戦略とは勝てる土俵を見つけ出し、戦う武器・戦い方を決めて、勝つ為の条件を整えて戦う事にポイントがあります。弱者である中小企業は、強者であるトップ企業の真似をしていたずらに戦線を拡げるのではなく、自社の得意分野に特化して戦う弱者の戦略が基本となります。戦略は勝つ事を前提に戦わないと経営資源の乏しい中小企業では、一敗が経営の命とりになる危険性があります。中小企業が素晴らしい技術、製品を開発する事はよくありますが、いくらいい技術、製品を作っても、自分たちが戦う土俵を間違えるとノウハウだけを盗まれ、弾き飛ばされる。クジラという大きな生物は太平洋で泳げばよいが、ミズスマシが太平洋に出たら、すぐに波に飲み込まれる。それよりも小さな水たまりで我が物顔で振舞う方がよい。濁った水たまりでも中に誰もいなければ、その土俵では勝てます。これが弱者の戦い方です。戦う土俵=勝てる場所を見定めないと負け戦になります。開発・製造会社で従業員数は10名強だがマーケットシェアNO1の商品を幾つも持っています。その一つに機能性飼料として養殖真鯛の栄養強化やストレスを解消する液体ビタミンがあります。この分野の製品は珍しいので開発が成功すれば、必然的にマーケットシェアを高く獲れるマーケットです。中小企業が狙うべきマーケットはニッチのすき間分野とよく聞く話だが、そもそもニッチのすき間分野とは何か?経済産業省が定める業種区分で日本標準産業分類というものがあります。真鯛養殖業となり、この細分類カテゴリーがニッチのすき間分野の候補となります。これを戦略の視点で考えるには、細分類の真鯛養殖業で展開している商品群や困り事をピックアップし、それに特定の機能を付加させて、新しいニッチのすき間分野を見つけていきます。真鯛養殖業の困り事である真鯛のストレス解消の為に液体ビタミンを開発・製造することで、ニッチのすき間分野での事業展開となります。マーケットサイズの視点でニッチのすき間分野を考えると、5年前までは100億、現在の市場規模は30億円と変化しています。ある超大手企業グループは新規事業展開で3年間で年商30億に満たないものは、撤退する事が新規進出の基準になっており、逆にみると年商30億未満マーケットに大手企業は進出しない事になります。『他がやらない事を徹底してやる・・・・』これを口癖にして創業10年・年商30億の企業が型破りの創業10年感謝祭を行いました。その場所は後楽園ホールです。後楽園ホールはご存じの方もいると思いますが、『格闘技の聖地』と言われる場所です。この創業者は創業10周年感謝祭で、本物のプロレスラー(元横綱の曙さん達)とプロレスの試合を行いました。(もちろんこれ以外の催物もありました)この創業経営者は学生の時から、プロレスが出来るように鍛えているから、このような事が出来たわけです。これも他の企業が出来ない事をあえて選んで、実行しているそうです。この会社の仕事は、自動車関連業種で新車の販売をしています。メーカー系列ディーラーではないので、差別化の為に多くのメーカーの新車をユーザーに安く提供する方法を考えています。その一つに、新社会人を対象に購入1年後から支払いをスタートさせる『出世払いプラン』と名付けた商品を作っています。レンタカーを1時間当たり100円で使用できるシステムも開発して、全国に800店の代理店・FC店を有している年商30億・社員50名の成長企業です。この会社の『他がやらないサービス』の原点は顧客の声から創りあげています。顧客からこんな事はできないの?と言われれば、出来る・出来ないは別にして、とりあえず検討してみるそうです。他がやらない事をやる事の重要性は、誰でもわかる事です。それを現実に実行する事が素晴らしいわけです。社長が独善独断病になると、社員は会社中心の考えを忘れ、社長の顔色を見て仕事をします。明らかに間違いとわかっていても、社長が決めた事だから、自分は知らないと平気で目をつむるようになります。なると組織に無責任の風潮が蔓延していき、手の施しようがなくなります。独善独断病の怖い症状です。組織のカテゴリーには色々あるが、代表的なものが国であり、企業。例えるならば、中小企業は後進国の独裁型政治同様のワンマンマネージメントにならざるを得ない傾向があります。トップが独善独断に走りすぎれば、国には革命が起こり、企業ならば倒産が待っています。極端に考えると、経営者は何でも出来る人ですから、独善独断ワンマンになるか、衆知ワンマンになるかは、文字通り社長の器が問われます。見込み先に対して、自社の商品・サービスで満足させる事は出来ないという認識で事業を行っている意味です。高付加価値を獲得する為には、顧客を満足させられる商品・サービスの提供が必然で、その為には、自社の強みをぶつけ、その価値を理解してくれる顧客を選ぶという発想が必要です。名古屋にモンキーフリップという眼鏡専門店があり、若い男性を中心に、おしゃれな眼鏡を販売しています。自社の付加価値は、眼鏡をかけたお客様に、�かっこいい�という快感を売る事であり、そのターゲット顧客は、ストリート系の若い男性と決めています。製品も、スーツでもかけられる眼鏡のシリーズ、どのレンズでもオールインワンプライスで販売するシリーズなど、顧客が選びやすいシリーズで展開しており、定期的に新製品を発表してその情報をダイレクト・メールやメールマガジン、Web上のコミュニティで紹介しています。定期的に顧客にダイレクト・メールを送付し今後の新しい製品メニューや、限定販売のお知らせ、同社の近況なども掲載し、Webサイトにて会員制の掲示板も設置しています。顧客が来店していない時でも、顧客とコミュニケーションをとり続けており、こうした努力の結果、300本の眼鏡が2週間で売切れたり、予約で販売量の半分が埋まってしまうようなヒット商品を連発しています。ターゲットの絞り込みに成功すれば、商品開発の90%は成功したといえます。ターゲットの絞り込みとは、『ある機能・ある顧客・ある使用シーン・ある地域・売り方・ある価格』に特化する事です。多くの方は、ターゲットを絞ると顧客が減ると考えます。絞り込みさえ間違えなければ、今までの顧客は減りますが、新しい顧客が増えてきます。価格も上げることが可能です。ある自転車店は、ママチャリを扱う店からスポーツ自転車を扱う店に転身し、成功しています。ターゲットを的確に絞り込めば、それは強みになります。QBハウスという髪のカット専門店があります。この店は10分でカットを行い、料金は1,000円(税込)です。安く感じるが、分単位の料金で考えると普通の床屋さんは50分で5,000円ぐらいなので、変わらなく、安売りをしているわけではありません。QBハウスの考えは『通常、一般のサロンで行うシャンプーやブロー・シェービング等お客様ご自身で出来ることはサービスに含まず、お客様が出来ないカットのみに特化したサービスを提供するヘアカット専門店』とコンセプトが明確です。お客様が出来ない事のみをお店で取り扱うサービスと定義し、安く早くカットしてもらいたいお客様のみをターゲットに絞り込んだ訳です。これは、値下げ戦略ではなく、ターゲットを絞り込んだマーケティング戦略になります。