経て宝塚歌劇団にかかわるようになった森下信雄さん。歌劇団にて制作課長、星組プロデューサーとなり、その後宝塚総支配人として宝塚歌劇事業全般を担当しました。語る「タカラヅカ」の経営戦略』より一部編集して、そのエッセンスを全4回にてお届けいたします。できるか否かにあるとご紹介しました。無駄のない理想的なシステムであるといえます。今回は、宝塚歌劇の事業システムについて詳細にご紹介していきますが、その前に、エンターテイメント業界における「垂直統合システム」の存在についてご紹介したいと思います。高くなることが挙げられています。ポーターの好敵手と言われたジェイ・B・バーニーは「垂直統合に関する選択は、どの経営機能を自社の境界内もしくは境界外とするかを明確化するという企業戦略の根本である」と述べ(『企業戦略論』、2003)、垂直統合は企業の「戦略上の存在意義」を定義することだと、その重要性について論じました。垂直統合については一般的に、自動車業界や電機業界といった製造業の経営戦略論で取り上げられますが、宝塚歌劇のようなエンターテイメント事業において果たして適用が可能なのでしょうか?エンターテイメント事業の特徴は「生産と消費が同一の閉じた空間で瞬間的になされる」こと、「生産されたと同時に消費される」こととされています。エンターテイメントの「制作物」も一般的な製品と同様、実際に顧客の五感に触れる(観る、聞く......)までには「創って作って売る」プロセスが存在し、その担い手が「プロダクション」と呼ばれているのは、読者の皆さんもご存知かもしれません。先に説明したように、黎明期の宝塚歌劇のポジショニング、即ち阪急電鉄の本業たる鉄道事業を補完する「兼業」としての「気楽な立ち位置」が、宝塚歌劇事業の垂直統合度を高度化させた最大の要因といえます。この点はブロードウェイ・ミュージカルの制作プロセスのスタートラインに「プロデューサー個人のアイデア」が位置することとは大きな差異があります。宝塚歌劇という事業全体の仕組みを構築したのは偉大なる「プロデューサー・小林一三」であるのは間違いない事実ですが、個々の作品についてはプロデューサー個人の発想や活動からスタートするのではなく、阪急という組織が用意した装置(もともとは鉄道の旅客誘致のための劇場)、その装置を企業として最大限に生かすために阪急が作った興行スケジュール、更には企業として阪急が準備した制作資金(事業予算)、阪急が集めた演じる役者とサポートするスタッフが事業環境として既に揃っているのです。ブロード・ウェイの作品制作プロセスに見られるプロデューサーの発想力、資金集め、キャスティング力といった要素は「所与」「当たり前の前提」との位置付けで、宝塚歌劇をはじめ、わが国の多くの演劇制作はスタートするのだといえます。宝塚歌劇の事業目的であったため、必然的に合理的な劇場経営による利益極大化よりも、公演回数を可能な限り増やすことが求められました。従って歌劇事業そのものからの収益性よりも、通年的に滞りなく公演を制作し消化する「効率性」がより求められていたわけなのです。よって歌劇事業から発生する赤字は、1988年まで存在したプロ野球球団・阪急ブレーブス同様、阪急本社の広告宣伝費扱いで処理されていました。宝塚音楽学校といった関連施設が集中して設置され、おのずと「垂直統合度」の高いビジネスモデルが形成されたと私は考えます。バーニーの重視する垂直統合分析の視点である「競争優位の源泉を企業の特殊性・異質性に求め、その企業に特有の経営資源を有するか否かを最重視する」というポイントに合致しています。ツアー等、地方興行の充実......実質的ロングラン公演化」といった施策が後押しする形になったのです。その理由の第一にあるものは、ポーターが垂直統合のメリットとして挙げている「統合の経済性」の存在です。この続きは有料会員登録をすると読むことができます。cakes会員の方はここからログイン1週間無料のお試し購読するcakesは定額読み放題のコンテンツ配信サイトです。簡単なお手続きで、サイト内のすべての記事を読むことができます。cakesには他にも以下のような記事があります。しいエンターテイメント業界でこれほど長く続けられている理由とは。ロングラン興業のための5組化・・・。その秘密が今、明かされる。専業主婦と働くオンナ。スタジアム(阪急西宮球場)副支配人を経て、1998年、宝塚歌劇団に出向。宝塚歌劇事業全般を経験する。出向、常務取締役として社業全般を統括。11年、阪急電鉄を退職。記事の書籍化のお問い合わせcakes。