オファリングモデルの説明をすると「うちでも似たようなことはやっています」という反応が返ってくることがある。詳しく聞くと、そこには「オファリングモデル≒セット販売」という勘違いがあった。戦略的パートナーへの第一歩がスタートした。アポロマシナリー側のプロダクトマネジメントチームとの議論は順調に回り始めた。ところが、ここにきて足を引っ張る存在が現れた。それは小野寺工業の社内にいた。ベース機開発を担っていた事業部だ。季節は夏に近づいていた。新体制が発足してすでに3ヶ月が経過していた。笠間たちOBFコアチームの活動は、計画から計画の実行に移り、そろそろ実績につながるきっかけくらいは出てきてほしい時期に差し掛かっていた。ビジネス笠間たちは海外の情報を収集し、大型工作機メーカー、装置メーカー、構成機器メーカーといった大型工作機の提供側とそれを購入する側にどんなプレイヤがいるのかを調査した。技術革新ソリューション型を目指すことは決まった。これは「どうやって海外事業を立ち上げるのか」の答えにはなっていない。自分たちの競合相手になるのは、マーケットインのソリューション型で戦ってきている強敵たちだ。笠間たちコアチームのメンバーは、この難題に正面から向き合うことを決めた。その手始めに、事業方針をざっくりと固めることになった。笠間は事業立ち上げに着手したが、それは雲をつかむような話だった。Push型、Pull型の話も内容としては理解できたが、それを実現しようとするとイメージがわいてこなかった。浦田は笠間からの相談を受け、彼なりの事業立ち上げイメージを説明した。大島は、こんなこともあろうかと予備予算を確保していた。浦田は、この予算でOBFの支援を引き受けることになった。コンサルタントが顧客に受け入れられるのは簡単ではない。日本の製造業はよそ者には閉鎖的だ。生き残りを賭け、系列会社の切り捨てに手を付けた。これまでのように無条件に系列会社に発注することはなくなり、系列外の装置メーカーや海外メーカーにまでRFPを出し、提案を求めるようになった。ブログを報告するスターをつけました引用をストックしましたストック一覧を見る閉じる引用するにはまずログインしてくださいログイン閉じる引用をストックできませんでした。再度お試しください閉じる限定公開記事のため引用できません。