Neeley教授は、最近、日本の電子およびインターネット企業である楽天のグローバル従業員に関する5年間の調査を報告しました。2018年までに世界の労働力は35億に達するが、依然として熟練労働者が不足しています。激しいグローバル競争が起こります。「キャリア、同僚、およびコラボレーションについての我々の考え方は、より柔軟かつ適応性が高くなる必要があります。彼女は、グローバル企業で働く労働者のことを、グローバルワーカーとして呼ぶようになりました。グローバルワーカーの今後の成功について考察することを「グローバルワークオリエンテーション」と呼んでいます。日本の海外へ進出する企業である楽天を例にあげて紹介します。2010年より前は、多言語のグローバル企業であり、各子会社は独自の組織文化で比較的自律的に活動していました。10,000人以上の従業員を対象にした英語版のポリシーを制定しました。三木谷社長は、多言語による組織が組織のグローバルオペレーションを通じて知識を共有することを妨げていると感じました。ナレッジ・シェアリングの拡大に加えて、同社は日本の国内総生産(GDP)に対するGDPの減少を相殺し、グローバル人材プールを拡大するために海外収益を増加させることも望んでいました。政策の言語的および文化的課題は、人々の背景や場所によって異なっていることが分かりました。・日本の従業員は、カイゼン(継続的改善)のような日本のコンセプトにはすでに慣れていました。彼らはすでに英語が堪能であることがわかりました。・英語に堪能なアメリカ人の従業員は、文化的な仕事の流れや日本からの期待に苦しんでいました。興味深いことに、ブラジル、フランス、ドイツ、インドネシア、台湾、タイなど、新しい言語と新しい文化に適応しなければならない国の従業員が、最も簡単に移行しました。Neeley教授は彼らを二重国籍者と呼んでいます。グローバルな仕事の方向性の特徴を最も実証したのは、これらの従業員でした。彼らの特性は次のとおりです。文化的関与と適応性について楽観的である一方で、特に重要でない、または注目に値するものとして多くの文化的違いを見過ごすことができます。人々を結びつける共通性を見つける能力。フランス人の従業員は、日本人の同僚も結果指向であり、進行中の改善のプロセスを分析するよう求めていることがわかりました。大企業に所属する感覚を感じる能力。その価値と目標を共有しています。この能力は、仕事の満足度、コミットメント、およびパフォーマンスを養うのに役立ちます。Neeley氏は、ブラジルの楽天従業員が他の子会社との自発的な交流を最大52%近く報告したと報告しています。米国は、最低2%の自発的な相互作用を報告しました。自発的なコミュニケーション能力が高ければ、信頼を確立し、グローバルな同僚の共通のビジョンを共有する能力がますます高まります。研究職の一部の人々は、世界的に活躍することを目指して長年の希望を持っています。世界で活躍をしたいという欲求が、彼らが英語を学びたいという動機となります。あなたやあなたの同僚が多国籍のキャリアを育成したい場合、これらの5つの態度や行動に注意を払うことが重要です。