Learningの一覧へ海外現地法人のMDを経験された方が「自分の経験が役立つなら」と、お話を聞かせてくださった。日本企業によるグローバル進出がまだ今ほど盛んではない1990年代に、他分野で活躍していたキャリアをかわれ転職し、海外現地法人の経営をゼロから任され、アジアを舞台に新たなビジネスモデルを構築して結果を出した辣腕の経営者だ。今だからこそ面白おかしくエピソードを交え語ってくれた百戦錬磨の経験談には、グローバルビジネスをマネージする難しさと同時に、グローバルな市場・社会で新たな価値を創造するというエキサイティングなビジネスの魅力があふれていた。昨年で現役を退かれたこの方にとって、「10年間勤めあげられたこと、目標をすべて達成し、会社の成長に貢献したこと」が成果だと控えめに語られる。その成果の背景には、自らのリーダーシップを理解し活躍してくれた部下、支えてくれる本社、外部の協力会社、そして現地社会でのさまざまな協力者といった多彩なステーク・ホルダーからなる、レベルの高いチームワークの存在と、彼らと共につくりあげ、実践した戦略があった。トップは、結果責任、つまり数字の達成に責任があるのは当然である。その数字を、そのまま部下におろすのではなく、いかに日常の活動において、メンバーの士気を落とさず、創造性を発揮できるようにマネジメントしていくか。そのときに大事になるのは、「ベースとなる共感をいかに創れるか、その共感を実感にしていけるかどうか」だと話された。この言葉から考えさせられることは多々あるが、最も感銘を受けたのは、このすぐれた経営者の「ポジショニング」であった。海外現地法人のMDとして自分のポジションをどう認識して、行動されたか、である。Unitのリーダー」として、自らのミッションを認識されていたのではないだろうか。単なる海外の1拠点の管理者であれば、日々の数字目標達成のために努力し、任期を無事勤めあげて本社に戻ることが自分にとっての成果となろう。任期という「期間限定」である。グローバルな市場・社会の中でリーダーシップをとろうとすれば、単に日本本社のグローバル戦略に従うだけではなく、ローカルな視点で事業を持続的に展開していくきめ細かな戦略が求められる。現地の多彩なステーク・ホルダー(単なる、利害関係者だけではなく)とのコラボレーションなしに、ビジネスの成功はない。部下も、コラボレーションを共に生み出すチームの一員である。この方は、共感と実感醸成に尽力することでコラボレーションができる環境を創り出し、そこから生まれる「共創の価値」をターゲットとする顧客に提供することができた。事業を成功させることができたのではないだろうか。Intent)を持たない限り生まれないのである。代表)日本で約30年の歴史を持つ組織風土改革を専門としたコンサルティングファーム、株式会社スコラ・コンサルトの代表も務める。システム・プロセス開発の4領域から情報発信している。Vol.255(2014年04月21日発行)」に書ききれなかった内容・補足をご紹介しています。11以上に対応しています。