100本ノック』(以上、日経文庫)、『「上から目線」の構造<完全版>』(日経ビジネス人文庫)、『「おもてなし」という残酷社会』(平凡社新書)、『他人を引きずりおろすのに必死な人』(SB新書)など多数。職場には様々な不満や不安が渦巻いている。上司や同僚にイライラする人もいれば、部下にイライラする人もいる。上司の部下に対する接し方から、自分より同僚のほうがかわいがられているのを感じ取って嫉妬する人もいる。した不満やイライラが蔓延している職場が少なくない。その原因はいったいどこにあるのか。どのようにすれば解決できるのか――。持ちかけられた相談内容をもとに、そうした職場の問題の背後にある心理メカニズムを示すとともに、解決策を提案する。ヒントの一助にしていただければ幸いである。バックナンバー一覧こういったタイプにありがちなのが、やたら感情で動くところだ。自分と関係の深い取引先ばかりを優遇しようとする。そのため冷静になって他の取引先の良いところを見ようとしないため、自分と関係の浅い取引先を冷遇したり、切り捨てたりすることになる。先ほどのB部長に関して、会議でこんなことがあった。「そんなことをしたら、かえってコストが上がってしまう」などと心の中でつぶやきつつ、実際はB部長に対して何も言えない。誰か反対してくれないかと祈るような気持ちで周囲を見回すが、そんな声が上がる気配すらない。A課長もB部長の発言を聞き、「これはまずい」と思っても、その提案や意見に反論する勇気はないという。それは、B部長が強面で強引だからというわけではない。実績もなく、ただの強引な人だったら、いくらでも反対する材料を並べて発言するはずだ。これまでの取引先とのやりとりの経緯や手元にある経理上の数字、B部長が優遇しようとしている相手の技術や商品に関する情報を持ち出せば、説得力を持って反論できるという自信のある時でさえも、A課長は発言をついついためらってしまうという。B部長には、自分にはとてもかなわない実績があるからだ。したB部長の実績に関しては組織の上層部も評価している。おかしいと思うことがあっても、みんなは何も言えないのだそうだ。企業の不祥事が明るみに出るたびに、会議が実質的に機能していなかったことが指摘される。「異論を唱える雰囲気が社内になかった」あからさまに異論封じが行われたわけではなくても、日本的な組織の会議では異論を持ち出しにくい雰囲気があるのは確かだ。意見や質問が出て、すんなりと提案が通らないことを「会議が荒れた」などということ自体、意見や質問はあまり出ずに通るものだといった、暗黙の了解があることの証拠といえる。重要な案件は全会一致で決まることが多い。多様な人が集まって検討すれば、異論が出ないわけがない。1人ひとり価値観も立場も経験も違い、物事を判断する際の視点が異なる以上、全員の見解が一致することは現実にはあり得ないからである。従って全会一致を理想とすること自体、異論封じの雰囲気があることを意味しているのだ。その結果、会議の参加者のうちのほとんどが疑問に思っていた提案や「これは絶対にまずい」と内心反対していた提案が、全会一致で通ってしまう。