チームごとに1時間かけて、freeeのあるべき姿について議論し合いました(2月と5月の2回実施)。昨年は経営陣中心の議論で、社員には議論の過程を共有するという形でしたが、今回は実際に全社員に議論に加わってもらうということを重視したんです。▲井戸端超会議では多くの社員が熱量を持って参加した(写真提供:freee)「freeeの社会に対するコミットメント」は、freeeがこれまでも、これからも大切にしていく価値基準「マジ価値」を置き、それを届けきることと定義しました。「マジ価値」とは「本質的(マジ)で価値ある」の略で、「ユーザーにとって本質的な価値があると自信を持って言えることをする」という意味を持っています。マジ価値はfreeeが創業当初から大事にしてきた考え方で、社内でも非常に浸透していますが、「届けきる」というところを今回強調しています。井戸端超会議の後には「ワクワクした」「早くムーブメントを起こしたい」というポジティブな感想が多く集まりました。一人ひとりが組織カルチャーを作っていく当事者であるという体験をしてもらえたことに、やってよかったと心から感じましたね。GCストーリーは「teal型組織」を導入し、思い切った組織改革を行われたそうですね。そのプロセスはどんなものだったのでしょうか。大嶋:teal型組織という言い方が適しているかわからないので、社内では「フラット型組織」と呼んでいます。そこに至るまでに、実は長年の伏線があったんです。2013年に、社員が大量離職をするという大事件がありました。当時70人ほどだった社員数が50人くらいまでに減りました。そのタイミングで取り組んでいたのが、「アメーバ経営」です。要は、一部のトップのみが経営を行うのではなく、全社員が関わって行うというスタイルです。若手マネージャーが中心となり、5~10人くらいでチームをつくって1部門の採算を見るというような仕組みを取り入れていました。マネージャー育成を兼ねていましたので、経営会議では結構きつい指摘も飛び交いました。会社の土台をつくる取り組みとしては効果を発揮したところもあったのですが、徐々に若手社員が”旧来の育成方法では伸び悩んでしまう”ということに気づき始めました。年次の高い社員や役員陣が若手社員の指向性を勉強し始め、それまで「課題解決型」だったスタイルが「課題確認型」へと変化していきました。経営陣の判断が正解、という前提から、社員たち自身が課題意識を持って動いていく流れができていったんです。非常に大きな組織改革だったと思われますが、現場ではどんなことが起こっていたのでしょうか。大嶋:2017年からこのスタイルを開始しましたが、社員たちにも最初は違和感がありました。「社員みんなが課題に対する答えを持っている」「社員みんなの考えることが正解」という信頼が前提のもと、経営陣は口を出さないよう、ひたすら我慢していたんです。千葉:1年間も我慢されたんですか?その意思決定はすごいですね。当時の経営陣は、外部アドバイザーから「この1年間ストレスがたまると思うので、キックボクシングに通ってください」というアドバイスを受けていたくらいでした(笑)。そんな時期を乗り越えて、2018年からアメーバ経営の管理会計は残しつつも、マネージャー制度を廃止したフラット型組織へ移行しました。社内の雰囲気はどのように変わりましたか?大嶋:端的に言うと、「抑圧から解放」といった感じでしょうか。「分断から統合」と言えるかもしれません。私の業務にも変化がありました。他部署のメンバーが「人事的な領域に関わりたい」と言って、実際に関わってくれるようになったんです。以前担当していた新入社員研修に関して言うと、今は現場のみんながやってくれているので私はノータッチです。自発的に研修プログラムを作り込んでくれているので、新入社員が各部門に配属されてからのコミュニケーションも円滑に進むようになりました。その分、私たちは業務的な余白を持てているので、人事における新規事業をつくるなど、新たな方向を向いて動けるようになっています。谷風:会社として「採算が合っていくだろう」という見込みはあったのですか?大嶋:正直、不安はありました。本当に私たちが自由に好きなことをやっていて大丈夫なのか、と。結果的に、前期は黒字に転換しました。管理会計がベースに根付いていたからだと思います。GCストーリーでは全社員が数字を毎朝見ているので、“当事者意識”は前提としてあったんです。強くなった気がします。以前は自部門を守るために部門同士で衝突することもあったのですが、今は全社で黒字を目指そうと、みんなの意識が同じ方向に向き始めているのを感じています。千葉:組織をフラットにしたことによって、各自が目指す方向性が揃ったという感じですね。ちなみにGCストーリーでは、「働きがい」ではなく、「全従業員の幸福」という表現を使っています。幸福の中には「貢献」と「成長」が含まれるのですが、これまではどちらかというと、会社の成長をずっと追い続けていたんです。一度原点に立ち戻って、「みんなが本当に幸せであることって何なんだろう?」そう考えてたどり着いたのが「全従業員が全従業員の幸せを互いに考える。その輪をお客様、社会へ広げていくために成長する」という今の状態です。苦しい時期も楽しみながら。今日の座談会を通して、5社がいかに「働きがいのある会社」を主体的に構築されてきたかが見えてきたように感じます。最後に本日の感想と、今後のビジョンをお聞かせください。足立:皆さんのお話を伺って、エンプロイー・リレーションズの変化や多様性を感じました。「個と組織がどんな関係性を持てば会社が発展するか」というのは会社によって違っていて、いろんな手法があるな、と。表現の仕方は違うけれど、みんな同じ方向に向かって動いているんだということを、ひしひしと感じました。社員が自分事として考えられるレベルまで、経営層がビジョンやミッションを共有する姿勢はとても大事だと思いました。社員側に目を転じると、会社生活とプライベートの生活があると思いますが、必ずしも切り離して考えるものではないのかもしれません。自分の楽しみや目的を、会社の中で実現することもできるのではないでしょうか。会社と自分の持つビジョンの共通項をぐっと盛り上げていくと、楽しい会社生活が送れるかもしれませんね。大嶋:組織改革や働きがいをつくっていくにあたり、ソフト面とハード面、どちらも大事なんだと実感しました。私たちはGCストーリーを「コミュニティのような会社」と表現しているんです。働くうえで、人とのつながりをより親密で温かみあるものとして感じられる。そんな感覚がこれからの企業には必要になってきていると思います。そんな部分をこれからも大切していきたいですね。辻本:「カルチャーはみんなでつくっていくもの」という意識が大事だなと、皆さんの話を通して感じました。社員一人ひとりが「自分でやりたい」と声を上げたくなるようなカルチャーを目指して、今後社員数が増えていっても原点に立ち返り、社員に働きかけ続けたいです。千葉:私の気づきとしては、皆さんが「なぜ働くのか」を再定義している状態であるという点です。同時に会社側も、「なぜ自社で働いて欲しいのか」を改めて考え直している。人が組織で働くことの意味合いが変わってきているな、と感じました。「会社のカルチャー」とはいうものの、実際にはそこにいる「個」が集まり、醸してつくられていくものなんですよね。アドビは今、組織が変わろうとしているフェーズにあるので、これからまさにカルチャーが醸成されていくんだろうな、と期待を持つことができました。谷風:今回改めて「皆さん楽しみながらやっているんだな」という印象を強く受けました。言っても、必ずしも「働きがい=働きやすい」ということではない。辛いこともあるなかで、歯を食いしばりながら楽しみを見つけ出すような時だってあるんだな、と。freeeさんの「超井戸端会議」も、GCストーリーさんの組織改革も、コンカーさんのオフィスづくりだって、きっとすごく大変だったと思うんです。アドビさんも今、組織が変わるなかで色々大変なんだと思います。「大変だけど、これをやればもっとハッピーな未来が待っているんだ」と信じているからこそ楽しめているんだと、今回改めて実感することができました。社員が“自分事”として捉えることで「働きがいのある会社」になっていける勉強会を通じて築いてきた信頼関係、互いへの尊敬、そしてメンバー同士の仲の良さを感じられる、和気あいあいとした座談会となりました。5社それぞれが「面白がる」ことに重きを置き、“遊び心”をいかにして仕事の中に仕掛けられるかを、日々模索している。そんな熱さが伝わってきます。みなさんの定義する「働きがい」とは、単純な意味での「働きやすさ」ではなく、社員一人ひとりの自発的な行動が、会社組織のカルチャーとして醸造されていくという豊かな状態のことを指すのかもしれません。一人ひとりが会社のことを“自分事”として捉えることができるのであれば、社員全員が「PRパーソン」という呼び名にふさわしいのではないか──。