]教育研修会社等を経て、ソフトバンク株式会社(旧ボーダフォン)に入社。ソフトバンクユニバーシティ立ち上げ時の「研修の内製化」をリードし、100名を超える社内講師陣の育成に貢献。はじめ、米国教育機関からも表彰される。2015年、講師ビジョン株式会社を設立し、独立。ダイヤモンド社「研修開発ラボ」講師も務める。人を育て、組織を強くする企業の人材育成が、大きく変わり始めています。いま、研修は、明確に「経営に資する」ことを目的とし、企業の必要に応じて、社内で作られることが主流になりつつあります。いわゆる、「研修の内製化」です。その目指すところも、個人の知識習得、スキルアップを超えて、組織力を上げることにフォーカスするケースが増えています。島村公俊氏が、「教え合う文化」の醸成を目指す、特徴のある研修を企画・実施する企業にスポットを当てます。サポーター、プロモーターへの研修も年間で複数回実施しますので、通常業務をこなしながら確かに負担はあると思います。したがって数年前、事務局側が考慮し、サポーター、プロモーターへの研修をなくした年がありました。ところが、現場の局長たちから「なぜ研修を止めたんだ」という声が殺到したのです。サポーター制度、プロモーター制度は、日々の忙しい仕事のなかで既存社員のさまざまな気付きを活かすチャンスでもあり、サポーター制度もそれに伴う研修も引き続き継続してほしいと意見をたくさんいただきました。局長というのは現場の数字の責任者ですから、その人たちからそういった声をいただいたことには、大変感動し、勇気づけられました。そこで、研修も今まで通り復活させ現在に至ります。現場の責任者が、後輩育成や業務の振り返りが成果に繋がるものと信じている表れですね。新人育成の重要性は理解していても、そのための時間をなかなか割けないという企業もたくさん存在します。いった企業と御社は何が違うのでしょうか。風土なのかもしれません。上に立つ人は、下の育成にとても積極的です。相手が正社員なのか契約社員なのか派遣社員なのかによらず、同じように仲間として見て、同じように育てようとします。私ももともとは派遣社員でした。その頃から上長は常にすべての面で公平に扱ってくれましたし、学びについても「この研修を受けるといい」「これも大事だ」とたくさんの機会をもらってきました。それが当たり前の会社なのだと思います。