のポイント外資系大型プリンターベンダーのA社で、新設されたマーケティング部門のマネージャーになったSさんは、マーケティング部門に配属される前は3年間広報室にいて、その前は6年ほど営業部門にいた経験がある。営業部門では主にいくつかの代理店を担当して販売支援や納品管理を行っていた。この会社の経営方針が変わり、販売戦略を代理店販売から直販体制中心に切り替えることになった。直販への移行に伴い、マーケティング部門が新設されてSさんが配属されたのだが、どこから手を付けて良いかわからない。そもそもマーケティング部門が何をやるかも明確には決まっていないのだ。新設の部門なので社内に相談相手も経験者もいない。大きな売り上げ目標だけが目の前に横たわっている。Sさんも頭を抱えてしまった。経営方針の転換から急きょ新設されたマーケティング部門A社の商品は設計事務所や、製造業の設計部門などが使う大型プリンターである。全紙サイズという大きな紙に図面やパースをカラープリントすることができる優れた製品で、世界的に見ても高いシェアを持っている。日本では20年前にメーカーと取扱商社が母体となって日本法人を設立、これまで順調に業績を伸ばしてきた。ここ数年で国内の競合メーカーが相次いで強力な製品を市場に投入してきたことと、大手の販売代理店がそうした競合製品も扱い始めたことから、業績の伸びやシェアに陰りが見えてきた。そこでA社は、代理店任せにしてきた販売を、直販中心に切り替えることを決断した。A社の製品のみを扱う専従代理店だけを残し、競合製品を併行して扱う代理店は(代理店契約を見直すなどして)大幅に削減、その埋め合わせを直販営業で強稼ぐという戦略に出たのだ。A社の母体が機械商社ということもあり営業部門を増員することはさほど難しいことではなかったが、その営業が回る先がない・・・。代理店任せになっていたことで見込客のリストがまったくというほど手元にないのだ。なると、成功のカギを握るのはマーケティング部門ということになる。業界の専門性やA社固有の事情を把握していないと、この会社のマーケティングはできないと判断した経営陣は、直販営業部門で優秀な成績を上げ、広報やPRの経験も持つSさんに白羽の矢を立てた。Sさんを中心としたマーケティング部門の誕生である。困ったのはSさんである。A社は現在、特定の数社を除いて直販はほとんど行っていないし、設立当初に直販をしていたメンバーの大半は退社したか、あるいは代理店に転職してしまっている。代理店が強かったため、メーカー側はあまりブランディングに力を入れてこなかったことも災いした。そもそもメーカーと代理店のブランドは掛け算の関係にある。メジャーなブランドであれば、マイナーな代理店でも販売できる。どちらかに信頼があれば、顧客は購入にためらうことは少ない。知名度の低いメーカーの製品を知名度がない企業の営業が販売する場合は苦戦は必至である。代理店の営業力があればメーカーのブランドが弱くても売れるのだが、直販となるとそうはいかない。電話をしても担当者が電話に出ない、アポも取れない・・・。それが新しくスタートした直販営業の現実だった。ブランドを急に引き上げることはできない。ブランドを築くには長い時間と継続した投資が必要だ。今からメディアの露出を増やしたところで、即効性は期待できない。展示会も開催時期が決まっているので、出展しようにも時期が来るのを待たなければならない。大手代理店との代理店契約を解消してしまったので、今までのように共催セミナーを企画して、集客は代理店に任せるということもできない。そんな状況でも売上目標は四半期ごとに確実に迫ってくる。焦ったSさんの目に、社内の倉庫に眠っていたいくつかの段ボールが映った。埃だらけの箱には「展示会アンケート」とサインペンで書かれていた。慌ててダンボールを開けると、そこには過去10年間に展示会やセミナーで集めたアンケートや名刺が大量に保管されていたのだ。「これを使おう!」Sさんはこの眠っていた見込客のリストを活用することにした。やって見込み客のリストを集めようかと悩んでいたSさんには、この名刺やアンケートの詰まった段ボールが宝の箱に見えたのだ。