一人一人が大人になることで、大人な組織になっていく大切なことは、一人一人に大人になっていってもらう、成熟していってもらうことです。一人一人の意識や、コミュニケーション技術が幼いままでは、組織の成熟化は進んでいきません。逆に、一人一人の社員が「何か問題があったら、自分たちで話し合って解決する」と思っていたら、それはとてもプロ意識の高い、成熟度の高い組織であるということができると思います。それらを促進していくには、社員を子ども扱いしないことが大切です。「大人なんだから、自分でできるでしょう」という前提で接する。そのことによって、大人としての責任が自覚されるようになり、経験が増え、必要なコミュニケーションの技術も磨かれていくことになります。「部下の相談に乗らない」ことで、組織を成熟化させていくということも、ぜひ選択肢として検討してみて頂きたいと思います。ご質問に対する回答は以上となります。いつも最後までご覧いただき、誠にありがとうございます。当ブログは、毎週火曜8時配信の無料公式メルマガのバックナンバー集です。事務局スタッフが気まぐれで更新していきます。最新記事が気になる方は、是非、公式メールマガジンにご登録ください♪また、公式メルマガ読者の方限定で、組織マネジメントについてのご相談をお受けしています。御社のあらゆるお悩みについて100社以上を支援してきた組織コンサルタント・石川がお答えしています。いうキーワードを最近よく見かけるのですが、実際に、社内で「心理的安全性を高める」と言っても、何をしたらいいのかが分かりません。具体的な事例などあればお願いします。数年前にGoogleが「心理的安全性」と言い出してから、組織づくりの世界ではこのキーワードは本当によく見るようになりました。ある外資系企業の研修でお邪魔した際にも「イギリス人の社長が、会社の心理的安全性を高めたいと言っている」という話を人事の方から聞きましたから、日本だけでなくグローバルで注目されているキーワードなのでしょう。簡単に言ってしまうと、会議がうるさいくらいに活発な会社や部署であれば心理的安全性は高い方だと言えますし、「部長が発言するだけで、あとはシーンとしている」といった会議であれば、心理的安全性は低いと言えます。会議を活性化する基本は、一人一人の意見を出すことと、議論することを分けることです。具体的に言うと、議題に対して「自分の意見を付箋紙などに書き出す」「書き出したものを発表する」「全員分発表されてから議論する」と分けるだけで、変わってきます。会議でフリーに議論をしようとすると、どうしても「稚拙な意見で怒られないだろうか」「自分の意見など聞いてもらえないのではないか」といった不安心理を持つ社員もいます。「意見を書き出す」というステップを入れることで、この不安心理をかなり軽減することができます。「自分の意見を言ってもいいんだ」「自分の意見も尊重されるんだ」ということが体感できるようになってきます。このことだけでも、職場の心理的安全性を高めていくことができます。高いというのは、「会議でどんなことを言っても、一旦、許容される」と一人一人の社員が思えていることです。会社組織は基本的にはヒエラルキー構造を持っていますから「上司の意に沿わないことは言えない」とか「上司と違う意見を言って、評価を下げられても困る」といった考えや不安をもつことは、ごく自然なことです。いう意味では、ヒエラルキー構造のなかでは、完全に心理的安全性を担保するということはできないと言ってもいいかもしれません。ヒエラルキー構造を持っていても心理的安全性が高い組織もありますし、ヒエラルキー構造がゆえにヒエラルキー下位の人たちには心理的安全性がない組織もあります。それは、どんな違いがあるのでしょうか?結論から言うと「会議の場での発言」と「評価」がしっかり切り分けられているということです。会議で、部長はAがいいと言った。部下はBがいいと言った。議論をしていった結果、結論としてはAになった。このような状況があった場合に「あの部下は、会議中に私と違う意見を言った。評価をさげてしまおう」ということが起こる、少なくとも部下から評価の傾向としてそれが感じられてしまう、ということがあると、心理的安全性は下がっていってしまいます。会議の中では、喧々諤々、肩書を超えて「意見」を出し合ってよい。出た結論には従う必要はあるが、出た結論と違う意見を議論中に出したからと言って評価が下がることはない。このような認識が、社員の中にしっかりと根付いているようだと、その会社の心理的安全性は高い状態だと言えます。稚拙な意見をどう取り扱うか会議の場で「なにそんな馬鹿な意見を言ってるんだ」「なんて視野の狭い身勝手な意見だ。」「そもそも何を言いたいのかよく分からないぞ。」などと、腹が立ったり、辟易するような意見が出てくることもあるかと思います。そのような場面で「バカなこと言うな!」とか「何を言いたいのか分からん!出直してこい!」などと返してしまうと、心理的安全性は下がってしまいます。「ああ、自分の意見は聞いてもらえないのだな」と解釈されてしまうからです。いう場合には、議論を通して「教える機会」とすることが良策です。「意見がAだというのは分かった。XやYやZという観点からも考えると、Aにはデメリットが多い。Aを採用する可能性は低い」というような返し方をします。すると、稚拙な意見を出したほうも「XやYやZという観点でも考えなきゃいけないことだったのか。勉強になったなぁ」ということになってきます。時間は有限ですので、常に懇切丁寧に説明をしていられるわけでもありません。しても「その意見は検討に値しない。以上」で切り捨てなければいけない場面もあるでしょう。できる限り丁寧に「教える機会」とした方が、部下の成長も早く、中長期的にみても組織の生産性を高めることができます。「今の自分のレベルがどうであっても、一旦発言をすること自体は尊重されるだ」という認識が醸成され、組織全体の心理的安全性が高まっていくことになります。アンガーマネジメントやEQトレーニング議論をしていればどうしても、意見が割れることがあります。自分はAがよいと言っているのに、相手はBがよいと言っていたら、自分を否定されたような気持ちになるかもしれませんし、それはあまり気持ちのいいものではありません。ここで「なぜBがいいと考えるんだ?」と相手に尋ねたとします。「なんでBがいいだなんて思えるんだ??」といった言葉を選ぶこともできます。「Bがいいと思う理由を、聞かせて欲しい」といった言葉を選ぶこともできます。「自分には見えていないことがあるのかもしれない。Bがいいという視点から話をじっくり聞きたい」といった言葉を選ぶこともできます。この言葉のチョイスによって、もちろん相手が話しやすいか、そのあとも冷静に議論を続けられるかは変わってきます。「Bがいいと思う理由を、聞かせて欲しい」という言葉を使っていたとしても、その言葉に怒気を乗せているか、それとも落ち着いた雰囲気で話しているのか、それによっても、議論の活性度は変わってきます。それはつまり、心理的安全性が違う、ということです。自分の意見への反論などが出てきた場合に「その場合も、落ち着いた気持ちでいられる」かどうかは、大切な要素になります。社長や部長といった役職者が、いわゆる「懐の深い」リーダーであるほど、会議の(ひいては職場の)心理的安全性は高くなりやすくなるわけです。管理職や経営陣に向けたアンガーマネジメントやEQトレーニングの研修などが、たくさん行われているわけですね。心理的安全性は「甘え」ではない心理的安全性を高めていきましょう、という話をすると「厳しさが減って、甘くなるのではないか」と懸念される方もいます。確かに、なんでも「いいよ、いいよ」としていってしまっては、甘い組織になっていってしまうでしょう。稚拙な意見が会議に出ても「うんうん、そうだね。それでいこう」などとしていたら、それは心理的安全性が高いのではなくで、ただの規律のないだらしない組織になってしまいます。前述したように、稚拙な意見でも、「意見を述べた」ということ自体は尊重されますが「意見の内容が稚拙である、ということについては丁寧に教える」ことが重要です。なければ、本当にただ甘いだけになってしまいます。何かにリスクを取って挑戦する、ということを許容することも心理的安全性につながりますが、では「挑戦したけど、失敗しちゃった」というのを責めることもせず放置しておくのかと言うと、これも違います。リスクを取って挑戦すれば、失敗することはありえます。その場合「なぜ失敗したのか?どうすれば成功できるのか?」と経験から学習していくことは必須です。上司が部下になにか挑戦させて、部下が失敗してしまった時に「うんうん、いいよいいよ。失敗することもあるさ」と流してしまうようでは、ただの甘い組織になってしまいます。なくて「そうか、失敗しちゃったか。なんで失敗したか、次やるならどうしたらいいか分析して報告してね」といった返し方をする必要があります。ご質問に対する回答は以上となります。いつも最後までご覧いただき、誠にありがとうございます。当ブログは、毎週火曜8時配信の無料公式メルマガのバックナンバー集です。事務局スタッフが気まぐれで更新していきます。最新記事が気になる方は、是非、公式メールマガジンにご登録ください♪また、公式メルマガ読者の方限定で、組織マネジメントについてのご相談をお受けしています。御社のあらゆるお悩みについて100社以上を支援してきた組織コンサルタント・石川がお答えしています。普段のメルマガでは「経営者の立場で」というものが多いかと思いますが、私は人事部長という立場です。このような立場から、いかに組織の変革を推進していくか、その注意点などを教えていただければ幸いです。今回は、B.「組織変革」が必要だと両者ともに考えているが、人事部長は「社長の変化」が必要と考え、社長は「現場の変化」が必要と考えているケースについて、考えてみたいと思います。社長とアプローチが違うケースB.「組織変革」が必要だと両者ともに考えているが、人事部長は「社長の変化」が必要と考え、社長は「現場の変化」が必要と考えているケースこのケースでは、もう少し問題が難しくなります。人事部長は「社長のトップダウンが厳しすぎて社員が疲弊している。トップダウンを緩和していく必要がある」と思っていて、社長は「現場のスピード感が足りない。現場の地力を高めないといけない」と思っている、というようなケースです。このようなケースもよくあります。シンプルに言うと「人事部長はペースダウンをしようとしている」「社長はスピードアップをしようとしている」ということになります。「社長はスピードアップしようとしている」ということを大切にする必要があります。「社長!ペースダウンしましょう!」と言って通じる相手ならばよいですが、それが難しいことも多いかと思います。あるならば、あくまで「社長の意向であるスピードアップに沿った提案である」となっている必要があります。全体像を提示する例えば、プロ野球チームで「春先は首位を走っていたのに、夏場以降どんどん成績が落ちて最後は最下位だった」というようなことがあります。「選手層が薄い」ことによって起こったりします。エース級の選手が、一人二人とケガなどで離脱すると共に順位も下降していってしまうのです。いうことは「優勝をする」ということを目指すのであれば、ただ単に目の前の試合に勝つことだけでなく「選手層を厚くする」というアクションも必要だということになります。これは企業経営にも通じるところがあります。経営のスピードを高めたいのであれば、人材の質と層も高まっている必要があります。人材の質を高めていくということになりますが、これもプロ野球であれば「練習のさせ過ぎでケガをさせた」となってはもともこもありません。人材一人一人に「適切な負荷」をかけることで、最大の成長を得られるように支援することで、会社の人材の質の平均値を高めていくことができるようになります。「適切な負荷」に対して現状では「負荷が重すぎる」のであれば(それによって離職者や休職者が出ている状況などがあればなおさら)、負荷を軽くすることが”合理的”です。負荷を軽くすることによって、むしろスピードアップするということが起こります。実績によって説得する負荷を軽くしたことによって、部下の成長が早まり、成果が出た。いった事例を見逃さずに、一つでも発見したらそれを報告することも重要です。「以前よりも、成果が出ました」「それは負荷を軽くしたからです」このような成功例を積み重ねることによって、社長に、組織づくりへの理解を深めてもらうのです。「トップダウンで提示するのではなく、ボトムアップ的に目標数字を設定させた方がむしろスピードアップすることもあるのか」などと選択肢が増えてくるようになれば、しめたものです。このように視野を広げてもらうには、社内の実績だけでなく、他社の事例などによってもアプローチすることができます。いう意味では、組織開発の仕事を進めようとする人は、常に他社事例に敏感であるべきと言えるかもしれません。「組織が変わっていく」ということが起こるのに、実はポジションは関係ありません。トップマネジメントの方が進めやすいのは間違いありませんが、どのような立場でも自分から仕掛けていけるものです。そのような例にも私はたくさん接する機会に恵まれてきました。メルマガの限られた文面でどれほどお伝えしきれたか、という思いもありますが、少しでも参考にしていただければ幸いです。当ブログは、毎週火曜8時配信の無料公式メルマガのバックナンバー集です。事務局スタッフが気まぐれで更新していきます。最新記事が気になる方は、是非、公式メールマガジンにご登録ください♪また、公式メルマガ読者の方限定で、組織マネジメントについてのご相談をお受けしています。御社のあらゆるお悩みについて100社以上を支援してきた組織コンサルタント・石川がお答えしています。普段のメルマガでは「経営者の立場で」というものが多いかと思いますが、私は人事部長という立場です。このような立場から、いかに組織の変革を推進していくか、その注意点などを教えていただければ幸いです。◆◇◆ご質問ありがとうございます。具体的な状況までは分かりませんので、ちょっと勝手な想定をしながら、回答をさせて頂きます。ビジョンをお持ちだったりするかと思います。人事部長というお立場であれば、まずやるべきこととしては、その問題意識やビジョンについて、社長などのトップマネジメントに共有する、というところになるかと思います。トップと想いが共有されて「それは問題だな。」「そのビジョンに向っていきたいな!」ということになれば、ほとんど問題ありませんね。粛々とやるべきことをやっていけばよい、ということになります。問題は「共有してみたものの、同じような問題意識を持ってもらえなかった」という場合や、「そもそもトップマネジメントに問題があると思っているので、ストレートにそれを伝えることはできない」というような場合です。このような場合に”勝手に”組織の変革を起こしていこうとしても難しかったり、限界もあったりするでしょう。そのような場合には、どういった手順やアプローチが有効となるのか、ちょっと考えてみたいと思います。A.人事部長は「組織変革」が必要だと考えているが、社長が関心がないケースB.「組織変革」が必要だと両者ともに考えているが、人事部長は「社長の変化」が必要と考え、社長は「現場の変化」が必要と考えているケース大きくこの2つのケースがあるかと思います。今回の相談者様がどちらのケースかは分かりませんので、それぞれのケースでどうすべきか書いていきたいと思います。今回は、A.人事部長は「組織変革」が必要だと考えているが、社長が関心がないケースについて解説していきます。社長が”組織づくり”に興味がないケースA.人事部長は「組織変革」が必要だと考えているが、社長が関心がないケースこのようなご相談を受けることは度々あります。私自身、そのような経営者の方とお仕事をするケースも多々ありました。最終的な決裁権をお持ちの社長が「やろう」と言わないのでは、社内で活動をしていくことも大変難しくなります。ほとんど関心がない、ということはよくあります。このようなケースの場合は、王道は「社長の思考の枠組みに沿って提案、説得をする」ということです。「離職率が高いことが問題です!社内の制度などを整えましょう!」と訴えても響かなくても「顧客満足度を高めるために、社員定着率を上げてノウハウの蓄積度を上げましょう!」と訴えれば、「それはやってみようか」となることも多いのです。その「やってみょうか」という言葉をチャンスにして、社員教育を整備したり、評価制度や就業規則などを整備したりしていって、組織づくりを推進していくことができます。社長を巻き込んでいく実際に組織づくりを推進していきましたら、途中経過なども報告していく必要があります。「顧客満足度を高めるために、社員定着率を上げてノウハウの蓄積度を上げましょう!」と言って、プロジェクトを進めているのであれば、社長に報告すべきは「顧客満足度が高まったか否か」ということになります。離職率は低下してきたけれども、顧客満足度は高まっていない・・・というような状況で報告をしなければいけない状況もあるでしょう。このような場合には「顧客満足度向上につながるにはまだ時間がかかる」ということを説明しなければなりません。ここで重要になってくるのは、BSC(バランススコアカード)のような「経営指標の因果関係を整理した図」です。この因果関係を、できる限り論理的に説明し、社長に「その因果関係図は納得感がある」と思ってもらうことが重要になります。実はこのような「説明」が、組織づくりを推進していく上ではとても大切な要素になります。関心がなかった社長に対して繰り返し説明を重ねることで「そういう観点もあるのか」「確かにその因果関係も考えたほうがよさそうだな」と視野を広げていってもらうのです。この部分をサボらずに丁寧に行っていくことで、社長を巻き込んだうえで組織づくりをより一層進めていけるようになるのです。いかがだったでしょうか。いつも最後までご覧いただき、誠にありがとうございます。次号では、B.「組織変革」が必要だと両者ともに考えているが、人事部長は「社長の変化」が必要と考え、社長は「現場の変化」が必要と考えているケースについて解説していきます。当ブログは、毎週火曜8時配信の無料公式メルマガのバックナンバー集です。事務局スタッフが気まぐれで更新していきます。最新記事が気になる方は、是非、公式メールマガジンにご登録ください♪また、公式メルマガ読者の方限定で、組織マネジメントについてのご相談をお受けしています。御社のあらゆるお悩みについて100社以上を支援してきた組織コンサルタント・石川がお答えしています。組織づくりの成果は、例えば販売上の施策ほど、分かりやすくすぐに結果が出ません。短期間で売上につながらないという意味でも、因果関係がはっきりしない、という意味でもそうです。粗利100円の商品が100個売れて、利益が1万円だったところを、値下げをして粗利90円で、商品が200個売れるようになった、利益が1.8万円になった・・・というような販売の施策は、分かりやすく結果が見えます。管理職研修を行って、管理職の能力が増した、確かに以前よりも部下からの評判も良くなっている、部下も以前よりもイキイキと働いているようだ・・・というところから、売上・利益が即伸長するのかというと、やはりそうはいきません。1年という「期」で見てみると、「今年行った組織づくりへの投資が、今年のうちに回収された」となるのはほとんど稀だろうと思います。それでも、私は「組織づくりは業績向上につながりますよ」と確信を持って言うことができます。組織づくりの成果が出やすい指標は、売上や利益そのもののよりも、まずは「生産性」という面です。2020年現在、「働き方改革」という言葉は引き続き流行していますが、働き方改革の基本的な主旨は生産性の向上にあるでしょう。考えることができます。この指標は、経営者にとっても社員にとっても、誰しもが「高めたい」と思える指標です。今出している1億円の利益を、100,00時間で生み出しているとしたら、単純計算で時給1万円だということになります。同じ1億円を、80,000時間で生み出せるようになったら、時給は1.25万円になります。この創出された「時給増加分」は、例えば有給消化率を高めることに使えるかもしれませんし、労働時間そのものは維持して、新しい利益創出に使うこともできるかもしれません。生産性向上によるメリットを描くここで例えば、有給消化率の向上にその余剰時間を当てたとします。心身を休めることができて健康度が高まったり、またそれによって業務への集中度が高まったり...というようなことは十二分にあり得ることです。有給消化率の向上によって社員の満足度や会社へのロイヤリティが高まったり、離職率が低下する、ということも十二分にあり得ます。離職率が低下すれば、採用コストを下げることができ、より会社の利益を押し上げることにもつながります。平均在職年数が向上することで、スキルの内部蓄積がより効率的に行われるようになり、売上の伸長に寄与することもあります。すれば、株主や役員、社員へ金銭的に還元する余裕も増えてくることになります。このようなストーリーを全社的に共有し、「みんなで生産性を高めていこう!」とするのも、組織づくりの一つの側面です。■因果関係の仮説を整理してみる「管理職に向けた部下指導力研修を行う」などの組織づくりの一つの施策も、同じように考えていくことができます。管理職研修を行えば、即売上が伸びる、ということではないでしょう。管理職としての能力が高まることで、部下がよりイキイキと仕事に取り組むようになり、成果が出やすくなる、離職率が低下し採用コストが低下する・・・といったことは、十分に因果関係としては考えられます。「就業規則を改定する」など様々な面がありますが、どれも売上向上に直結するようなものではありません。いって、本当に業績向上に貢献しないのかというとそんなこともありません。その因果関係の仮説を整理して、自社なりのBSC(バランス・スコア・カード)を作成していくことが重要だったりもします。このBSCの整理があることで、例えば「どのような教育投資が必要なのか」といったこともスッキリと把握できるようになってくるでしょう。実際に会社の業績そのものは、内部の組織づくりだけの影響ではなく、当たり前ですが、市場環境の影響を大きく受けます。本当に金メダルが取れるのか?」という問いには100%答えることはできないのと同じように、「組織づくりをすれば必ず業績は向上するのか?」という問いに、100%答えることはできません。「トレーニングをすれば、金メダルを取れる確率は上がるのか?」という問いには自信を持って、「金メダルを取るためにもトレーニングを積みましょう」と答えられるように、「業績向上ためにも、組織づくりを進めていきましょう」と自信を持って答えることができます。スポーツに例えるとしたら、会社の外に向けた(顧客や市場に向けた)マーケティング上の施策は、スポーツでいう、相手チームの分析や、チーム戦術の検討にあたります。あたる、ということができるでしょう。組織づくり”だけ”をしていても会社の業績が向上することはありませんが、組織づくりも丁寧に行っていくことで、確実に組織は強くなり、それは業績向上にもつながることは間違いありません。ご質問に対する回答は以上となります。いつも最後までご覧いただき、誠にありがとうございます。当ブログは、毎週火曜8時配信の無料公式メルマガのバックナンバー集です。事務局スタッフが気まぐれで更新していきます。最新記事が気になる方は、是非、公式メールマガジンにご登録ください♪また、公式メルマガ読者の方限定で、組織マネジメントについてのご相談をお受けしています。御社のあらゆるお悩みについて100社以上を支援してきた組織コンサルタント・石川がお答えしています。組織づくりは本当に会社の業績向上に繋がるんですかTweet広告を非表示にするコメントを書くもっと読む次のページプロフィール株式会社Co-ducation。中堅・中小企業のオーナー社長向けに、総合的な組織コンサルティングを提供している。チームワーク向上など、組織力向上に必要な施策を支援。ブログを報告するスターをつけました引用をストックしましたストック一覧を見る閉じる引用するにはまずログインしてくださいログイン閉じる引用をストックできませんでした。再度お試しください閉じる限定公開記事のため引用できません。