)という提案をさせていただいた。今回は第2の鍵について、詳しくご説明したい。)を進めつつ、それに合わせて既存事業をゼロベースで見直す。過去の成功にとらわれず、最速で立て直すためには、思い切った経営改革方針を立て、それを詳細なアクションプランと必達目標に落とす必要がある。利益を上げており、自部門が会社の屋台骨を支えているという自負を持ち続けている既存事業の幹部は「自分のやり方が悪かった、事業環境の変化に対応しきれなかった」とは夢にも思わないことが多い。そのため、社長は自ら問題点をえぐり出し、断固とした態度でプッシュする必要がある。過去に成功した経営幹部ほど、悪意はないが、業績を挽回できると内心信じている。「もう少し我慢すれば、必ずまた大きく貢献できる」と思っているため、経営改革に本気で取り組むことができない。取り組もうとしても部下の多くが子飼いであるため、何だかんだで反対する。しても保守的にならざるを得ない状況で、柔軟な発想をしづらい。合意やコンセンサスを重んじる社長はそういった反対を押し切ることができず、経営改革がスタートする前に挫折してしまう。本当に深刻だと考えるならば、周囲にいい顔をし続けることなく、社長のリーダーシップを発揮する勇気が必要だ。激動の時代に合意やコンセンサスを重視し過ぎると命取りになる。社長は、アクションプランと必達目標を決定した後、週次・月次の進捗確認会議を開催し、自ら厳しく進捗を管理する。経営改革が確実に進むかどうかは、社長が保守的な経営幹部に妥協せずにきっちり追い込めるかどうか、既存事業部の部課長の大半に自分の意思を直接伝えることができるかどうかによっている。何をやるべきかの迷いよりは、反対を押し切ってどこまで頑張れるかだ。思い切った経営改革方針を立てる利益を上げていた既存事業が、問題があまり目立たずに進行し、気づいた時には手の打ちようがないほど脆弱な体質になってしまうことがある。売上はそれほど落ちていない場合でも、顧客の信頼にひびが入り、利益の柱が崩れかけるとあっという間だ。利益率の高い商品ラインの売上が急激に縮小し、利益率が非常に低い商品ラインの売上がある程度成長している時、売上だけ見ていると危機感をあまり感じずに日々過ごしてしまう。利益は実態として減りつつあるとは言うものの、セグメント別の利益をきちんと把握できていなかったり、把握のタイミングが遅れてしまうことで、事業として非常にまずい状況になる。いう状況に陥った場合は、表面上でごまかそうとするのではなく、思い切った経営改革方針を立て、取り組むしかない。事業責任者はプライドもあり、何とかその場しのぎをして挽回しようとするが、そういうやり方はより悪い結果を引き起こす。既存事業を支えてきた事業構造が大きく変わっており、小手先の対応ではほとんど解決にならないからだ。その場しのぎの問題点は、解決策として不十分であることだが、もう一つもっと深刻な問題として、手当をしたと安心するあまりに抜本的な対策を大きく遅らせてしまうことがある。早ければ何とかなったものの、手遅れになると挽回できなくなる。対策が不十分なために、事態がさらに悪化する。「思い切った経営改革方針かどうか」のチェックは、実はそれほどむずかしいことではない。「大きな痛みを伴う経営改革かどうか」が一つの判断基準になる。痛みを伴わない大手術はほとんどないわけで、痛みを伴わないという時点でたぶん、「生ぬるい、その場しのぎの施策」と考えた方がよい。いうことが起きないよう、社長主導で、思い切った経営改革方針を立てることがどうしても必要になる。カンパニー制や事業本部制の場合でも、カンパニー長や事業本部長に任せっきりにするのではなく、社長自ら十分な大手術かどうか確認していかなければならない。カンパニー長や事業本部長は、社長にとって数年後輩だったり、同世代、あるいは数年先輩だったりする。職責上は自分が上でも、多かれ少なかれ遠慮していることが多い。すると、どうしても頼りがち、任せがちになるが、そこに問題の温床が生まれる。「思い切った経営改革方針」かどうかのチェックがもう一つある。「思い切りすぎてやり過ぎではないか」という感覚を持てるかどうかだ。そのくらいに感じて初めてちょうどよい過激さになる。ないと、ほぼ間違いなく中途半端(=生ぬるい)な改善で終わってしまう。振り子は一度振り切るくらいに振らなければ、思ったところまで到達しない。この続きは、プレミアム会員になるとご覧いただけます。オフィシャルウェブサイト。