インタビューツイート経営の壁を突破するブレイクスルーが起きれば、経営の桁が変わります。今回は、経営の桁を変え続ける”すごい経営者”に、ピグマ代表でコーチの太田がインタビューを行いました。内藤さん自身どのような変化がありましたか。経営のスタイル、社員に対する見方など。「2億から20億」では、受託からプロダクトに変えていったところ。あと、属人営業から売れる仕組みを創って再現性高い体制を創れたこと。2つめの社員に対するところで言うと、会社をスケールするために経営者人材をどれだけ作れるかなというふうに考えました。経営者人材の器以上に大きくなりません。社長というポジションはものすごく人が育つ。それがグループ経営の本質だと思っています。2億が20億になったところ、そこから100億円を超えるところ、その変化は意図的にやっているのか、もしくはたまたま起きたものなのかを教えてください戦略的偶然です。目標があってそれに向かっていくと大きな課題が見えてくる。課題解決を試行錯誤しながらやってきた感じです。グループ経営の成功要因なぜ、グループ経営が可能になったのでしょうか?なんでグループ経営がうまくいったか、で言うと、起業家志向の社員がグループで起業してくれたことが大きいですね。うちは社内起業の成功率が高い方だと思います。国税庁のホームページによれば、黒字企業の確率は35%です。節税で意図的に赤字にしているところもあるかと思いますが。いった中でうちのグループ会社は、ほぼ黒字です。後は営業利益1億円以上の会社って、日本に0.2%なんですが、うちはもうすでに4社でているので。うまくいった要因として一つは信用補完ですね。何の後ろ盾もないなかでいろいろ進めるのとではスピードが全然違うと思います。次が顧客・取引先などの共有です。関係の無いところから商談するのと、ある程度人間関係のあるところで商談するのとではこれもスピードが全然違います。あと、人材を早い段階でサポートします。スタートアップで一番苦しいのって、一人目の社員が取れないんですよ。うちの社員で手を挙げた人材にいってもらいます。1信用補完2クライアントのリソースの共有3人材の共有この3つをスタートアップの段階でやるので、スタートダッシュできると考えてます。後は組織を大きくできるかどうかは経営者の器次第ですよね。企業成長の効果ポジションが上がると、どう社員は変わりますか?例えばうちの経営陣でいうと、ナンバー2が採用やっているときに、最後採用かどうかは僕が判断をするので、これとっちゃう?っていう人を採用しようとするわけです。いう気持ちは分からないではないです。人がいなくて大変な状態なので。自分が社長になった時に急に厳しく採用をするようになるんですよ。自分が当事者になると急に厳しくなるんだなと。