ステップ3:To-Be分析(望ましい姿を明確化する分析)事業改善が成功したかどうかを判断するのは当該事業改善を行う組織の責任者です。従って、コンサルタントのような外部の人間や、担当者レベルで本当に重要なことであったとしても、責任者が重要だと思っていなければ、そのような業務改善は評価に値しないものとなります。これは、組織が活用できる資源に限度がある為に、重要性の優先順位を設定する責任者の意向が大きく影響する部分です。そのため、事業責任者の方針等を踏まえた刷新化の方向性に従って業務遂行上のあるべき姿(To−Be)を整理する必要があります。現状(As−Is)分析で明らかになった内部環境と外部環境からをもとにして、事業責任者の方針等を踏まえた刷新化の方向性に従って、対象となる業務の「機能」と「要求水準」を連動させて捉え直します。事業責任者が間違った前提条件に基づいていたり、望ましい姿がずれていたりする場合には、前提条件を修正したり、望ましい姿についてのアドバイスを行います。業務目標が達成できたかどうかを測るためは、その業務によって、資源(ひと、もの、かね)の状況がどう変化したかを把握する必要があることから、業務のKPI(重要業績指標)の設定、及び達成度合いの測定に係る「モニタリングの頻度や重要性」についても検討します。これらの作業によって、業務の「あるべき姿(ToBe)」が作成されます。システムなどの実現手段面、等々)が存在します。したがって、その業務の「あるべき姿(ToBe)」を実現するためには、既存の手段や手法に適用される制限事項を設定するのではなく、イノベーティブな手法が提案できるように、様々な制限事項を解決する方策(法制度の見直し、組織の見直し、予算飲み直し、手段や手法の見直し、等々)を検討する必要があります。業務の「あるべき姿(ToBe)」を作成するものの、業務の「あるべき姿(ToBe)」を実現するための方策については、事業者の提案内容がなるべく幅広くなるように検討することを目的とします。集めた業務のあるべき姿(ToBe)の検討の場を設けます。業務の「あるべき姿(ToBe)」のまとめ•「基本的な機能や要求水準の組合せによる業務把握作業」によって示された対象業務の本来の姿に、「刷新化の方向性策定作業」において定められた方針に沿って、対象となる業務について「機能」と「要求水準」の組合せをリスト化します。•事業責任者の方針に沿って策定された刷新化の方向性に従って捉え直された業務の本来の姿に、業務目標の設定及び達成度合いの測定に係る「機能」や「要求水準」を追加した「その業務のあるべき姿(ToBe)」をリスト化します。•分析ツールは、現状分析で活用したツールの中から適切なものを選定して、可視化作業を行います。システムなどの実現手段面、等々)、それら制限事項を解決する方策(法制度の見直し、組織の見直し、予算飲み直し、手段や手法の見直し、等々)、また、それら方策に沿って業務が柔軟に変えられるような業務構造(ToBe)について、グループ討議を交えて検討し、その結果をリスト化します。このTo-Be分析が適切でないと、改善の為に行ったはずのものが却って組織の効率的な運営を妨げたり、想定していたような効果がでなかったりすることが生じます。これらのプロセスやツールは、試行錯誤の作業の中で短期間でどれだけ効率よくTo-Be分析をすることができるのかについてのノウハウを積み上げて構築されてきたものです。これらのツールや確認プロセスは、IT導入を行うときだけでなく、PFIを含めた一般的な業務改善を実施する場合のプロセスとしても活用可能です。オフィス熊谷では、事業の特性に応じて、これらのツールの中から、適切なものを選択し、適切なプロセスを活用しながら効率的にTo-Be分析を行います。コメントをキャンセルメールアドレスが公開されることはありません。reserved.ログイン。