2017/01/23成長企業ツイート経営トップの「舵取り」の困難さ世界経済の市場環境は相変わらず激変しています。今回は、この激変の時代に成功確率の高い「経営の舵取り」(以下「舵取り」)をするための、経営トップの「内省的実践」について考えたいと思います。「舵取り」とは「市場環境の必然を先見し、道を定める」こと。「内省的実践」とは、メタ認知を働かせながら実務を行い、成功確率を上げていくことです。激変する市場環境の中での「舵取り」は至難の技ですが、例えば、トヨタ自動車のハイブリッド車開発は、成功例といえるでしょう。脚光を浴びたのは、数年前からですが、取り組み始めたのは、実に30年以上前にさかのぼるから驚きです。エンジンと電気モーターのW動力源で、エコや低燃費を実現した車の誕生は、まさに「時代の必然を読んだ新事業」を育てた成果と言っても、過言ではありません。トヨタ自動車のような長期的スパンでの「舵取り」ができる企業は数少ないのが実態ではないでしょうか。良好な関係の構築など、日々数多の「舵取り」をしながら、組織をどこに向かわせるのかという難題を抱えています。市場環境が読めなくても経営判断をし、結果を一定期間内に出さなければならず、「強い不安」がのしかかる。そんな中でも、最終的に自分が決めなければならない項目が多く、「意志決定した事項」に対する成果の検証が問われる立場にあるのです。経営トップの「内省」の落とし穴このようなことから、経営トップが成果の検証をして自らを振り返る、つまり「内省」する時、ともすれば陥りがちな「落とし穴」があります。私自身、経験者ですので、整理してみました。1短期的成果(一年)を関心事の中心として内省する2連続性(既存のビジネスモデルによる成果)と革新性(新たな戦略・方針による成果)のどちらかで内省しようとする3社内の不活性部分や「できていない点」を列挙して内省しようとする4「理念・ビジョン」の実践と短期業績を分けて内省しようとするなどです。これの原因を掘り下げ、どのような対策を講じているのかも当然、内省することになります。私の場合、このような内省を続けていたある日、こう強く感じました。『できていない点』が目に付くだけでなく、『集団の関心事=経営トップの関心事』の枠組の中に社員の意識が限定されてしまう......」と。そのような「落とし穴」にはまっていることに気付いた瞬間でした。「舵取り」の成功確率を上げるには、本来は以下のように「内省する」のが望ましいのです。串刺しにした成果に、関心の中心がある現場に近づくに従って、より短期の業績に関心がいってしまいがちです。見据え、串刺しにした業績がどこまでできているかを「内省する」必要があるのです。2連続性と革新性を「統合」または「両立」させた打ち手や仕事ぶりが、どこまでできているかを「内省する」そうしなければ、経営成果の乱高下を必要以上に生じさせるからです。3「できている点」を見る習慣をつけるどこまでできるようになったかが重要だからです。経営トップの「理想的な信念や価値観」を具現化した結果としての成果に関心を持つことが、「理念・ビジョン」の浸透を促すからです。“価値創造の戦略と体制になっているか”で判断せよ。ログイン会員登録すると会員限定機能や各種特典がご利用いただけます。プロ経営・ビジネス課題に役立つニュース・サービス・セミナー情報をお届けするポータルサイトです。カテゴリ・人気キーワード・課題といった様々な切り口から最適なサービス・セミナー・資料などが検索可能。テーマにした経営者向けフォーラム「経営プロサミット」を開催。課題解決・スキルアップ・市場調査など様々な用途でご利用いただけます。特集・イベント経営プロについて経営プロについて利用規約プライバシーポリシーお問い合わせ広告・情報掲載について。