成果は外部にある内部の「管理者」に対峙する言葉として、外部から成果をもたらすべき存在を「企業家」という。企業家とは、資源を組み替え、新たな経済的な価値を創造する人のこと。「即時納入」というポリシーから「品切れなし」と顧客満足視点に変更して売上を伸ばした事例。外部のさらに外部にも目を向ける非顧客=認知非顧客+非認知非顧客、2種類いる。非顧客と顧客の数を比べれば、ほとんどの場合非顧客の方が圧倒的に多い。既存客を外部と位置づければ、非顧客は外部の外部。この領域に目を向ける。利益は来年植える種子として保持する必要がある。利益は何のために使うのかが大切。利益は企業を継続させるための燃料。利益はミッション遂行のための手段である。利益には3つの役割がある会計実務は、会社法や税法などのルールと経営者の判断の上に成り立っている。第2の利益の機能は「どれだけの利益が必要か」に答えること。第3の機能は、利益は内部留保の源泉であること。利益は未来のためのコストである「更新」はすでに所有している設備や生産工程など劣化を理由に新たなものに替えること。「陳腐化」は技術革新などにより旧式化し、新たなものに替えること。「リスク」と「不確実性」をカバーするために将来支出されるコストを積み立てておくこと。損失回避という行動原理を身につける利益の最大化は誤りであり、最低これだけは死守するという姿勢が正しい。営々と利益を積み重ね、より大きな事業機会に挑戦できるようになること。企業にとっての第1の責任、それは存続すること。赤字というセンサーの感度をあげるすべてのものはフ古くなる。古くなったものの廃棄を適時行うこと。5年前と同じ企業行動をとっていたのでは、環境変化に取り残される。変化への対応の遅れの最終アラームが、赤字。仕事ぶりを評価する尺度として利益を使う利益は仕事ぶり(企業活動)を判定する尺度である。仕事ぶりの良否、事業活動の巧拙は、有効性と健全性という基準で判断する。何を測定するかで人の意識は変わる。仕事ぶりを測定すれば、仕事が変わる。事業継続のコスト水準を知る事業が縮小再生産のような状態ならば「一国の経済に害を与えている」。利益は、企業の行動、活動の修正を求める評価基準である。責任を他に求めていては何も生まれない。真摯に利益という尺度に向き合う。「必要な利益」はいくらなのかより多くのリスクを担えるようになることが企業家としての評価基準。企業を発展軌道にのせるには「必要な利益」の上方修正を繰り返し、大きな機会に挑戦できるようになることが不可欠。意識することで行動が変わる。会計期間に振り回されない制度ではなく、社会に貢献する組織を存続させるために行動を変える。どんな行動を増やし、どんな行動を減らせば、よりよい成果を得られるのか。どんな活動を廃棄し、どんな活動を始めれば企業の永続性にプラスになるのか。本当の変化と本当の利益を見極める環境に変化が生じた時、それが本質的な変化なのか、一時的な変化なのか見極める手だてが企業には必要。変化は、潮流(トレンド)と転換(シフト)の違いを意識する。利益には、目先の量より将来の質が重要。コストを管理するな利益は事業プロセスの巧拙の結果である。どんな活動が売上に結びつき、どんな活動が売上に貢献していないのか。どんな活動を増やせば成果が出るのか。すぐれた活動だけが売上と利益を保証する。活動を管理せよコストとは作業量に比例し、そのほとんどはわずかな利益しか生まない膨大な作業から生じる。利益は売上に比例し、そのほとんどは、わずかな種類の製品・市場・顧客によってもたらされる。意識を向ける対象は、活動管理。やらないことを決める管理すべきはコストではなく、あくまで活動。活動管理の基本は、活動をやめる・始める・減らす・増やす、ことを決めること。第一にやめることを考える。非生産的な活動から資源をシフトさせること。「何を付け加えるか」で価値は変わる付加価値の差は、知識の差。知識とは組織の強みであり、蓄積された経験である。付加価値とは活動に対する市場の評価であり、差別化や独自化の評価のこと。差別化や独自化のために「何を付け加えるか」を毎日毎日考える。未来の収益性に焦点を合わせる未来の利益のために、新規事業や商品開発といった事業の種をいくつ仕込んでいるか。重要なことは、短期間に高い収益を目指すことではなく、長期的な収益性を維持すること。利益を用いて、未来につながる顧客価値を創造する。ミッションがスタートでありゴールであるPDCAサイクルの前にミッション、「何を、なぜ行うのか」を問う。ミッションは常に出発点である。計画からスタートする思考習慣は改める。計画策定の第1は廃棄をすること。事業・資源配分を廃棄し、集中する。計画とは、ゴール・ビジョン・目標・アクションプラン・予算・評価をふくむプロセス。この循環するプロセスにおいては、計画の前に評価があることが条件。ゴールは組織の方向性を決めるゴールとは組織に基本的な方向づけを与える複数の目標のこと。数はせいぜい3つから5つ程度。ゴールの上位にビジョンを位置づけ、ゴール群を総括する役割を与える。ゴールは包括的、かつ絞り込むゴールはミッションを果たしながらビジョンに到達するための手段的目標群のこと。アウトプット分野、インプット分野、プロセス分野に関する長期目標。きつ戻りつつして検討するもの。ゴール次第で目標は変わるドラッカーの<5つの質問>を適用することにより、当初の戦略が進化する。一連の質問は、われわれに根本的に考え直す機会を与えてくれる。望むものを具体化することで、資源と行動の集中が促進される。目標設定に際して満たすべき条件ミッションとゴールは長期の視点で方向と姿を示すもの。目標はこの包括的なものを今日のものとして、仕事と成果に結びつける役割を担う。目標設定に際して満たすべき5つの条件がある。基本戦略を明確にする目標は短期的に具体的に手にするものを明らかにする。「われわれの事業は何になるのか」は現状から延長線を引き、未来においてどうなるのか。「われわれの事業は何であるべきか」は未来を生み出すための問い。測定可能な形で決める目標は行動を起こすためにあり、行動だけが成果につながる。行動のためには期限が必要。期限のない仕事や測定できない仕事は、成果のあがらないことが運命づけられている。目標設定は成果に大きく影響を及ぼす。組織の未来を創るのは人の意識と行動。エネルギーを集中させる目標は、どこに資源と行動を集中するのかを決めるもの。何を目標とするかで未来は変わる。目標を実行に移すアクションプランでは「誰が・いつまでに・何をやるか」を決める。アクションプランは拘束の道具ではなく、柔軟かつひんぱんに修正していくべきもの。大項目から小項目へ、明日の行動に至るところまで担当者とともに決め、つど修正する。予算がコミットを高める予算の編成は、目標達成のためのアクションプランを、組織全体の観点から金額で評価調整し決定すること。優先順位は、「過去でなく未来」・「問題ではなく機会」・「横並びではなく独自性」・「無難で容易なものではなく変革」・「内部ではなく外部」。予算はゴールや目標を具体的に表現し、組織内部にメッセージとして伝えられる。未来のための予算を持つ第1に現在のための予算をもつ第2に「未来のための予算」をもつ。明日を養うための予算は全体の10〜20%。評価は成果に焦点を合わせる評価で重視すべきは「どれほど外の世界を変えたか」。すくなくとも、そのための活動をどのようにどれほど行ったかを振り返ることが重要。企業活動そのものをモニタリングする必要がある。「われわれの事業は何になるべきか」を問う必要もある。組織は世のため人のためという公益のために存在することに意味がある。外部の評価と未来の評価を知る成果は企業の外部にあり、市場のリーダーシップによってもたらされる。いかなるリーダーシップも、うつろいやすく短命である。既存のものは古くなり、成果のカギは集中である。活動と資源の見直しを行う行うべきは活動管理。経営資源はほとんどの場合見直していく必要がある。知識と資金という稀少かつ高価な資源の配分には要注意。事業活動の有効性と健全性を測定する成果のあがらないところに資源を投下しつづけるのは健全性を害する。利益という定量情報に有効性と健全性を加味して活動の修正を行う。事業活動の管理の基本は、活動を増やすか、減らすか、やめるか。ミッションを見直す「継続と変革」、何を守り、何を変えていくのか。マネジメントはその連続活動そのもの。繰り返しミッションを見直していく必要がある。常にミッションを確認し、新たな基盤を得て計画を立てていかねばならない。自分の代で終わらせることは無責任なこと。あなたの組織は今後、何年存続することを目指しているだろうか。(株)ピーアールセンターにて広告・マーケティング業務に従事。.com」のプロジェクトに参画。人口減少の道内経済に貢献すべく、北海道の新しい体験観光情報の発信をライフワークにする。WEBコンテンツ制作がメインの仕事。P.F.ドラッカーの読書会、札幌ビジネス塾に10年以上通い、上田惇生先生のサイン入り『経営者の条件』は家宝。著書に『アウトドア&感動体験ガイド北海道』(北海道新聞社)。休日はマラソンと登山に勤しむ。コメントをキャンセルコメントを投稿するにはログインしてください。