1)360度フィードバックは、従業員のパフォーマンスに肯定的な影響を持つ2)対人コミュニケーションが、上記関係に完全な媒介効果を持つ。3)LMXの質は、上記関係に少しの媒介効果を持つ。4)仕事生活の質は、上記関係に完全な媒介効果を持つ。5)組織支援の認識は、上記関係に少しの媒介効果を持つ。能力開発と人事考課双方の目的に使用されていた。人事考課のシステムとしての活用できる可能性がある。これは先行研究で言われてきたこと(360度は能力開発目的のみで使用すべき)とは違う結果である。360度が透明性のある状態で、信頼と解放感ある雰囲気の中で行われた場合、従業員は建設的批判と欠点を受け入れるのかもしれない。「組織支援の認識」の4つを、360度フィードバックの効果を最大化するためにも組織は配慮すべき−論文的には疑問点も多い。業績が良いから360度を入れられているのでは。−「マネジャーの行動」というような違うパスがあるのでは。−病んでいる組織に、360度を行うと、低い評価をつける。−360度の高い組織と低い組織。変化率を見てもよいのでは。−業績は、景気に影響を受けている。それが、360度の回答結果にも影響を。−満足度と業績の関係は、サービス業においてはある。−長い目で見ると、組織の風通しのよさが大事。倒れそうなときに、歯止めになる。HRのアウトカムとしては有効。outcomeと、HRの関係を求める問いは、そのものが「どうやれば儲かる?」と聞いているぐらい、的外れなのかも。competence.・コーチの行動が、子供の能力認識に影響を与えている。motivationを提示した。いくつかのコーチ行動が影響していた。試合のときのコーチの行動は影響していなかった。・Harter(1981)のモデルを実証。・子供の成功に対する、コーチの反応は、否定的な影響を及ぼした。不適切なPraiseほめ方は、子供に対して低い期待値を設定するのかも。「できている子」には、あえてあまり誉めないってことかな。仮説モデルを提示する。解釈するコスト−フィードバックを自ら求めに行く人は少ないのでは。−組織社会化の能動性の発揮もこれに近いのでは−自分を立て直すために、フィードバックを求める人は少ないのでは−やった後「どうだった?」「何が悪かったか教えて」という人もいる成長欲求が高い、聞いたことを治せる自信がある。−正解が分からない仕事をしている人ほど、フィードバックを求めるかも例)営業、企画など。−誰が適切なことを言ってくれるか。誰から言われるかが大事。−得られたフィードバックを、捨て去ることも大事では。信じなくても良いフィードバックもある。−研究へのフィードバックもそうかも。−相手もわかってないで言っているということをわかってないと、きつい。学校では先生が答えを知っている。−フィードバックの取捨選択ができる人は、経験も判断材料かも。research.・フィードバックのきっかけと動機づけ効果に関する実験研究をレビューし、理論モデルを構築。−個人へのフィードバックとグループの中にいる個人へのフィードバックは異なるというのはありそう。−「あなたのグループはここがいい、ここがだめですよ」と言われる。フィードバックと言えるのでは。−グループの場合、そのリーダーへ責が負わされることが多い。聞かれ、フィードバックを求められることも多い。3)モニターする・学習する過程の中で、どのように自己調整していったのかをモデル化−自己調整学習では、3つのモデルが使われている。Zimmermanが一番引用される。−勉強法においても、目標を明確にすることが重要。−公文式は、ミニテストで、形成的評価を行っている。−タスクが明確であれば分割はできるが、そうでない場合は難しいかも。・自己レベルへのフィードバックは影響力が弱い。−ゴール設定時点で間違っていることもあるのでは。−仕事では、やればやるほどゴールが現れる。sizeが出やすいかも。−仕事ができる上司と仕事ができる部下は、あうんの呼吸でやっている。−組織から与えられた目標とは関係なく、自分で勝手に目標を設定する。それができない人には、マネジャーの関与が必要。−与えられた目標は、自分のものにしにくいのかも。目標設定理論によると。−「現状で満足している人」を、次のステップに上げるのは難しい。−「自分で勝手にやるもんだ」と思ってるマネジャーは、そうでない人たちへの関与が難しい。学んでいない学生さんも多い。−目的地にいけない、いきたくない人に、どうフィードバックするか。−ゴールは現実的には、あいまいもことしている。===●2日目を終えての感想−フィードバックという言葉とは違うものなのかも。−過去の情報を伝えて、未来につなげるのが、フィードバック。それに関わる変数が多いから、こうすればよいというのが難しい。−コーチングの中にフィードバックも含まれるのでは。−フィードバックは複雑。今も明らかになっていない。思考の転換が必要では。フィードバックには、ネガティブなイメージが強い。未来につなげるためには、明るい言葉が必要かも。−あけてはいけない箱をあけてしまった。見ないほうがよいと思いつつ、見てよかった。−フィードバックには、情報としての機能。モチベーションの機能があるが「相手からの評価を受けている」という側面があまり見られていない。評価的な機能がないのでは。相手が人であるからこその関係の重要性も。−もやっと思っていたことが研究されている。「これはやってはダメ」というあたりがつけられるかも。−フィードバックは、方法ではなく、現象であった。−道程が見えない曖昧な世界。目標が見えない中、どうFBするか。−常にFBが起こっている。−「分からない」と分かったことがたくさんできた。(0)2015年10月24日J.カークパトリック氏の「4段階評価法セミナー」2015年10月22日(木)〜23日(金)J.カークパトリック氏の「4段階評価法セミナー」@品川に参加。http://www01.uhd.co.jp/kp-seminar/index.html今後のために、印象に残った点を記録しておきます。4)上司の期待(職場に持ち帰ってほしいこと)○これいいね〜。「上司インタビュー」にも入れ込めそう。L4→L3→L2→L1○これいいね!逆にするだけで、大きく違う!・L1とL2には強い関係性。L3とL4には強い関係性。L2とL3のつながりは弱い。「知る」と「やる」の差が大きい。L&Dとビジネスの間をつなぐ。○これは、Weber(2014)の主張と重なる。現場実践(転移)は、現場の責任だけでなく、L&Dの責任。○この「ROE」っていいね〜。あれば、トップが何を成果として期待しているのかを合意するのが大事。大企業だと、話せて部長クラス。indicators先行指標を置く。