コンサルティングレポートこれからの時代は共に創るマネジメントへ2020.1.10組織の活性度は、意欲と満足によって測定される。大リストラ時代と言われる昨今。収益性を見れば決して悪い状態ではないのに、リストラに踏み切る企業が増えています。リストラとまではいかなくとも、経団連の中西会長やトヨタの豊田社長が「終身雇用を守るのが難しい」と述べたことも、記憶に新しいです。したことの背景は色々ありますが、重要な理由の一つには、AIやRPA等デジタル技術革新により、既存のビジネスモデルが通用しなくなっていることがあると思います。既存のビジネスモデルが通用しなくなれば、そのビジネスモデルに則ってビジネスを行っていた人や、そこで必要とされていたスキルは、必要ではなくなっていくからです。このように、デジタル技術の革新は既存のビジネスモデルを破壊する可能性がありますが、一方でうまく取り入れることに成功すれば、変化に対応できるどころか市場における優位性を得るチャンスももたらします。古きを捨て新しく生まれ変わる。デジタル技術の革新は、このことをダイナミックに突きつけ、必要とされる人材やスキルの定義も、文字通りリストラクチャリング(再構築)せざるを得ない状況に迫っているように思います。これからの時代に必要な人材・スキルとはでは、こうした背景も踏まえ、これからの時代に必要な人材・スキルとはどういったことになるのでしょうか。これは、経済産業省からも示されていますが、1.学び続ける人材2.キャリア・オーナーシップ型の人材3.成果志向の人材といえます。社会が非常に速いスピードで変化する今、学生や若手の頃に培ったスキルがずっと通用するとは限りません。スキルの耐用年数が短くなっている以上、自助努力による学び直しが必要になります。自分のキャリアは会社がなんとかしてくれるだろうではなく、自分のキャリアは自分で創るという発想を持つこと。自分自身が顧客や会社、社会に対してどのような成果をあげて貢献するのかを意識すること。このような人材が求められています。従業員の関係性をシフトチェンジまた、会社と従業員の関係性も変えていかなければならなくなるでしょう。これまでの労使関係では、会社が目指すべき方向性やビジョンを伝え、(会社のビジョンと従業員一人ひとりのビジョンが合致しているか否かは別として、)その実現に向かって従業員は働くという関係性でした。これはある意味では、従業員が会社に自分自身を合わせているというものであり、終身雇用的な文化がベースに根ざされていたからこそ、ともいえます。キャリア・オーナーシップ型の人材が増えていけば、企業・組織はそういう個人を雇う際に、経営が目指すビジョンと個人が志向するビジョンを共有し、ビジョンに向かって共に創っていくように関係性を変えていく必要があります。言い換えると、経営者やリーダーによる伝達型マネジメントから、経営者も従業員も一緒になって取り組む共創型マネジメントにシフトする必要があります。リーダーは方針を伝えるのではなく、「方針を創る場」を創る必要があります。・メンバー相互の違いを認識し、そのうえで自分たちは何を方針としていけばよいのかを対話を通じて練り上げる。・メンバーは誰か(またはリーダー一人)が決めた方針ではなく、自分たちが決めた方針に取組むことで行動の実践に欠かせない「納得感」をチームで醸成する。・問題が起こったときに、リーダー一人の責任ではなく、「私たちの問題」と捉えるようにする。令和の時代は、このような共創型マネジメントが必要になってくるのではないかと考えます。組織・人事全般が専門分野。