経営の壁を突破するブレイクスルーが起きれば、経営の桁が変わります。今回は、経営の桁を変え続ける”すごい経営者”に、ピグマ代表でコーチの太田がインタビューを行いました。グループ17社・売上100億円を超える企業グループへまずファインドスターグループの紹介をお願い致します。21年前にWeb制作会社としてスタートし、現在ではECや通販を対象とした広告代理業が核になっています。他社にはあまり見ない特徴は、社員が起業してうまれたグループ企業が成長することで、グループの売上が大きく上がっているというところです。最近ですと海外進出支援も社員の起業で成功しました。通販企業の海外進出支援を主に行っていて、2013年に台湾に初の海外法人を設立し、今はタイと上海にも会社があります。グループ企業は今17社、売上は100億円を越えています。内藤さんは、どのような経歴を経て、起業したのですか?1967年、教会の牧師の家庭で生まれ、現在50歳です。最初に入ったのがリクルート人材センター、今のリクルートキャリアです。3年ほど勤めて、転職を一回して、その1年後の27歳の時に起業をしました。「ビジネスの再現性」と「新規顧客開拓の仕組み化」で、2億が20億へでは、今日のテーマ、経営の桁が変わる仕組みについて。はじめに、経営の桁を変えるとはどのようなことか、内藤さんお考えを教えてください。経営の桁を変えるとは、分かりやすく言えば社員数と売上でしょうか。10人が100人になったとか、1億が10億になるとか。10億の壁という風に言われますが、30億の壁ってのもありますけど、桁という意味では100億ですよね。そこが多分桁を変えるというのを聞いた時にバッと思い浮かんだ数字です。実際のご経験から、会社の桁が変わった瞬間とは、どんな状況でしたか?うちの会社は作って6、7年ずっと売上2億ぐらいでした。当時はWeb制作をやっていました。当時創業が近かったのはオプト鉢嶺さん、アイレップの創業者の高山さん。創業がほぼ近いにも関わらず彼らはあっという間に10億20億にいって、僕はずっと2億で変わらないわけです。能力の差はもちろんありますが、他に何が彼らと違うのか、と考えた時に、社員の戦力化のスピードが全く違うと気づきました。制作ですと損益分岐点を越えるのに1、2年かかる。当時のネット広告だと、3ヶ月、半年であっという間に損益分岐点を越えてしまう。そのスピードであれば人を採れば採っただけ売上が上がる好循環になります。当時のウチだと、どんどん人を入れてもキャッシュが回らなくなってしまいます。考えると、なるほどビジネスというのは再現性が高くないと桁が変わらないんだなと。受託って再現性は低いですよね。お客さんの要望に応じてひとつひとつ作るので。建築でいえば注文住宅ですよね。注文住宅だとスケールしないなと。プレハブを売った方がスケールしやすい。ああなるほど、受託からプロダクトに商売を変えないといけないなと。そこで受託のWEB制作から、今のメインビジネスの一つである同封広告にビジネスを変えました。次の課題は、新規顧客の獲得の仕組み化です。僕はよく「売れる仕組み」と言っています。これが非常に大事です。リスティング広告が出始めの頃で、それで集客をして営業する。これが当たって7年かけて2億どまりだったのが一気に5年で20億になりました。7年かかったあとの5年、創業から計12年で20億ということです。「自走するエンジンを複数持つ」ことで20億円から80億円へ桁って劇的に変わるものなんですね。2つめの次に桁が変わったのは、その20億から前期の130億あたりまでですかね。この前に4年くらい横ばいが続きました。100億の壁を越えられたのはグループ経営により舵を切ったことが大きいです。成長の柱の1つの海外事業は、通販会社の海外進出が支援ですね。国内の広告代理店だったのが、なぜできるようになったのでしょうか?きっかけは、日本がいわゆる少子高齢化で人口がどんどん減っている。10年前から言われていました。このまま日本だけにとどまっているとジリ貧になるリスクが高いなと。ビールが分かりやすくて。ビールが減り続けているのって、若者の酒離れでだけではないですよね。今日本人は純減で50万人減っているのかな1年間で。その3分の一がビールを飲んでたとして15万人純減、ではないですよね。子どもが100万人生まれると考えると大人の純減が150万、その3分の一として考えればやはり50万人純減しているんですよね。自動車もそうですよね。高齢者と子どもは自動車を運転しないですから。いうことを考えるとやはり10年20年先を考えると国内だけでやっているとこれはやはりジリ貧だな、ということで海外。海外でやるんだったら日本から近いアジアだなあと。そこがきっかけですね。何をやるかを決めていなかったんですよね。アジア中を回って、たまたま台湾にリクルートキャリアの後輩がいるなどのつながりもあったので、では台湾に行こうと。台湾である程度上手くいったのは現地のトップが手前味噌ですが優秀だったのと、後輩の会社ですが現地のパートナー企業が素晴らしかったことの2点ですね。このように、「自走するエンジン」が複数できたことで売上が飛躍的に拡大したわけですね。他に壁を超えた要因はありますか?自走のメリットの1つは、採用です。広告業は基本的に労働集約なので、1社で取れる人数にも人事のマンパワーの関係で限界があります。3年前に各社合計で100人くらいとったんですね。それが3年たって結果に結びついてると思います。この時100人とってなかったら当たり前ですけども2年間で80億円ものせられません。100人採っても辞めていく人もいるので、純増でいうと60、70人ぐらいですが。一気に3桁採用したわけです。これが大きいですかね。二つ目の桁が変わったところでは。次に内藤さんが目指しているものは何でしょうか。今100億を超えたので次は1000億を目標にしています。あとはグループ会社を100社にする。100社1000人雇用とグループ経営を始める前から言っていることなんですけれども、1000億と言い出したのは最近ですね。→2ページ目(いかにグループ経営を実現したか?)→3ページ目(経営者の器とは?)ツイート御社のビジネスに成功をもたらすサポートをします。お問い合わせから1営業日以内にお返事することをお約束します。お問い合わせ会議のやり方を変えるだけで劇的に会社の経営に違いが起きる「7つのノウハウ」を公開中。無料登録はこちらから。社員全員が決めたことを確実に実行する”自ら考え、行動する”集団に。100%』という考え方を共有できたことで、より個人としても組織としても強くなった。「すごい会議を導入した約半年で、1事業の粗利が2.5倍に。他部署のことを自分の部署のこととして捉える意識が芽生え、みんなで協力して解決しようっていう文化が生まれました。いうことが、1回のセミナーで腹落ちした。Reserved.この内容で送信します。よろしいですか?キャンセル。