○弊社の「メンター研修」「OJT指導員研修」で考えるなら、先行指標は「組織社会化(適応)」「組織コミットメント」「離職率」等かな。↑このあたりを同じくセミナーに参加していた田中淳子さんと議論。(田中さんもブログに書いてくれてました。)−新人に対するトップのROEは何か?−3年で「一人前」としたときの「一人前」をきちんと定義している企業は少ない。−仮に「メンター」になることが「一人前」だとするならば、メンターの要件を定義する必要があるかも。先行指標としてもいいのでは。−新人が取る資格(製薬、IT、金融)も、組織への貢献と考え、それを先行指標とするのはいいかも。Accountability)○このCBが「L4成果につながる行動」。それらが、L4の新人の「適応」に影響。「適応」に影響する新人自身の行動は「評価情報の探索」がまず一つ。他に何がありそうか、先行研究を確認しておこう。・Competencyは、L3ではなく、L2。○ここで参加者から質問があり、盛り上がる。ジムさんの回答を聞く限りCompetencyは人事用語。経営陣は興味が無いってことかな。戦術的な橋を必要とする。・Brinkerhoff(2006)の書籍を引用。L4から考えて、研修前(25%)研修中(25%)研修後(50%)の資源を傾けた場合、研修後の活用が85%となったデータ。○この本、読んでみよう。・L4から考えることで、研修をイベントではなく、パッケージとして作ることができる。「アンケート調査」「1年後レポート」かな。質問、相談できるようなサポートをしていってもいいかも。実践することへの気恥ずかしさ(急に行動を変える違和感)−実践したけど、上手くいかなかった(から止めた)−実践して、上手くいった(から続けた)このあたりで、現場でのほかの人による支援や指導が必要になるのかも。「こうやって実践したらいいんだよ」と導いてくれるような。・「L2学習」は、知識、スキル、態度に加えてConfidence自信とCommitmentコミットメントを加えた。○Confidenceは、Self-efficacy自己効力感に近いかも。参加者に向き合って椅子に座って聞く。研修中、特に後半に「学習内容の現場実践」について聞き、かつ「そうは言っても現場だと実践が難しいですよね。Prevention逆戻り予防を打つのは重要だし、効果は実証されている。研修中よりも、本来は研修前の段階で、手を打っておくべきこともある。Design転移設計しておくことが必要では。研修中に解決できることは少ない。・Confidence自信は、回顧的に「研修前と後」の自信度合いを聞く。behaviorsができるようになることを研修中の学習目標とし、それらが「できる!」と自信を持って言える状態になるかを問う。これは「OJT指導員研修」「メンター研修」でもできそう。周囲の協力を得られる・L2学習は、正直嫌い。アメリカではLearningが山のてっぺんに来る。本来の山のてっぺんの旗は、L4。トム・クルーズ主演の映画の1シーンを見る。「おまえは、真実の重みに耐えられない」というセリフ。・L1の目的は、L2につなげること。L1反応が、L2学習には影響しないという先行研究も多い。model」の良さは、L4から始まっていること。behaviorsが、研修という手段で目指す目標としては適切だと思う。behaviorsなのかを学ぶ(L2)は大事。L4から見ていくことで、L3とL2まではつながるけど、L1は要らなくなったのでは。L4,L3,L2と、L1は全く性質が違うものと考えたほうがよいのでは。(L1は、学習というよりも、マーケティングの側面が強い)ということを、Jimさんに聞いたら「いや、やはりL1を、Watchすることは大事」とのこと。確かにそうだし、外部研修ベンダーの弊社として、もちろんL1は大事にしたいけど本来の「効果測定」としては熟考が必要かも。observation講師による観察」が大事。その際は、客観的指標は無くても、主観的なものでもOK。この行為そのものがL1の測定という考えはなかった。参加者のお一人(Nさん)の声掛けで、皆で一緒に昼食を取ることに。Jimさんと一緒のテーブルに、Sさん、Uさんと同席。「小さい研修会社が生き残るために、どうしてるの?」という質問を受けた。いう話は大好きなので熱く語る。Jimさんは、Atlantaのそばに住んでいるそう。2007年にアトランタで開催されたASTDで、お父さん(Donaldさん)の講演を聞いたことがあるという話をしたら喜んでいた。http://learn-well.com/blogsekine/2007/06/post_31.htmlJimさんは、自然が好きなようで「東京の北にある埼玉ときがわには、美しい川と山があるから、今度きて」と誘った。town田舎町を体感してほしい。Behavior』にサインをしてもらいました。この本を読んでいたので、ぜひJimさんに会いたいと思っていました。・L1からL4までが入った「ハイブリッド」な質問項目。○これらの項目は非常に参考になる。これだけ取ったデータをどう活用するか。behaviors)の明確化は必要。仮に、L4を従属変数とし、これに影響を及ぼす独立変数として、L3を設定するのはありそう。仮説として設定したL3が本当にL4に影響していたのか、データを分析し経営陣に示すのは、まず最初のデータ活用法としてすべきこと。evaluation)として、毎回研修実施時にデータをとるのは、まあ良しとしても、マンネリ化しそう。参加者にとって有用な情報もあるのでは。弊社の「メンター」「OJT指導員」研修では「次年度の候補者」にとって有用な情報となるようデータを取っている。Lights(優秀で協力的な人)を早めに巻き込み、進捗を報告する。・経営陣に、研修の意義を納得してもらうために→勇気をもって、経営陣と話す。○この時のグループディスカッションで色々考えるヒントをもらえた。−経営陣のROEは、L4に近いL3のことがある。投資として見てもらいたい。−研修がどこに位置づくかを、経営者になじみの言葉で説明できれば。研修ベンダーの仕事ではないでしょ」と言われる。お客様が変わってきているなら、研修ベンダーも変化すべき。経営コンサルと組むのもあり。lightsの巻き込みと進捗報告)−L2では、参加者がConfidenceをもてるよう支援−L1は、研修直後よりも、研修中を重視。考えるきっかけをもらえる楽しいセミナーでした。なんといっても、Jimさんの懐の深さに惚れました。一緒に参加された皆さん、どうもありがとうございました。(2日間、「楽しんできて」と、送り出してくれた専務、ありがとうございました。)===後日、こういうCertification認定も届きました。機械学習、ディープラーニング・学習とは何か。その根幹は「分ける」という作業。分ける作業とは「イエス」か「ノー」で答えられる問題に変換すること。---・法人営業では、平均5.4人が、公式に署名する必要あり。・顧客組織内の意思決定者達を、互いに結び付けることが営業の仕事。・レッドオーシャンでは「誠実」な企業が生き残る・自分達のビジョンに則っていれば、レッドオーシャンさえも、ブルーオーシャンにすることができる。科学的に分析できるところまでたどり着く可能性。・ソリューション営業からチャレンジャー営業へのシフトも、中身は同じ。===「マネジメントは主婦の料理。2015・先生業は、問題点や課題を周りから指摘されにくい立場。・鮮度を維持する工夫が必要。講師に依頼される仕事しか受けない。○講師は、Mustで読むべき本。この業界で、生き残り、長く仕事を続けていく為に。○「直接営業できる講師」の強みを再確認。2015・受講者は、現実への応用を研究する研究員。○このやり方まで書いている本は初めてかも。・研修ビジネスは参入障壁は低いが、拡大が難しい。・「ピン」と「研修会社」のハイブリッドがお勧め。○ただ、研修会社と組めば組むほど、ピンはしづらくなる。2011・教える際は、相手を「お客さん」にさせず、「参加者」に。・教えるというのは、相手の人生の時間を奪う、罪深い行為。7)ツール○これいいね〜。研修企画も、これでできる。・リハーサルに3倍時間をかける。2010・「最初の一分」をとことん練習する。・いい講義は、講師と生徒の共同作業によって作られる。○講師初心者にお薦め。(0)2015年10月09日2015年7月〜9月の活動2015年10月9日(金)お世話になっている皆さまにお送りした近況報告メールの一部です。===いつもお世話になっております。ラーンウェルの関根です。三連休前の金曜日、いかがお過ごしでしょうか?私のほうは、おかげさまで元気に過ごしております。11月発売予定の書籍「オトナ相手の教え方」のゲラチェックの締切が本日のため、バタバタしながら出版社の方とやり取りをしています。本日は、以前からお世話になっている皆さまと、最近ご縁を頂き名刺交換をさせて頂いた方々に、近況報告も兼ねてメールをお送りいたします。今回も長文ですので、お時間のあるときにご高覧頂けましたら幸いです。前回は、2015年7月3日(金)に、4月〜6月の活動についてご報告しました。http://learn-well.com/blogsekine/2015/07/201546.htmlお忙しい中ご返信下さった皆さん、ありがとうございました。2015年7月〜9月の活動について、ブログへのリンクを中心にご報告します。「メンターの本音」http://www.learn-well.com/blogmanabi/2015/07/post_241.html===毎年、8月はインプットのために、研修を入れず、あえて売上ゼロの状態を作っています。(でもやっぱりゼロは、翌月の入金無しってことですから、きついですね(苦笑))今年も「AOM」に参加したり、書籍(『大全』と『オトナ相手の教え方』)を執筆したりと、充実した3か月となりました。その分、研修日数は少なかったので、第3四半期の売上は、目標に対して72.5%の達成でした。残念ですが、仕方ないです。第4四半期(10月〜12月)は、今期の売上よりも、来期に向けての活動として、お客様訪問に力を入れます。東大の中原先生からのご依頼で「インテレクチャルな枕」としても使える分厚い本『大全』の2章を担当することになりました。現在」5月から書き始めて、9月末の締め切りに何とか間に合いました。これから修正が入ると思いますが、まずは一段落です。これまで学んできた研究知見や企業での実践をまとめることができました。http://tokigawa-machi.seesaa.net/article/423453497.html●第1回「ときがわスキマ旅」http://tokigawa-machi.seesaa.net/article/426837020.html(お陰さまで、好評だったので、第2回も続けて、11月末に開催します。委員会4月から町の「公民館の図書室」活用について検討する委員会に参加させてもらっています。行政の方と一緒に考えていけたらと思っています。===趣味の地域活動は、やっぱり楽しいですね〜。東京からのユニークな人たちとの接点も増えてます。ときがわ町を舞台に、多くの方と、いろいろ面白いことをやっていきたいと思っています。7か月)のいる生活に、子どもたちもだいぶ慣れたようです。次女(小4)は、お風呂上りに着替えさせたりしてくれます。長男(年長)の扱いは荒っぽいですが、いい遊び相手になりそうです。10月29日&11月16日http://learn-well.com/blogsekine/2015/09/post_446.html●新刊「オトナ相手の教え方」(クロスメディア・パブリッシング)6月から執筆していた「オトナ相手の教え方」が、11月上旬にいよいよ発売されます。出版社は、処女作『教え上手になる!』を出して下さったクロスメディアパブリッシングさんです。http://www.cm-publishing.co.jp/(小早川さん、中山さん、小泉さんをはじめとする皆さん、ありがとうございます!)10月31日ぐらいから、都内の大型書店に並び始めると思いますので、もし目にとまったら、ご購入を検討頂けましたら幸いです。現場OJTで苦労している教え手の方に読んでほしい本です。今までの「教え方」に関する本では、あまり触れられてこなかった部分に力を入れて書いています。11月29日(日)〜30日(月)http://tokigawa-machi.seesaa.net/article/427399889.html?1444357057===今年は、赤ちゃん(7か月)もいて大変なので、11月に2年続けて訪問していた「アジア出張」は、いったん中止にしようと思います。(Kさん、Sさんをはじめとする皆さん、今年はお邪魔できなくて、すみません。皆さん宛て近況報告メールをお送りできたらと考えています。******************************************************************以上です。長文にお付き合い下さりありがとうございました。これからも時折こういったメールでの近況報告やご案内を送らせて頂けましたら幸いです。今後ともどうぞよろしくお願いします。竹田先生のセミナー2015年10月2日(金)13時30分〜16時45分@品川パートナー講師のHaさんと一緒に、竹田陽一先生の「ランチェスター経営セミナー」に参加してきました。営業として、経営者としてよりどころにしてきたのは、ランチェスター弱者の戦略でした。)2005年、独立した年に、NPOキープラネットさんの企画で竹田先生のセミナーに初めて参加し、本にサインをしてもらいました。あれから10年、何とかやってこられたのも竹田先生をはじめ、お世話になったお客様、ご支援下さった方々のお陰です。そんな自身の経験と想いもあり、独立した方々にはランチェスター戦略を勉強するよう薦めてきました。それが、個人事業主や零細企業が生き残る為に不可欠だと思っているからです。===今日のセミナーでも、多くの学びがありました。・純利益に相関があるのは、粗利益額と生産資産額(固定資産+棚卸資産÷人数)・粗利が多くないと、純利益は大きくならない。(いくら経費の節約をしても限界がある)・粗利益率(%)と、純利益の相関は低い。・資金を使う社長ほど、リスクもあるので、よく勉強している。資金を使わない社長であれば、より戦略を勉強しないと。・基礎研究を続けるべき。真ん中で経営を考える。・目標があれば、長時間労働でも疲れない。資金繰りとか悩みがあると、社長はころっといく。・お金を生まないものは、お金をかけない。・集中するために、何かを捨てる。・競合よりも、お客様のことだけ考える。・競合から何か言われ始めたら、勝っているということ。・批判する人は、お客さまにはならない。・気分良く話せる人を、お客様にすべき。自分の性格に合うかは大事。===ランチェスターのロゴが入ったシャツを自慢する竹田先生。今回も本にサインをしてもらいました。出版記念も兼ねてのものでした。貴重な一冊になると思います。大企業向けが中心です。Enterprises)という分野はありますが、https://en.wikipedia.org/wiki/Small_and_medium-sized_enterprisesほとんど実態は分かっていないのが現状のようです。『本業再強化の戦略』C.ズック、J.アレン『コア事業進化論』C.ズックぐらいでしょうか。今回、英語版が出たことで、ランチェスター氏の故郷、イギリスからヨーロッパ全域、そしてアメリカ圏へ、ランチェスター戦略の考え方が広がることを願います。竹田先生、ありがとうございました。(0)海外の「小さい会社」向け経営本ランチェスター戦略の匂いがする海外の経営本。・営利的な目的に加えて、別の非営利的な優先事項をもっている。生活とビジネスを置く地域に貢献し、自分の生き方に結びつく優れた道を見つけること。このような目的にも興味を持つ企業を「小さな巨人」と呼ぶ。・注目した企業は、いずれも「人間的な規模」のサイズで経営。組織内の全員が互いに知りあい、CEOが新入社員の面接に当たることができるぐらいのサイズ。見返りに「コントロール」と「時間」が得られる。この二つの組み合わせは「自由」を手にするに等しい。○これ!これを得たいがために、独立して小規模にとどめているのかも。大規模にするだけの能力がないのもあるけど。・小さくても一流で、収益性のあるビジネスを行うことはできる。事業を拡大しないという決断。・あえて他が選ばないような道を選べば、絶大な見返りが得られるかも。・優れた企業には、優れた人材が必要だが、彼らに成長の余地を与えなければ人材を惹きつけることもできないし、維持することもできない。・従業員のための新たな機会を創出しつつ、社風を維持するという「管理された拡大」を行うことが解決策となる。・必死になって規模の小ささを維持。・顧客との距離が近いビジネスでなくなると、その会社は次第に勢いを失う・社風が見込み客の目にも魅力的に映る。・企業人生のどこかで、成長を追求したいという強い誘惑を感じるはず。成長は「退屈」を紛らわす。薄れ始めた興奮を取り戻すために「成長」したくなる。SGは、その落とし穴を回避。彼らを救っているのは「情熱」。中堅企業を成長させること。・経営陣の世間的な注目度が低いほど、その企業は長期的に成功する。・メディアに取り上げられないことで、自社の事業に専念しやすい。・大変の隠れたチャンピオンは、市場や顧客の間で、非常に強いブランド名を確立している。この宿題が終わった後で、ようやく野心的なビジョンを発表できる・市場は狭く。バリューチェーンを深く。・狭く定義した市場で、包括的で深い製品群を提供することに専念。・自社が重要人物になれるニッチ市場を支配する。・特化して隠れた存在となり、市場を小さく保とうする。・製品と顧客に関してシンプルな構造をとる。2)グローバルMktg・狭いニッチ市場に集中し、世界中に展開。・狭い市場でさえも、グローバル規模ではかなりのボリュームになる・品質に関して最も要求が厳しい顧客がいるのは、ドイツ語圏と日本。チャンピオンの顧客は非常に要求が多い。企業は初めて世界市場のリーダーとなれる・顧客ニーズと自社の能力が組み合わさってのイノベーション・最も模倣しにくく、最も持続性のある競争優位は、従業員の資質や価値システムに根差したもの・隠れたチャンピオンにとって、最もチャンスがあるのは、特定大学に採用を集中させること。・隠れたチャンピオンの経営者は、基本的価値観では権威型、実行面では協調型のスタイルをとっている・顧客との顕密な関係は、自動的に競争優位となる。業績を上げるための推進力となる。・日本のグローバル企業の候補は、消費財と医療サービス。・隠れたチャンピオンになるためには、ターゲットに向かって首尾一貫した方法で、持久力をもちつつ、小さなことを少しだけ上手く行い、それをたくさん積み重ねていけばよい。○市場を狭く定義し、深く商品、サービスを提供する。顧客と直接接し、厳しい要求に応えていく。「LWはうちの会社のことを一番よくわかってくれ、要望に対応してくれる」こういう評価をお客様から頂けるよう頑張ろう。グローバルに展開するかはわからないけど、アジアには広げていきたいな。2012・良い戦略は、単純かつ明快。・打つ手の効果が一気に高まるようなポイントを見極め、そこに狙いを絞り、手持ちのリソースと行動を集中する。・リーダーの仕事は、効果的にがんばれる状況を作り出すことであり、努力する価値のある戦略を立てること。・ポジティブシンキングの源流は、プロテスタント流の個人主義にある。・足場を固めて選択肢を増やす。・これと決めたことを長期にわたり一貫してやり続ける。それが容易にまねのできないリソースを築き上げる。・同じ業界にいながら違うルールでゲームする。・持続的な成功を収めている企業には、まずだいたいは良い戦略がある。・戦略の要諦はフォーカスにあるが、多くの大企業は、リソースをフォーカスできない。・どんなとき、どんなところで優位にたてるのか。・変化のうねりがやってくるときには、戦略がものをいう。・戦略とは、仮説である。・バーチャル賢人会議。師匠ならこんなときどう言うだろうか。『本業再強化の戦略』C.ズック、J.アレン『コア事業進化論』C.ズックぐらいでしょうか。