18:00越境人材が組織のイノヴェイションを加速させる:Takram田川欣哉×ビズリーチ竹内真対談HR領域を中心にサーヴィスを展開するビズリーチ。同社のプロダクトはテクノロジードリヴンで開発されており、その舵取りを担うのがCPO兼CTOの竹内真だ。Officer)の竹内がデザインしたラウンジ。ふたりが座る丘を中心に、海辺や街をイメージしたゾーニングされている。今日は、まず経済産業省のプロジェクトでかかわられていた、「デザイン経営」というキーワードからお話ししたいと思います。10歳からプログラミングをしていました。言うと飲食店を経営している家で育ったからか、ビジネスというものがずっと根底にありました。ビズリーチにかかわる前は、フリーランスで仕事をしたり、音楽活動をしたりしていました。「デザイン×経営」とか「デザイン×テクノロジー」界隈で音楽をやっている人が、なぜかすごく多い(笑)。音楽って面白いんですよ。何でも自由につくれるようで、心地よく聴こえるには、和声とか対位法とか、いろいろと制約を守る必要があり、その制約のなかをきれいに漂わなくてはならない。戦略性をもち、根底のところから音楽に向き合わなければなりません。いま、プロダクトのチームは約300人いて、そのうちデザイナーは80人くらいです。ここまで会社が大きくなると、すべてにかかわることはできないのですが、いかにしてプロダクトのアイデンティティを分けるかであったり、大きなリニューアルに際しては、ゴールは何か、それが叶うような戦略・デザイン・企画になっているかを考え、いかに小さなコストで実現するかを監修することが多いです。エンジニアリングとデザインの組織における人材比率は、だいたい10:1くらい。スタートアップ、デジタル系でも5:1だから、ビズリーチのデザイナーの比率はかなり高いと思います。それは新規事業が多いからだと思います。上流から下流まで、さまざまなものをデザインしますし、メンテナンスも必要になります。デザイン経営の話に戻すと、プロダクトやサーヴィスを運営するなかで、「言語化しにくいニュアンスをどう伝えていくのか」という課題をもつ人は多いのではないかと思います。デザイン経営の本には、どれもすごく格好いいことが書かれているけれど、わたし自身「どうやったら経営陣やメンバーに伝わるかな」と、日々考えていますからね。テック系のエグゼクティヴたちでも、プロダクトをやっていた人とそうでない人とでは、デザインに対する理解が違います。デザインがわからない人に、どうやったらパッと理解してもらえるかというのは、ユニヴァーサルな課題です。わかっている人は言語化されなくても肌感覚で理解できる。肌感覚がない人には、いくら言語化しても伝わらない断絶があります。卒業後、富士ソフト株式会社に入社。06年からフリーエンジニアとして、リクルートでの基盤フレームワーク開発などに従事した後、Web開発・制作会社である株式会社レイハウオリを設立。08年、創業準備期の株式会社ビズリーチに参画し、CTOとしてサーヴィス開発を手掛ける。デザインの話になると、そこに線を引いて考えることをやめてしまう人がいます。一方で、アウトプットされたものに対して何かモヤモヤしたものを感じて、わからないながらも解決しようとする人もいる。解決しようとする人たちに共通するのは、「ひとりのユーザーがひとつのプロダクトを使っている」というシンプルなことへのこだわりです。クルマをつくるときに、タイヤだけを一生懸命つくる人と、乗り心地や見栄えまで考える人とでは、大きな違いがある。デザイン経営の大きなキーワードでもあるBTCでいうと、B(ビジネスサイド)とT(テクノロジーサイド)からだけで考えていると、どうしても抜け落ちているところがあるんです。その辻褄が合わないことが気になる人たちは、深層的にデザインに向いている。やらなければならないことがはっきりしています。プロダクトとユーザーという1対1の関係で自社のプロダクトやサーヴィスを見たときに、ユーザー感覚を当たり前のようにもちながらビジネスやテクノロジーを考えられる人たちは、会社の規模が大きくなったときに、ものすごく貴重な存在になります。ぼくは「統合思考」だと思います。企業だと、部門間の関係やリソースの制約から、プロダクトやサーヴィスが統合されないまま、ちぐはぐな状態で市場に出ていくことが多いです。「統合」とは、音楽でいうグルーヴに近いものかもしれません。楽曲そのもののよさに加えて、人間にしか感じられないグルーヴ感みたいなものが、UXや全体的なものを考えるうえで重要になります。会社でもプロダクトでも、グルーヴ感を理解してつくれる人は、統合的な思考ができているのでしょうね。そのグルーヴを感じられても、理解してつくっている人は少ない。ロイヤル・カレッジ・オブ・アート客員教授・名誉フェロー。プロダクト・サーヴィスからブランドまで、テクノロジーとデザインの幅広い分野に精通する。Concept」のプレゼンテーション設計、日本政府の地域経済分析システム「RESAS」のプロトタイピングなどがある。ぼくたちはデザイン会社というオブラートに包まれていますが、実際はテックやビジネス、デザインなど事業領域はさまざまです。自分たちのプロダクトが市場に出たら、たとえデザインがよくても、他がダメだと、ものとしては評価されない。現場の人たちが統合的になっていくためには、シンプルですが「交わらない人を紐付けていく」しかないんです。ぼくらは「越境」と言っていますが、さまざまなテーマで2~3年かけて、このプロセスを踏んでいると、明らかな質的変化が起こります。竹内さんは、ビジネス言語とテクノロジー言語とデザイン言語の3つの言語を話しますよね。わたしの場合は、親が飲食店を経営していたので、自分のコアとなる部分にその影響があるのだと思います。飲食店には、おいしい料理、見た目のよさ、そして居心地のよい空間が必要です。どれかひとつだけが抜きん出ていても、繁盛には繋がらない。いろいろな条件を複合的に考えなければなりません。何よりもお客様に「素晴らしい体験だった」と感じてもらう必要があります。「料理」「見栄え」「体験」という複眼的な視点で飲食店を理解してきたことが、BTCという異なる領域同士の統合を自然と意識できる理由かもしれません。「統合=束ねる」というイメージがありますが、ぼくの解釈では「妥協しながら、撚り合わせる」というよりは、ある方角から見たときにだけ、正義が異なるビジネス、テクノロジー、デザイン、それぞれの視点から延びたヴェクトルが奇跡的に一致する“スイートスポット”を見つけることだと考えています。これが感覚的にわかる人は統合型だと思う。この統合ができたプロダクトやサーヴィスに、ユーザーは高度に最大化されたポテンシャルを感じて喜ぶと思うんです。そのためには、自分が起点になれなくても、テクノロジーサイドの人間が、ビジネスサイドの人間と話したときに、ビジネスパーソンが意味のある内容だと感じられるレヴェルで会話する必要がある。スキルレヴェルでできる必要はないですけど。田川さんが言う統合思考を兼ね備えた越境人材は、「T型人材」とも言われますが、ひとつの専門性を極めつつ、高い解像度で他の領域に見識の幅を広げていける。いう人は、それぞれの専門分野の人と対等にコミュニケーションができます。「越境」という言葉を「違う領域の言語を話せる」と捉えると、プロダクトやサーヴィスのクオリティを高めるだけでなく、場合によっては、コストを最も効率化させる方法かもしれません。それぞれの領域がもつ考えを、効率よくひとつのプロダクト、サーヴィスにおさめて、アウトプットすることができますから。相対的に人が増えるとミドルとシニアの機能が全体に対して低下して、プロダクトが一気に悪くなるパターンがあります。組織ではよく起こる問題で、それを食い止めるためには、組織にヨコ糸を通せる統合的な人材を育てていくことが大事です。越境人材が各部門のなかに1~2割いれば、クロスオーヴァーして会話ができるから、ギャップフィルしてくれます。確かに仲裁者になれる。ビズリーチには、一定レヴェルの技術をもったエンジニアが、ものづくりだけでなく、企画やマーケテイングに参加できる文化や仕組みがあります。培った技術をどのように使えばマーケティングに活かせるのか。違う領域の課題を知ることができるからこそ、セールスやマーケティングの言葉を理解する越境エンジニアが、数多く存在している。これは、ビズリーチのビジネスに対する強さだと思っています。この仲裁者となれる人材がどれくらいいるかで、統合のクオリティは変わります。離職率の高い会社はやりづらいと思います。長くいる人たちが仲裁役や翻訳者となって部門を行き来しながら、プロダクトの統合に対しての責任をもつカルチャーや、組織的なアサインの方法とかをつくっていくから。「デザイン経営宣言」のなかで、条件をふたつ掲げていて、ボードメンバーにデザインの責任者がいることと、もうひとつがその人がデザインアプローチのなかで、事業創造の超上流からかかわっているということです。Officer)のポジションができたのは、とてもいいことですよね。ビズリーチはそれができている会社だけど、世の中の大半はそうなっていない。竹内さんのようにテクノロジーがバックグラウンドであったり、ビジネスがバックグラウンドだったりする人でもデザインマインドがあれば、デザインをやっている人としてカウントすべきだと思うんです。いう人たちは、最終的に「自社のプロダクトってイケてるのか?」と判断するから。これはすごく大事なことなんです。常に見ているのは、先端のテクノロジー、デザインだけではなく、それを使って、どのような体験がつくれるかということです。Officer)と協働してコミュニケーション側のデザインもしなければならない。マーケティングとプロダクトってピッチャーとキャッチャーの関係だから、そこがちぐはぐしないように統合する必要があるんです。竹内さんは進んでいるからでしょうけど、普通はCTOとCMOが一緒に仕事しないですよ。それは統合ができているからなんです。お互いにぶつかることも多いですが...。ぶつかれるのはいいことですよ。Officer)も、CMOと一緒に仕事をするべきです。プロダクトとマーケティングの正義がお互いにフィットしている会社は、当たり前ですけどROIが高い。異なる正義をデザインで繋げられると素敵ですよ。クロスオーヴァーしていると共通言語が多いし、おのずとコミュニケーションはうまくいきますからね。田川さんと改めて話したいことがあるのですが──、ある言葉を別の言葉にして伝えるとき、ほんの少し違和感をもっている言葉があります。それが「デザイン」という言葉です。同じ「デザイン」という言葉でも、建築と一緒で「構造設計」と「デザイン設計」の違いがあります。スタイリング、ブランディングもデザインだけど、アーキテクチャーとは言わない。最近、こっち側の話はあまり語られないけど、何でぼくたちがアップルの製品が好きなのか、さっきのグルーヴ感みたいな話にも繋がってくると思います。人間の五感に訴えかけるのも、デザインの仕事です。この領域は、「クラシカルデザイン」と言います。質感とかエステティックの部分で、このデザインを使えると、同じ要件でも圧倒的にプロダクトのクオリティが変わるし、組織的にアウトプットできると、ブランド価値に直結します。ブランド価値が上がると嬉しいことがふたつあって、「リソース」と「ポジション」の取り方が質的に変わる。すると、人材が採りやすくなるし、辞めなくなります。プロダクトやブランドのクオリティを、デザインを駆使して高められる人材はビジネスパーソンの最強系だと思う。社会をアップデートすることを志す30~40代に、取り組んでほしいテーマです。スタートアップ界隈の人たちが、どんどん経営にデザインを取り込んで、他社よりも一歩先のレヴェルに行こうというのがトレンドになってほしい。創業当初から、組織やプロダクトもデザインの必要性を常に考えていました。それをやるには越境し続けないといけない。自分の代わりにそれができる適任者が現れるのを待っていて、その人材と出会い、ジョインしてもらったというのが正直なところです。最初から統合思考的な会社の規模が大きくなってきたときに、CDOなりCXOを置いて、ここから先に生まれかねない組織の分断やプロダクトクオリティの低下に対して、事前に手を打つ。思っているのと、実行するのとではだいぶ差があります。それは、創業メンバーでもある竹内さんがいることで実現できていることでもあると思います。新しい事業が増え続けるなかで、自分ひとりで背負うのではなく、仲間を全力で信じ、あらゆる経営リソースの判断を任せなければならないと感じています。言うならば、魂を分かち合うような感覚です。今回、CDOを任命したのは、創業当初から思い描いていたこととはいえ、自分にとっても、会社にとっても大きなチャレンジであることは確かです。事業への情熱を強くもち続けるためにも、これからさらに組織を越境できる人材を集め、その彼らが働きやすい環境をつくっていくことこそが、いま向き合うべきことなのだと感じています。