悪いのか?ツイートシェアはてブGoogle+Pocket見落としてしまったことさて、A社の物流部門でのインタビューを終えて、単純に、輸送経路を最適化すれば利益率が改善されると考えた(考えてしまった)私は、輸送経費を算出するモデルを作ろうとして、手が止まりました。「あ、輸送単価が分からない・・・」どんなモデルを作ろうと、単位距離当たりの運賃が分からなければ、輸送コストは算出できません。物流部門において、輸送単価表は原価を表しますから、秘密保持契約したとはいえなかなか出しづらいものです。運賃表の違和感しばらく待って、輸送距離と運賃の関係をグラフにしたものを、A社物流部門のE課長から頂きました。運賃表を挟んで、作戦会議です。「そうですね、長距離ほど単価が安くなってますね。「例えば、A社大阪工場から100キロ離れたところにお客様配送先があるとします。中間の50キロ地点に倉庫を建てて中継した場合、運賃表で50キロ以下の距離に対する輸送単価が適用されますから、100キロを直送した場合よりも、分けて配送した方の運賃が高くなってしまいます・・・」インタビューで犯したミス慌てて(という様子は見せずに)物流部門のE課長にアポを取り、運賃表について確認します。「・・・ええ、そうなりますね。「正直なところ、弊社の配送部門はパンク状態なんです。大阪工場からの出荷だけで、毎日500台以上大型トラックを手配してますから、輸送単価表を見直している時間が無いんですよ。「難しいですね、手配したトラックの運行状況管理とかやらなきゃならないことがたくさんあるので、いちいち個別の経路まで見てられないです。2社にお願いしています。あとはお任せしています。いうか、捌ききれないので、そうするしかないのが実情です。初回の現場インタビューで確認し忘れたのは、運賃単価でした。軸にした収支改善計画を練っていたわけですが、これが全く時間の無駄ということになってしまいました。経路を工夫しても、それはA社様の物流部門が手を出せない、運送会社の業務範囲にあり、A社様にとっては実行できない改善策だからです。問題の発覚を遅らせていたものの正体それから数日、上司に呼ばれました。「A社さんの件だけど、色々聞いて事情が分かってきた。「いくつか秘密はあるんだけど、まず、A社さんの売上の計算の仕方に秘密がある。A社さんの場合、工場から出荷された時点で出荷額が確定するんだけれど、それを売上としている。「あ、ちょっと待ってください。「原則、お客様が製品に加工することが確定している分量だけをジャストインタイムで出荷することになっているから、理論上、それは存在しない。A社のお客様、つまり、メーカーの力が強くて、そこが製品加工したものは、必ず小売りが買い取っていた。過剰に仕入れた分のリスクは小売りが全面的に負っていた。今は小売りがメーカーより強い。メーカーは、受注から出荷までに、製造のための時間が必要だから、ある程度先に、見込みで小売りさんから受注する。ところが出荷までの間に、消費者の好みが変わったりすると、予定の注文を変更することがある。「いまは2、3カ月でコンビニの商品も変わりますよね。「そう、小売りの店舗も生き残りをかけて必死だから、売れそうに無くなったものは注文を減らしてしまう。メーカーも、コンビニの店頭に置いてもらえなくなったら終わりだから、言うことを聞かざるを得ない。「つまり、需要予測の読み間違いのリスクが、だんだん上流に戻ってきている、と。昔は出荷イコール売上だったんだけど、今は一致しなくなってきた。A社さんほどの規模だと、基幹システムをそう簡単に変えるわけにもいかないから、相変わらず昔の定義に従って売上が計算されている。「もちろん、配送量を調整する本来の役割も果たしているんだけど、実はデッドストックもそこにある。「正確には中間倉庫を見て回らないと分からないけれど、その可能性が非常に高い。「ちょっとこれ見てみてくれる?先月の役員報告会の資料なんだけど。B副社長から借りてきた。「そう、文字が小さいけれど、よく見るとこれ、グラフ1個に全商品がまとめてある。A3資料1枚しか許されていないから仕方ないんだけど、全部の平均を取ってしまったら個別商品の動きは埋もれてしまって分からないよね。「役員報告は月1回ですし、全商品の平均をとると、そこそこの数字にはなるんですね。「ははは、感心している場合じゃなくて、これでは誰も個別商品の不調には気づかないよね。A社さんの今回の案件は、意外と根が深い。仮説:サラリーマン心理が悪さをする仕組みここからはあくまでも我々の仮説です。「現場責任の部長としては、役員との衝突を防ぎたいから、できるだけ良い報告を作る。ついでに、高齢の役員に余計な心配をかけたくないなどという理由で、自分を納得させたりもする。それで時間を稼いでいるうちに、市場が好転することもあるから、決算時期には辻褄が合ったりする。辻褄が合わなかった場合の言い訳も、その間に考える。「役員会の1枚もの資料のグラフ、ですね。「そういえば、調達部門は、毎年2回、お客様から見込みで受注していて、原材料を調達されていると言ってましたね。「A社さんの製品は腐らないですから、原材料を多めにストックしても良いですよね?それより何より、他社営業さんとの付き合いを考えたら、提案は受けた方がケンカにならなくて良いですよね?会社に対しては、割安だったから買った、と言い訳できそうですし。無難な判断の連鎖が問題を飛び火させる「そう、そこが問題。「そうですね、製造部門は、突然ある商品が好調になった時に製造数が不足すると営業部門に怒られるから、最初から多めに作っておく。営業部門は、お客様からの注文が増えた時にすぐ卸せないとお客様に怒られるから、多めにストックしておきたいと考える。製造部門に多めの製造オーダーが営業部から来ても、争いたくないから、営業部の言うなりになって、多めに製造する。「それで、作り過ぎた分は、中間倉庫で眠るけれど、問題が顕著になるまでは、役員にも分からないから、問題が発覚するまでは中間倉庫に置いておけばいい。「つまり、各部門の担当者がサラリーマンらしく動くと、死蔵在庫が増えてしまうのに、なかなか表には出てこない、と。なんというか矛盾ですね・・・」そもそもは物流部門の改善というお題だったのですが、こうなってくると調査対象を他の部門に広げる必要がありそうです。現場で日常業務に追われるA社従業員の皆様に、業務外の負担を増やすことはなるべく避けたいですから、どこまで飛び火さていいものかと思案しはじめました。<次回へ続く>著者:笹嶋宗彦(ささじまむねひこ)博士(工学)。企業と大学両方の立場から、AI技術を現場に適用する産学連携プロジェクトに数多く参加。現在は兵庫県立大学にてデータサイエンス系の新学部設立に携わっている。小売、メーカー、サラリーマン心理、問題ツイートシェアはてブGoogle+Pocketfeedlyメルマガ登録はこちら付加価値の高い商品・サービスの開発も含めた生産性向上のアイデアは、「人」が生み出していきます。このように「人」の重要性がますます高まっていく時代において、弊社は世界NO.1の高生産性・高能力の一流中堅企業を育てるために、クライアントの経営・人事諸制度の改革、人材育成をバックアップしていきたいと思っております。メルマガでは、抽象的な思考概念から実際に活用できる具体的なノウハウを提供しています。現状を打破したい、改善のためのヒントになればと思っています。メルマガ配信お申込みフォーム錬成講座のお知らせ「錬成講座」は、新卒社員が将来の経営幹部になるという、長期雇用慣行に基づいた日本的経営を前提に、先の見えない経営環境の中で企業の存続・発展を担う力のある次世代幹部人材を育成するプログラムです。様々な業種の一部上場企業および同等クラスの優良中堅企業のリーダーとともに、5日間寝食を共にし、講義時間も含め議論や対話を重ねるなかで、自分の業界や自分自身が知らず知らずのうちに囚われている固定観念に気づき、視野を広げることができます。コメントをキャンセルメールアドレスが公開されることはありません。*サイト次回のコメントで使用するためブラウザーに自分の名前、メールアドレス、サイトを保存する。上に表示された文字を入力してください。無難に過ごすこと目論見と現実RECOMMENDこちらの記事も人気です。UFJリサーチ&コンサルティング株式会社(旧三和総合研究所)に入社。経営コンサルタントの中核メンバーとして、人事関連分野を中心に活動。シニアコンサルタントとして入社。代表取締役所長に就任。詳しいプロフィールはこちらこのメディアの読者になるブログの読者になると新着記事の通知をメールで受け取ることができます。