物流子会社政策グループ連結経営の強化とグローバル化の進展が、物流子会社政策の再考を迫っている。このところの業績回復で、痛みの伴うリストラを先送りする動きが見られる一方、懐に余裕のあるうちにと、前倒しで改革を断行する企業も目立ってきた。親会社のスタンスは二極化が進んでいる。従来型の物流子会社の多くが単独決算主義時代の負の遺産として再編を余儀なくされる一方、グループ経営の強化を目的とした新たなタイプの物流子会社が登場している。グループ各社の間接業務を集約することで効率化を図る「シェアードサービス」という考え方が、そこに用いられている。トップシェア目指す」2006年7月、大和ハウス工業による完全子会社化によって上場を廃止した。これを逆にテコとしてグループ向け物流事業の倍増を狙う。グループの資金力を背景に積極的な投資を行い、外販事業の拡大も加速させる。住宅物流市場でナンバーワンのシェアを握ることが目標だ。活かし川上物流を拡大」2006年1月、バンダイナムコホールディングスによる完全子会社化で上場を廃止。それ以降、自立からグループへの貢献に大きく舵をきった。グループ向け運賃の値下げや不良資産の処理、売上高を減らすことになる物流業務の海外移管など、上場時代には手を付けられなかった改革を次々と実行に移している。「上場は一つのプロセスに過ぎない」ゴーン改革で親会社の日産自動車から切り捨てられMBOで独立したバンテックが、9月18日、東証一部上場を果たした。日本におけるMBOの先行事例として注目を集めた同社は、東急エアカーゴとの経営統合や、複数の物流子会社の買収などを経て拡大路線を突き進んでいる。不振に喘ぐ親会社・三洋電機から切り離される形で2005年10月にジャスダック市場に上場した。それまで外で営業した経験が全くなかった物流子会社に外販部隊を設置。生き残りをかけて外部荷主の獲得に乗り出した。実績ゼロだった外販比率は6年で42%まで高まった。物流子会社の市場価値を評価する動きが水面下で活発化している。来年は物流子会社の再編が一気に加速しそうだ。年商100億円以下の中堅以下クラスでは売却や精算が相次ぐはずだ。業績好調な優良子会社も例外ではあり得ない。買い手がつきやすいため、親会社としては再編に手を付けやすい。定年退職を迎えた物流子会社役員が手作りした「大先生語録」。そこには物流子会社経営に関する一節も記されていた。いわく“物流子会社は設立3年が勝負だ”。3年以上たっても自立の道が拓けない物流子会社には変革の望みはないというのだろうか。会長兼CEOプロロジスは9月、松下ロジスティクスが国内17カ所に保有する全物流施設を取得した。取得価格は850億円に上り、国内の物流不動産取引としては過去最大の規模となる。今後も日本企業の物流資産のオフバランス化を支援し、日本での所有・運営資産額を2010年までに現在の倍の1兆円規模まで積み上げる考えだ。GR)での成長が期待される。