2015.10.01FacebookTwitter開発、生産などいろんな職場で、今までにない価値をもった商品やサービスを考えなければならない機会が増えています。いう議論に慣れていないと、最初に陥りやすいパターンがあります。チームで話し合いをスタートして、ある段階になると、思考がピタッと止まって堂々巡りが始まり、そこから議論が前に進まなくなってしまうようなケースです。今まで考えたこと、経験したことのないようなテーマに踏み込んでいこうというとき、何かのリミッターが働いてしまうようなのです。最近の例を紹介すると「新たな利益を生むサービス」を検討せよと言われたメンテナンス部門の若手メンバーのチーム。上司からは「従来にないサービスを考えること」「社内の制約は棚に上げて自由に提案してOK」という指示が出ている。議論を始めてまもなくすると、現実のほうに意識が向いて足踏みが始まった。「そもそも顧客対応窓口のサービス部門が人員不足で新しいサービスに対応できていない。そこがボトルネックだから、どう考えても結局サービスできない可能性が高いんだよね」そして、新しいことをやるのは難しいという議論で盛り上がった。トップから出た「開発革新」の方針を受け、製品の新たな機能や価値につながるテーマを模索している開発部門のプロジェクトチーム。顧客の要望はというと、情報源は品質関連のデータが中心。「営業からもらうお客様情報はどうもクレームの話ばかり。結局のところマーケットのニーズもつかめていなくて...」その結果、出てくるのは現状の問題解決案ばかり。改善・改良テーマが羅列された。海外との競争に負けない“生き残れる生産拠点づくり”について議論するマネジャーたち。技術・技能を生かして生き残る道はないかと考えているのだが、「競合他社の強みや顧客まわりの情報、ニーズの本当のところが営業も聞けていない。実のところ見えないんだよね」そのため、強みよりも、現状の納入先からニーズの高いコストダウンに話が集中してしまう。これらは決して特別ではない、よくあるケースです。いつもの場所から動かないで新しいことを考えようとすると、思考は普段の業務(目標をもって推進し結果を出す)のままだから、どうしても「現実に可能かどうか」を参照しながら考えてしまいます。アイデアレベルであっても、慣れた様式から離れて「発散的に考える」ことは容易ではないのです。した経験の枠から抜け出し視野を開いていくのは、それなりに技術を要するプロセスです。いう技術を持った支援者がいない場合、自分たちでもできる有効な方法のひとつとして、とにかく現地や現場を見に行く、話を聞きに行くといったリアルにふれる行動があります。要するに、机上を離れて、一番知りたい相手のいるところに立ってみる。新しいことを考えるために、まず身体で新しい体験をすることが創造の下地になるのです。GENMEIいい会社、いい組織づくりには、社員が自ら組織で知恵を出して実践する環境が不可欠と考え「ありたい姿」「自発性を引き出す」「チームの協働」「マネジメントの変革」の視点をもって支援に携わる。