Sakai/アフロ)最近、大塚家具の経営状況の悪化が顕著になっている。前会長の大塚勝久氏は、娘である現社長の久美子氏をとても心配しているという。同社では父親と長女が経営手法をめぐってもめた末、久美子社長が勝ち残り新しいビジネスモデルを導入した。それによって一時は業績が上向いたものの、長くは続かなかった。久美子社長の経営手法は、基本的にイケアやニトリなどの競合他社と真っ向からぶつかるモデルで、久美子社長の手法には当初から懸念する声は大きかった。それが今、現実になっている。今後、同社の経営は一段と厳しくなることが予想される。内紛は、経営の実権を親子が奪い合ったケーススタディといえるかもしれない。同社の中興の祖であった勝久氏は、当時としては珍しい会員制を導入し、来店した顧客に店員が付き添い積極的な接客を行うという販売戦略を取り入れた。それによって、住居の新築時や結婚など、人生の節目節目での家具の買い替え需要を取り込むことに成功し、顧客との長期的な関係の構築につながった。した戦略は、何よりもイケアやニトリなど競合他社とは異なるビジネスモデルとして差別化に成功した。同時に、勝久氏は上場企業でありながらも自らを最高権力者に位置づけ、家族重視の内向きな経営を進めた。これに対して社内外から反発が出たのは当然であり、結果的に久美子氏との委任状争奪戦に発展した。大塚家具が身内同士の骨肉の争いの場と化した原因は、さほど複雑なものではないだろう。親であれば子供に対して「親の言うことがわからないのか」という気持ちになることは多々ある。それは、論理の世界ではない。感情、思い込みの世界だ。それゆえ、「言わなくてもわかるはずだ」という一方的な主張がいき過ぎてしまう。娘の側にも親の発想が社会の変化にあっていない、自分の考えに共感する従業員は多く一定の効果も上げてきたというプライドがあった。親の意地と子供のプライドがぶつかり合った結果、委任状の争奪戦という最終的な手段によってのみ、内紛が解決される状態になってしまった。大塚家具の場合、親子の衝突が表面化する以前から創業家一族を中心とする経営の在り方に疑問を抱く投資家は多かった。遅かれ早かれ、組織が混乱し、経営が不安定化するとの見方を持つアナリストは多かったようだ。クリックしてプッシュ通知を停止する。