いう時期も乗り越えてきた自信が私達の根底にはある。そこで慌てずに張り切るという点がDeNAの強さなのかなと思う。「『赤字だったけど山田さんと田代さんは喜んでくれたよね』では、大学のサークル活動以下」さて、ここからは経営大学院ということで、経営者としてのお話も少ししたい。私自身は2011年まで経営トップを務め、そこでまがりなりにも会社を...、潰れそうになりながらも潰さず、ある程度の規模へ成長させるとともに良いチームをつくったと思っている。そこでアドバイスという訳ではないが、‘whatworkedforme’というか、「これが良かったのかな」というお話をしたい。反省点も多いので「良かった」と思うことは少ないが。私は常に、アンリーズナブルな高いゴールを設定してきた。私はマッキンゼーでスキルを身に付け、同社のパートナーとなる直前頃からは自身に関して「コンサルティングスキルで右に出るものなし」なんて思っていた。チームで進める仕事も本当はすべて自分でやりたかったが、「1日24時間しかないので仕方がないから手分けをしよう」と。それほど傲慢な人間だった。会社を立ちあげてみると、システム開発、サイトデザイン、データベース設計、サーバ管理、等々...、必要とされることのなかに自分ではまったく出来ないことがあまりにたくさんある。早いタイミングで「社長一人では何も出来ないな」と分かった。それで周囲に大変優秀な人を集めていたので、そのなかで「私自身は何をするのか」という自問を繰り返していたところがある。経営トップとして最も重要となるゴールやミッションあるいは目指すべき方向性を示すという役割だというのが一つの結論だ。定性的な目標と定量的な目標の両方をセットにしていた。皆をわくわくさせるような言葉で示すとともに、数字のセットも行う。それを自分のルールとしてきた。その両方についてとんでもなく高い目標を掲げてきた。数字の面で言えば、たとえば売上16億円となった2003年に、「3年後に100億」という目標を掲げた。当然ながらチームはそれまでもすごく頑張って疲れている訳で、「3年で100億は絶対無理」と言う。私はそこで、「そんなことないよ。「3年後にこの目標がどう見えているか私には分かる」と言って、3年後から見た仮の売上推移のグラフを見せた。「3年後にはこうなっているよ」と(会場笑)。「こういう軌道で成長した会社はほかにもいるじゃないか」と。我が社の成長軌跡はYahoo!JAPANの成長軌跡を何年か後に追いかけているようなイメージだったので、彼らの成長軌跡をアニメーションで見せて、「ほら、普通に行けばこうなる」と言ったりしていたわけだ。それで実際、3年後に140億を達成した。140億を達成する前は、「今度は1000億だ」と言っていた。今まですごい勢いで伸びてきて皆も疲れている状態なのに、4年後の2010年時点で1000億と言う訳だ。守安には「根拠を示せ」とよく言われたが、「そんなの分かんないよ。自分で考えてくれ」と(会場笑)。「きりがいいじゃない」みたいな感じで(会場笑)。社員はやはり「無理だ」という気持ちになるので、また同じことをやった。「2010年に振り返ったとき、2006年までグラフは絶対、こんな風に見えているよ」と(会場笑)。「これ、よく見たことあるよね?」と、またYahoo!JAPANの売上推移も見せた。それで実際には2010年時点で1120億になった。しれないが、とにかくそんな風にして皆がわくわくするほど高い目標を示す。なにかこう、「出来るんじゃないか?」と皆に思って貰うため、色々なコミュニケーションをしていた。単純なことだが、それが良かったのかなと思う。数字が一番大事という訳ではないが、DeNAが数字を重視する会社ではあることは間違いない。...、これは社員にも常に言い続けているが、数字が究極的に重要な訳ではない。皆が「世の中の役に立ちたい」と思っている訳で、それはエンターテインメント上の価値を提供するということでも良いし、皆にほっこりとした楽しみを提供するという話でも良い。利便性の提供でも良いし、たとえば倹約を実現出来るようなものの提供でも良いだろう。何かしらの価値を提供して人の役に立ち、貢献したいという本能に近いものを人間は持っている。それは一人でやるよりもチームでやったほうが格段に大きなスケールで実現出来る。組織が組成される訳だ。その組織が目標を掲げて頑張ったのちに事業を振り返った際、「赤字だったけど山田さんと田代さんは喜んでくれたよね」では、大学のサークル活動以下だ。どれほど世の中の役に立ったかを定量的に計るものが必要で、それが利益ではないだろうか。商品やサービスをつくってユーザーへ届けるにはお金がかかる。従ってそれ以上の対価を認めて貰えるようなものをつくる必要がある。そんな風にしてシンプルに考えようと、設立当初から言い続けている。それに加えて定性的にも非常に高い目標を掲げてきたが、今後は大変だ。実は私が数千億ということを言ってしまい、その1カ月後ぐらいに退任してしまった。守安としても「勘弁してくれよ」みたいな(会場笑)、ちょっと可哀相な引継ぎになってしまったが。「チームをまとめる手法も学んだが、それ以上に何かに皆で全力で取り組み達成したときの一体感の尊さを求め続けている」さて、高い目標を掲げたあとはそれを達成するチームをつくらないといけない。心を一つにして目標に向かうことの出来るチームをどのようにつくっていくか。ハーバードとマッキンゼーでの経験を通し、私もそうした知識はたくさん身に付けたが、そうして学んだ10年間よりも多くを学んだ一瞬がある。その一瞬を納めた写真を自著にも載せた。「ビッダーズ」という私たちにとって最初のサービスが世に生まれたときに社内で撮られた写真だ。その写真が本当に好きで、今でもときどき引っ張り出しては眺めている。チームの皆がすごく純粋で良い笑顔をしている。そのときは、「誰が一番貢献したか」、「誰のアイディアだったか」なんていうことは誰も考えていなかった。小さなチームでも全力で共通の目標を達成したとき、人は自然とそういう笑顔になる。昨日は「マンガボックス」のチームがそういう顔をしていた。どこかの壊れた空調を「何時までに直さなければ」といった話でも、それが出来たときはそんな笑顔になる。全力で仕事をすれば、それが達成出来たときに純粋な気持ちで一つにまとまることが出来る。細かいことは抜きにして、そういうチームにしたい。「チームをまとめるためには評価のシステムやフェアネスが云々」といったことはよく言われる。実際、適切な報酬や役割分担が重要でないとは言わないし、それも人並みにやっていく。ご紹介した写真が表すような気持ちを最も尊いものとする価値観が、DeNAのなかにすごく大きなものとして存在するのかなと思う。その写真は全社員で何度も共有されているが、「ユーザーさんにもそんな笑顔になって欲しい」という気持ちに、もう一段高めたい。私達はエンタメ領域にもいる訳で、ユーザーにも「うわ、面白いね」と。「マンガボックス」を利用したユーザーに、ご紹介した写真にある笑顔になっていただけるのかどうか。そこを厳しく問わなければいけない。マネジメントに関して言えば、その写真が私にとって一つの気付きとなった。‘nevercompromiseonpeople’ということで、人材について絶対に妥協しないというお話もしたい。私は特に最初の10人が大事だと思った。私は創業時、「やはり人が重要だ」ということで尊敬する二人をマッキンゼーから連れてきた。その二人にはさらに、「一人ずつ連れてこよう」と話したのだが、すると「ジョブディスクリプションはなんですか?」と...、頭でっかちだからそういうことを聞いてくる。「ジョブディスクリプションも何もない。自分より優秀な人を連れてきてくれ」と言った。そこで創業時から一番のパートナーだった川田(尚吾氏・現DeNA顧問)は、かつて大学院で同じ研究室にいた後輩を連れてきた。当時、IBMでデータベースリストレーションにおけるプロ中のプロとして活躍していた後輩を口説き落とした。一人のナベちゃん(渡辺雅之氏・現QuipperCEO)は、「自分より賢い人はなかなかいないが同じ遺伝子だから」と、兄貴を連れてきた(会場笑)。