Now向け)で協業すると発表されたり、生産者から消費者が商品を直接購入できるC2Cマーケットプレイスを運用するスタートアップ企業「ポケットマルシェ」や「ビビッドガーデン(食べチョク)」が資金調達したり、食品物流のIT化が進んできています。以前の記事「SaaSサブスクリプションビジネスモデルの事業計画KPIシミュレーション」にも書いた通り、サブスクリプションのビジネスモデルが注目を集めています。宏平社長だったら、どのような経営戦略を取るか、一緒に考えてみましょう。社長がオイシックスを設立し、2013年マザーズ上場後、「大地を守る会」と「らでぃっしゅぼーや」を買収して現在のオイシックス・ラ・大地の商号へ変更されています。従業員数は2019年3月末時点で670名(連結)となっており、農産物や加工食品などのサブスクリプション型EC事業を運営しています。オイシックス・ラ・大地のビジネスモデルオイシックス・ラ・大地のビジネスモデルを見てみましょう。従来、農水産物の流通は、生産者から農協などを通して卸売市場に出荷され、卸売業者へ渡ります。生鮮食品はスーパーなどの食品小売業者へ渡り、加工食品は食品製造メーカーや食品卸売業者を経て食品小売業者へ流通します。一般消費者が食品小売業者を介して購入します。オイシックス・ラ・大地の場合、卸売などの仲介業者を挟まず、生産者から直接買い取り、実店舗を持たずにECを介して消費者が購入できるので、非常にシンプルで効率的なサプライチェーンに見えます。サブスクリプションモデル(定期購入モデル)を採用することで、消費者との継続的なタッチポイントを増やしたり、商品の売上予測を立てやすかったり、より効率的な経営スタイルを実現しています。Limes(ビーガン食ミールキット宅配)など食に関する企業買収に積極的であることが分かります。アメリカといった海外展開、他社の宅配ECサイト運営支援など、様々な方向へ展開しています。売上推移は、右肩上がりに成長していますが、「大地を守る会」と「らでぃっしゅぼーや」を子会社化したことで、売上が急成長しているのが分かります。生鮮食品ECの競合企業を買収した現在、次の成長戦略が求められているとも言えるでしょう。営業利益も買収によって急成長していますが、最大5%まであった営業利益率は2〜4%弱にやや減少しており、らでぃっしゅぼーやの赤字配送ユーザーの見直しなど、買収後の経営効率化を進めています。当期純利益はずっと黒字化しており、収支バランスを意識した経営が取られています。オイシックス・大地を守る会・らでぃっしゅぼーやの有料会員数とARPU推移セグメント別の定期購入会員数の推移は、オイシックスが20.6万人、大地を守る会が4万人、らでぃっしゅぼーやが6.3万人で、オイシックスが3分の2を占めています。会員数の伸び率も大地を守る会とらでぃっしゅぼーやは減少していますが、オイシックスは前年比20%以上も伸びていて、主力ブランドになっています。ARPU(会員1人あたりの月購入単価)は、大地を守る会が約2万円、らでぃっしゅぼーやが約1.7万円であるのに対し、オイシックスは1.1万円程度です。これはオイシックスが大地を守る会よりも購入頻度と1回あたりの購入単価が低いことに起因しています(購入頻度:大地を守る会は約月2.5回、オイシックスは約2回、1回あたりの購入単価:大地を守る会は約7700円、オイシックスは5900円)。大地を守る会のターゲットセグメントは、比較的高齢で品質をより重視する層であるのに対して、オイシックスは比較的若い層をターゲットとしていることが、このようなKPI指標の違いに表れていると考えられます。主力事業へ成長するオイシックスセグメント別の売上シェアを見ると、オイシックスが46%とオイシックス・ラ・大地全体の約半分を占めていることが分かります。限界利益(のれん償却費の影響を控除した事業利益)のシェアもオイシックスが40%以上を占めています。共働き世帯が増えている時代背景もあり、時短ミールキットコースの会員数が非常に伸びていて、’19年は11.1万人(オイシックス・ラ・大地の会員数全体に占める割合:約36%)にまで増えています。ミールキットであれば、食材の付加価値を高められるだけでなく、冷凍によって保存期間を伸ばせたり、生鮮食品だと難しいサイズ規格の統一やコンパクトにまとめられたりして、物流面でのメリットも小さくないでしょう。競合他社もミールキット商品開発に参入してきていますが、オイシックスもNTTドコモと協業し、NTTドコモが持つ顧客基盤を活かして販路を拡大しようしています。