CTO歴の話で言うと、BASEの前にモバツイっていうTwitterのサービスをやってまして、その会社は、代表取締役兼CTOみたいな感じで、プレイングマネージャーとしてやってました。さきほど、本番サーバーでAWSのインスタンスを落としちゃったって話がありましたけど、落としてはないものの、それが怖くってなかなか権限を移譲ができない、そういったような感じがありまして、それの後悔といいますか、もっとこうすればよかったなっていうのがあったので、BASEでCTO、実は8月になったばかりでありまして。数ヵ月なんですけど、CTOになった時には、コードは書きませんと。なんで、チームのみんなを育てることと、採用とか、インフラとか設計を支える側にまわるということで、自分ではコード書きません宣言をしてマネジメントに徹していると。現在ものつくり部隊がチームとしては13人くらいいて、アルバイトもデザイナーも含めてです。開発者的には5、6人くらいですかね、もうちょっといるかな。7、8人くらいのチームでやってます。直近の役割では採用とかが多くって、普通の転職サイトで来てくださる方と面接していて、ここにいらっしゃる方のようなエース級を1人入れたい。ことで、うちもよろしくお願いします。風土作りで参考になる会社は楽天とリクルート松尾:ありがとうございます。先ほどのパネルセッションは何個かテーマがありましたけど、今回は本当にざっくりとエンジニア組織作りで工夫している、もしくは工夫していたこと、失敗例を含めてですね。エンジニア組織作りっていろいろな幅があって、採用もそうですし、あとエンジニアの評価ですよね、どうするかとか。あとは教育、先ほど田中さんが新卒が多いっておっしゃられた、じゃ、教育どうするのとか。あとは和田さんがおっしゃってましたけど、風土。風土ってものをどうやってやっていくのかとか、スキル構成、インフラとアプリとかモバイルとかありますけど、いろいろと考えなきゃならないことって非常に多いと思います。そちらについて、いろいろ語っていただきたいなと思います。先ほどLaunchPadが終わって、これが始まるまでの間に私たち5人でご飯を食べながら何を話そうっていう話をしてたんですけども、結構散らかってですね、いろんな話になりました。そのままその続きをいろいろ話をしたいなと思うんですけども、どこら辺からいきましょうかってところで。おもしろかったのが、みなさん、竹内さんがもともとリクルート出身ということもあって、人事評価周りとか興味深い取り組みをされているなってみなさんで聞いてたのがあるんですけど、まずはその辺をもう1回話していただけるといいかなと思います。竹内:興味深いというよりも、うちの会社って人材っていう商材を扱っているので、あんまりこう、会社としてはっちゃけられないんですよね。企業様がお客様だったり、転職者の方もお仕事を真面目に探されているので、あんまり「ウェーイ」とか言ってられないんです。いうエンジニアリングの何か、ちょっとアウトサイダー感と人材の固い感じ、金融とかも同じなのかなって思うんですけど、そこがすごく風土としてどう作るのかにもなって難しいなってところですね。ゼロから作るのって結構キツいので。風土として参考になる会社っていうところで、リクルートさんと楽天さんですね。この2社の人事評価制度みたいなのを、いろんな人間から聞き出しながらやったんですけども。結局70%くらいですかね、どちらかというとリクルートさんを参考にして作った感じがありますね。ここは難しい、採用のタイミングから関わると思うんですけど、あまり聞いたことをいうと広報に怒られちゃうので、ちょっと悩ましいんですけど。リクルートさんとサイバーエージェントさんがわりと僕の中で対比している採用軸を持っていると思っていて、結構リクルートさんとサイバーエージェントさんて、採用する人材があんまり被らないっていうのでわりと耳にします。リクルートさんは自分がこうなりたいっていう、すごい軸を持ってる人を採用しているんですかね、自分のなりたい姿、成し遂げたいもの。サイバーエージェントさんは、何かわかんないけど、何か。僕の感覚ですけど、サイバーエージェント流みたいなのを、注入できるくらい余白のある方をとるんですよね。リクルートさんは、自分の軸がガツっとできてるんで、あんまり染まらないんですよね。採用のタイミングからそういう人を採用して事業をつくりたいとか、会社を経営したいとか、当社では比較的そういう人たちを採用して、そういう軸で全部作っていってるので。それはいわゆるリクルートさんと同じような概念だよねってことで、かなり参考にして作ってますね。それでエンジニアも同じようなエッセンスを7割くらいは入れて作ってるかなと思います。社員の役割や評価軸をパーソナライズして決めている松尾:じゃ、ほかのお三方に。何かこう、参考にしている風土作りだったりとか、採用とか、評価、あったりしますでしょうか。藤川:まだ会社の組織が小さいもので、ようやくマネジメント、チームができてきたとかなので、逆に言うとみんなまだコードを書きたい人ばっかりなんですよね。マネージメントをしてもらうリーダーの人にもコードを書きたいっていう、まだ20代の人らしい、部分を強く持っていたりするので、プレイングマネージャーになる部分は、自分コントロールしながらリーダーになってねっていう人とか。あとは、コミュニケーション能力が長けてるタイプではなくて、まだリーダーシップもこれからだけど、とにかく職人になりたいっていう人たちの、それぞれのキャリアパスみたいなのは綺麗に用意してあげて。コミュニケーション能力高くないなら、その分技術で説得してよみたいな、技術導入みたいな話の話については、とにかく論理性を求めるからそこは勉強してねみたいな感じのとか、一人ひとりの役割や評価軸をパーソナライズして決めてたりしますね。松尾:10人、20人未満くらいだとそういうふうなパーソナライズが。今いるメンバーってこれから会社が大きくなってきたらリーダーになってくるメンバーだと思ってるので、ある種僕の中ではリーダー教育みたいな感じで見てます。田中さんいかがですか?田中:特定の会社を参考にしてるってのはないんですけど、新卒採用においては、毎年夏にやっている長期のインターンを重視しています。そこに参加してくれた学生がその後はてなに入ってくれることも多いので。あとは会社の雰囲気としても、シリコンバレー風の風土、うちは「ウェーイ」っていう感じの、そういう自由な発想で新しいサービスを作ってもらおうというところと、ただやっぱり日本の会社なんでシリコンバレーほどプロジェクトのために集まって、終わったらパッと解散するみたいな動きではなくて。中期長期的に一緒に仲間を探すっていう、いろいろやってるんですけど、これもどんどん変えていこうというところですので、もうちょっとより良い方向に行きたいなと。松尾:クラウドワークスさんはいかがでしょう。大場:僕の場合は今まで「最悪」の例みたいなのを見てきて、SIerにいた時に、どんなことをするとエンジニアがやる気がなくなるかみたいな。自分のPCにインストールするソフトをホワイトリストで提供しなきゃいけないとか、エディタはサクラエディタしか使えませんとか。セキュリティトークンをUSBに刺さないとPCが自由に起動できないであるとか。パスワードを何週間ごとに定期的に変えないとログインできなくなるのでみんなどんどん簡単なパスワードを設定してしまうとか。本当みんな目の輝きを失ってみたいなところを見てきて。一方で前職の六本木のソーシャルゲームの会社ではまさに「ウェーイ」的な感じ(笑)。そんな振り幅のすごい激しい2社を見てきて、今やってるのがチーム全体で1つのアプリケーションを作るというシンプルな状態です。あと監査役で入っていただいてる方がリクルート出身で、いろいろリクルートのやり方みたいなのをインプットしてくれるっていうのがあって、その上で僕が見てきたアンチパターンにはまらないように合わせながら、エンジニアの風土を今作ろうとしてるみたいなところです。自由度の高い職場環境を目指している松尾:実際の風土作り、私2006年に創業した時にジョインしているんですけども、当時ってすごくはてなさんがすごいガーッと伸びてて、ブログもすごくてですね、僕はすごく参考にしたんですけども。はてなさんにみなさん洗脳されてるとか、影響受けたとか多いと思ってるんですけども。田中さん自身でWeb2.0っていわれてた頃から8年くらい経ちますけども、やってきて変えたこととか何かありますか?田中:2005年、6年くらいにはてなダイアリーが伸びてて、はてなブックマークがリリースされるなど新規サービスで盛り上がってて、当時は、エンジニア一人ひとりが自分のサービスをやって1エンジニア1サービスって感じで、がっつりとそのサービスにコミットしていて、すべてやりきるっていう形でした。当時は、あくまで社内にはという話ですが、テストっていう概念がほとんどなかった。勢いでガンガン書いてっていう時期でした。その頃は、誤解される話もあったんですけど、50%ルールっていうのがありました。その意味はサービスを完璧な状態にしてから出すんじゃなくて、もっとあらい状態でドンドン出していって、それをユーザーさんとインタラクションとりながらという。今で言うとリーンスタートアップの発想に近いものだと思うんですけど。プリミティブな状態でサービスを出して、どんどん改善していくっていうのをひたすら回していった時期ですね。その頃の状態から見ると、Webサービスもどんどん成熟してきて、完成度が高くなる。最初から完成度が高い状態を求められるようになってきましたし、対応するデバイスがブラウザだけじゃなくてスマホのiOSやAndroidに対応する必要もでてきました。そこで2009年、10年くらいにチーム開発に移行していきました。チームで体制を組んで、あとはビジネスもちゃんと見ないとってことで、ビジネスをちゃんと見れるような体制にして、わりとグッと変えたことですね2006年、7年くらいは中途が多い構成だったんですけど、2008年京都のタイミングでインターンを始めてそれで新卒が増えるようにシフトしていきました。働き方っていう点では自由度の高い環境を目指して、端末とかも自由ですし、ものを買う時とか、休む時も上司に軽く一言言えばすぐ休めるとかいう感じでやってて、エンジニア的にはストレスが少ないと思います。松尾:ありがとうございます。竹内さんは初期の頃、ほんとに数人の頃と何10人の頃と、100人の頃、施策としていろいろ変えたこととかありますか?竹内:10人くらいまではあまり何も考えていなかった気がします。皆さんも、考えてないっていうとあれですけど、作ることとか、作る品質だったりとか、サービスとか物にコミットしていた感じがしていて、人とか組織とかそこにコミットメントってまだそんなに出てなかったような気がします。みんな小さい時って特に投資してもらってたりすると、基本まだ赤字の状態だったり返しきれてない状態だと思うんで、この状態をまず何とか打破せねばってのがすごく強かったですね。その中で事業をポンポンと立ち上げたんで、最初の事業、ビズリーチって事業ですけど、その次ルクサっていうサービスを立ち上げたんですけど、ここ自分で立ち上げたんで、せっかく作ってきたものを早々に預けなきゃいけないっていうそういう痛みみたいな。物とか作ってきたものとか、愛着、執着をすごいもってしまうタイプなんで、それを渡してまたこっち立ち上がったらまたこっちって、愛着のあるサービスを手放してみたいな時はすごい辛かったですけど。今事業が増えていって人も、小さな三角形から任せる、それはまあ、人がもし辞めちゃったとしてもその上にいる彼の成長のためだっていうふうに割り切るみたいな、そういうのが身に付く感じには整ってますけどね。そこで意識してたわけじゃなく、修行時間ですね。その時に最適な人材を置く松尾:では逆に、竹内さんと田中さんってのは、ずっと長く会社にいらっしゃってCTOをやられてる、もしくは途中からCTOになったっていうケースなんですけども。逆に大場さんと藤川さんはCTOとして入るっていう、全然シナリオが違うと思うんですけど、そんな中で入って苦労したこと、もしくは工夫したことって何かありますでしょうか。大場:そうですね、まずこう、もともといた重要なポジションのところが切り替わることができる状態の組織になってるってのがすごい難しいことだなってところがあって、それが吉田さんがパブリックイメージ的にはキャラクターが強烈なのでワンマンっぽく見られることが多いんですが。実際は自分も会社のステージに合わせて交代することもあるぞっていうのを言ってて、各役員にも言ってて、その時に最適な人を置くってことを、もともとそういう組織作りをしてて、任せるような体制になってたってのが大前提としてあって。今、もともと前任のCTOだった野村さんも取締役としてそこにいますけど、仲良くやってるというのが1つあります。1つ、CTOになる直前にいろんなCTOの方のお話を聞いてまわって、その中で後からジョインすることについて参考にした話があります。名前は言いませんが、寿司をおごることで有名な彼から寿司をおごってもらいながら、六本木の時の秘訣を聞いたりしまして。Storeにサブミットしたばかりのアプリを、就任したばかりとはいえ責任者なので確認してくださいみたいに持っていったんですね。周りの期待としては一応セレモニー的に見ていただくみたいなつもりで持っていったら、ガチでレビューし始めて、こんなのリリースできるかみたいな。細かいチェックが入って、周りの人がどん引きしちゃってその後の組織作りがすごい苦労したという話がありました。後から僕が入る時はそこはゼロから実績を作ってお互いの信頼関係ができてからだよみたいな話をしていただいて、彼のおかげでソフトランディングできたみたいなところがあり感謝してます。周りが空気を読んでフォローしてくれる松尾:藤川さんどうですか?藤川:だいたい似たような話で。BASEはサービスがローンチする前からちょっとしたアドバイスをする機会みたいなのがあって、その後も技術顧問という形で1年以上関わってたので、まあそこそこの信頼関係というか、僕がどんな人かくらいは何となくわかってたと思います。言っても実際入ってみると日常の仕事風景が知らなかった部分ってのも出てきて、僕としては常にサービスがまわってるものなので、高速道路の合流車線から、わーっと入ってくるようなイメージですよね。向こうのスピードに合わせてじょじょに入っていくようなそういうような、自分の中ではプレッシャーって言ったらあれですけど、思っていて。AWS経験1つとっても、僕はAWSはアーリーなユーザーと思われてる部分があって、そこそこの経験があります。今のBASEってサービスを比べる時に、今のBASEの優れた部分もあるし、もっとこういうふうにできるんじゃないかなって思ってるところも結構あって、改善していかなきゃいけない部分なんですけど。それを、自分はコードを書かないと言った手前、自分では解決しないと。それをじょじょにみんなが気がついたように誘導していって、やろうかなって思ったら、ちょっとそうも言ってられない状況に突然なったりして。あわててやらなきゃいけないなって思ったりしたりとか、そういうソフトランディングみたいなのが結構気を使ってます。気を使ってます、それは。12月頭に就業規則が整備されて、今まで何故か11時出勤だったんですけど、それをようやく10時出勤に。周りからは見透かされてるんで、僕がそうとう焦ってプレッシャー感じてることを空気読んで周りがフォローしてくれるんで、楽なんですよね。Summit)IT業界の一流企業の経営者や経営幹部が一同に会し、ディスカッションやスピーチが行なわれる豪華イベント。普段は見ることのできないクローズドな経営者同士の会話や経営裏話など、日本のIT業界の最先端情報がここに集まっています。IVSは、主に経営者向けに行なわれる通常のイベントのほか、学生向けに行なわれるワークショップも年に数回開催されています。ログミーでは、公式メディアパートナーとしてその中の人気セッションを全文書き起こし、全部で400記事以上のコンテンツをご覧いただけます。