「今の人事部では、明らかに力不足だ...。競争力を維持したまま、人的リソースを新たに立ち上げる家庭用機器事業部に振り向けてほしい。浜田君には、そのための具体的なプランを立て、実行してもらいたいと考えている」――それが、社長から示された「指示」だった。M社は、医療機器の製造に用いられる工作機械や精密部品の製造・販売を行う企業である。工作機械を製造・販売する機械事業部と、精密部品を製造・販売する部品事業部の2事業部制をとり、製品の開発・製造機能や営業機能を事業部別に編成していた。それぞれの事業部が、それぞれ独自に支店を全国に展開することで、きめ細かく顧客ニーズに対応し、着実なシェア拡大を通じて成長してきた企業である。近年では、いずれの事業とも、エリアごとの販売拠点も飽和状態になりつつあった。生存競争の様相を呈するようになった市場において、M社の強みは、むしろ高コスト体質という弱みにもなりつつあった。そこで、20年ほど前に進出して以来、少しずつ成長してきた家庭用機器事業を第三の収益の柱として育てる戦略が掲げられたのである。一方で、伸び悩みが顕著になっている既存の2事業については、過去の成功体験からの脱却、生存競争を勝ち抜ける筋肉質な体質づくりが課題として掲げられていた。浜田は、社長からひと通りの説明を受けて社長室を出ると、思考をめぐらせていた。長く続いてきた2事業部制の中で、人材の採用や配置に関する意思決定は事業部に任せきりであった。人事部は、そうした判断にはほとんど関与せず、やってくる相談に対応するのが関の山だ。各事業部の戦略も、人的リソース配分の優先順位も、どこにどういう社員が在籍しているのかも、人事部には知見らしい知見は蓄積されていない。人的リソースを振り向けるプランを立てて実行せよ、と言われても、そもそも任せられるメンバーなどいない。私自身も含めて...。社長室を出て思案にくれたあの日から、3カ月がたっていた。浜田は、人事部門の能力を高めることなくして、社長に与えられたミッションをやりきることはできないと、腹をくくっていた。人事部門としての次期中計に、次の三つを掲げた。筋肉質な体質づくり浜田は、この3カ月間にわたって、いろいろな会社に教えを請うてきた。その中で、最も可能性を感じたのがHRBPの導入であった。浜田自身、HRBPについてはもともと興味を抱いていた。実際に自社と同じような悩みを抱えた会社が、人事部門の人員数を増やすことなくHRBPの導入に成功した会社の事例を聞いて、これこそが当社に最適な手段であると確信するに至っていた。パートナーとして、人事・組織の面から、ビジネスの発展に向けた支援を行う機能を指す。対して踏み込んだ提案、解決策の提示を行う。多くの欧米先進企業では、HRBPを含めた人事の業務体制を取り入れており、近年、日系企業も海外事業比率の高まりや海外でのM&A増加に伴い、欧米先進企業の後を追う形でこのグローバルスタンダードモデルへの移行を試みる事例が増えてきている。HRBPの成功例として、浜田が興味深いと感じた会社には、導入プロセスに共通点が見られていた。それは、最初は人事機能の一部を担うことから始め、徐々にHRBPとしての役割範囲を拡大させていく、という手順を取っていたことだ。した事例を踏まえ、浜田はM社におけるHRBPの導入方針を立てた。1人選:たとえ未熟でも、情熱と意欲あるメンバーを選ぶ。2教育:アクションラーニングを通じて実践しながら、体得させていく。3活動:初めから段階的な発展を意図した活動計画を立て、実行する。「ようやく、仕事らしい仕事ができるんだな。徳田は、隣の川島にこっそり耳打ちした。川島は徳田の1年後輩だ。ともに人事部に来てからちょうど3年。それ以前は10年以上営業の現場にいたという共通点まであった。そろって人事部に配属されたときには、現場で困っていたことを解決できると思い、二人して意気込んでいたものだった。評価に賞与、昇格判定に新卒研修、次から次へとやってくるそうしたイベントへの対応と、ルールを無視した無理難題ばかり押し付けてくる一部の声への対応に時間を取られるにつれて、そう簡単にはいかない現実に打ちひしがれていた。「人事部の意向」の重みを知るにつれて、解決できるかどうかさえおぼつかない"現場の問題"をわざわざ掘り起こしに行くことに、ためらいを感じるようにもなっていた。浜田が2人を含む数名を集めて、HRBP導入の趣旨を説いたのは、ちょうどそんな時だった。新しい中計の推進に向けて、人事部に期待されているミッションを完遂するには、まず人事部の企画力と実行力を高めねばならないこと。そのために人事部として、現場のビジネスや人材の実情に深く踏み込んで課題を特定し、その解決を支援する事業部専属のBP(ビジネスパートナー)を設けることにした、と浜田は語った。徳田は、人事部に来てから3年間のモヤモヤが晴れるような気持ちで、浜田の言葉に聞き入っていた。そんなことを本当に人事部が企画できるものなのか?――と新たなモヤモヤが生まれる気持ちを味わっていた。浜田が説明を終えると、ひと呼吸おいて、こう呼び掛けた。「もう少し具体的な話は、松山さんからお願いします」。「皆さん、はじめまして。徳田は、HRBPとしての動き方に戸惑うたびに、松山から言われたこの言葉を振り返った。HRBP導入を伝えられたあの日、浜田に続いて説明に立ち、疑問に答えてくれたのが松山だった。松山は、徳田たちにこう言っていた。「BPとしての最終的な目標は、事業部にとって"信頼されるアドバイザー"となることです。人事領域に詳しい専門家にとどまらず、事業のビジネスモデルや、人材のスペック・保有状況を把握し、洞察することで、より高次元の事業判断を提示できるプロフェッショナルになることが求められます。支援することだと思います」[図表1]BPとしての最終ゴールとそこに至るまでの段階そして、気後れする徳田を見透かしたかのように、こう続けた。「とはいえ、いきなりBPとして役割を全うしようとしても、それは難しいことです。いう基本的なことを押さえるところから始めましょう。事業部の方々も、見たことがないはずです。松山は、浜田が聞いて回った会社の一つから紹介してもらったコンサルタントだった。浜田が、人事部の現状を率直に話し、HRBPに可能性を感じていることを伝えると、松山はこう言った。「今まで、現場からの問い合わせや人員要求への対応にとどまっていた人事部が、HRBPを導入したからといっていきなり頼られる存在になるなんてことはありません。現場の信頼を高めながら、HRBPの活動の質も充実させていけばいいんですよ。浜田と松山は、HRBPの当面の活動プランと人選について打ち合わせを重ねた。結論として、まずは現場の人事データを分析することから始めること。それらのデータに基づいて、リソースシフトの実行に向けた検討課題を洗い出すことを当面の活動目標に据えることにした。メンバーの人選に当たって、松山からいろいろな助言はあったが、浜田の強い思い入れで、コミュニケーション力や問題解決能力にはあえてこだわらず、むしろ、このHRBPの考え方に共感してくれると確信できるメンバーを選んだ。して浜田と松山が1カ月かけて練り上げたプランに沿って、徳田たちのHRBPとしての活動は始まったのだった。徳田は言われたとおり、機械事業部の組織・要員構成のデータを分析した。営業時代の経験から、定量分析はお手のものだ。「ふむ、製品別に編成された組織単位で見てみると、管理スパンに多少のバラつきは見られるものの、管轄する管理職1人当たりの営業支店数に、大きな過不足は見られないな。3年間の経過を分析すると、しっかり人事制度の効果が出ていることがデータで示されているじゃないか」M社では、既存事業の頭打ちが顕在化したことを受けて、3年前に人事制度を改定していた。昇格運用を厳格化し、年功的な昇格運用を一掃する大きな改革であった。管理職を対象とする社外転進支援制度を合わせて導入していた。従来の人事運用の在り方を見直す大きな改革であったが、その効果がしっかり数字に表れていることに徳田は安堵(あんど)した。「...というわけで、組織・要員構成を分析してみた限り、問題はありませんでした。徳田から説明を受けると、松山は数字に目を通してしばし考える様子を見せた後、口を開いた。確かに、今の製品別組織を前提とした場合、1人の管理職が管轄している営業支店の数や、管理スパンには大きな問題はないようですね。個々の組織の中で起こっている"問題"ならば、放っておいても各組織が個別最適を実現するために、解決されていくものです。「はあ...」徳田は、松山の言うことが理解できなかった。徳田の顔を見て、松山はこう続けた。「3年前の人事制度改革を機に下がった管理職比率が、再び上昇基調に転じていますね。さらなる顧客開拓を目指して、地方に小規模の営業支店を展開してきたことが影響しているのかもしれません。いった、市場規模の小さいエリアでも、二つの事業部がそれぞれ独自に営業体制を作っていくことは、果たして合理的なのでしょうか?」そう言って、松山はホワイトボードに書き始めた。「ご覧のとおり、御社は製品別組織です。製品ごとに、営業支店を編成していますね。営業支店によっては、同一顧客に対して、各事業部で扱っている製品をそれぞれ販売しているケースも見受けられます。検討したほうが、効率的な場合も考えられます。お得意先に行くと、部品事業の営業担当とばったり会ったことが何度かありまして。してこんなムダなことしてるんですか?って。したら、これが当社の強みだ、他にはない独自性だって言われて。大都市圏ならともかく、地方都市でもこのやり方にこだわることが合理的なのかと問われれば、確かに疑問です。徳田は、松山のコメントから気づきを得られたことに礼を言うと、会議室を出てそのまま、川島のデスクに向かった。徳田と川島が分析した支店単位での生産性・要員構成の結果を見ながら、人事部長の浜田は続けた。「人事の"管理会計"の単位を現在の製品別組織だけでなく、エリアという軸で捉えてみる観点は面白い。余地がまだまだ残されていることがよく分かった。徳田と川島は、それぞれ担当する事業部の営業現場へ赴き、浜田から指示された内容についてインタビューを行った。結果、以下のような意見が挙がってきた。その際にポイントとなってくるのが、組織ごとに扱っている製品に関する専門知識の類似性だろう。戦力として活躍している中途社員の話などから、事業部ごとに扱っている製品の中でも、基礎となる専門領域に関連があることが分かる。徳田と川島は、データ分析の結果と現場インタビューの内容を基に、組織改編を通じた営業体制の見直しと、それに伴う新規事業へのリソースシフトの計画について、経営報告を行う準備に取り掛かった。浜田が社長から宿題をもらった日から、半年以上たったある日、浜田と徳田、川島は、社長室にいた。次の3点を柱とする人材再配置計画を策定し、新規事業へのリソースシフト計画を経営に報告した。1.専門領域の類似性を踏まえた上で、繁忙期に事業間で人材の相互利用(兼務や機動的な異動)を行うこと(社内リソースの効率的活用)2.規模の小さい営業支店および単一顧客に対して営業を行う支店については、責任者を1人配置し、製品別組織をまたいだ支店全体としての営業戦略を考える役割を与えること3.上記のような配置を実現するために、両事業部の製品知識を幅広く身に付けた人材の育成施策(ジョブ・ローテーション等)を実施することひと通りの報告を終えると、社長が口を開いた。「なるほど、組織改編を通じた営業体制の見直しにより、既存事業の効率化と、新規事業へのリソースシフト双方を実現していく方向性は理解できた。私としては、この案を進めたい。デリケートに進めなければだめだ。"この体制は当社独自のものであり、強みだ""お客さまの信頼も厚い"と、そう信じられている。「HRBPを立ち上げて3カ月。われわれ人事部は、過去に例がないほど事業部長や事業部のマネジャー陣のもとに足しげく通い、社長にいただいた宿題を、当社全体の課題として説いてきました。初めは、リソースシフトなど自分たちでやりきれるはずがないと思っていた徳田だが、今は、もしかしたらやりきれるかもしれない、そう感じていた。難しいチャレンジであることは百も承知のことだった。検討を進めるにつれて、手応えを感じていた。それは、優れた施策を見いだしたからではない。その過程に、手応えを感じていたのだ。分析も企画も、あくまでHRBPとして、事業部長をはじめとする各事業部の幹部と毎週のように会ってきた。「これは当社の強みだ!それを変えてまでやるべきことか!?」そんなお叱りを受けた。「いつから人事部はそんなに偉くなったの?」そんな嫌みも言われた。「難しいね」とけむに巻かれるばかりで、本音で話してくれることなどなかった。それでもなお、話を聞いてくれる人を探しては、対話を重ねてきた。話が具体的になってくると、事業部間の調整ごとはHRBPとして一手に引き受けた。やって、実際に汗をかいてきた。泥臭い積み重ねを通じて、少しずつではあるが、前向きに話を聞いてもらえるようになっている。「ここからが正念場だ。コンサルティングを幅広く手掛けている。人事のプロから働く人たちへ。※検索ボタンをクリックするとオンラインマーケットに移動します。