マネジメント〜�A「人」マネジメントについて〜前回のコラムでは企業での「人」マネジメントと家庭内での子育てについてお伝えさせて頂きましたので、今回はその「人」マネジメントを実際どのように行っていくかについてご説明させて頂きます。あらゆる企業が人は宝だと言います。ところが、それを行動で示している組織はほとんどありません。企業が環境や時代の変化に対応するには、個々の能力を必要とします。その個々の能力を引き出す為、「人」の特徴や行動を知る必要があります。その上で個々に合った最適なマネジメントを行う事が大切になります。以下のポイントはあくまでも私のマネジメント哲学です。一つのマネジメント指標として頂ければと思います。「変えよう」と決めてすぐに変えられるものではない。あり方や変化の程度には個人差がある。組み合わせに基づく何らかのメカニズムによって、人の行動はある程度決まる<マネジメント方法>・部下としてではなく、同僚として接する知識を基盤とする新産業の成否は、どこまで知識労働者を惹きつけ、とどまらせ、やる気を起こさせるかにかかっている。彼らの価値観を満足させ、社会的な地位をあたえ、社会的な力を与えることによって、活躍してもらわなければならない。そのためには、部下ではなく同僚として、高給の社員ではなくパートナーとして遇さなければならない。・ボランティアとしての動機付け知識労働者の動機付けは、ボランティアの動機づけと同じである。ボランティアは、まさに報酬を手にしないがゆえに、仕事から満足を得る。・仕事をマーケティングする人をマネジメントすることは、仕事をマーケティングすることを意味する。マーケティングの出発点は、「組織が何を望むか」ではない。「相手が何を望むか、相手にとっての価値は何か、目的は何か、成果は何か」である。・平凡な仕事を許さない平凡な仕事は、褒めることはもちろん、許すこともしてはならない。自らの目標を低く設定するものや、仕事ぶりが基準に達しないものを、その仕事に留めておいてはならない。・人事は強みを中心に据える成果を上げるためには、強みを中心に据えて異動を行い、昇進させなければならない。人事においては、人の弱みを最小限に抑えるよりも、強みを最大限に発揮させなければならない。証明済みの仕事ぶり以外のものに焦点を合わせた人事評価は、力の濫用である。優れたものほど間違いは多い。それだけ新しいことを試みるからである。一度も間違いをしたことのない者、それも大きな間違いをしたことのない者をトップレベルの地位に就かせてはならない。間違いをしたことのないものは凡庸である。その上、いかにして間違いを発見し、いかにしてそれを早く直すかを知らない。追従や立ち回りのうまいものが昇進するのであれば、組織そのものが業績のあがらない追従の世界となる。公正な人事のために全力を尽くさないトップマネジメントは、業績を損なうリスクを冒すだけでない。組織そのものへの敬意を損なう。間違った人事をされた者を、そのままにしておくのは温情ではない。やめさせる理由はない。一級の技術者、一流の分析専門家、一流の販売部長は常に必要である。妥当な解決策は、以前のポストあるいはそれに相当するポストに戻すことである。・昇進を強調しない急成長中の企業でさえ、さらに昇進できるものは一部である。従って、あまりに昇進を強調するならば、マネジメントの五人のうち三人から四人は、不満を持ち士気を失う。昇進を強調しすぎないようにする方法の一つは、現在の仕事において卓越した成果を上げた者に対して、昇進によって得られる報酬の増加分に匹敵する額を給与に加算することである。組織内の人間にとって、報酬や報酬システムほど強力なシグナルはない。報酬は、金銭的な意味合いを持つだけではなく、トップの価値観を教える。自分にいかなる価値があるかを教える。いかなる位置づけにあるか、いかに認められているかを教える。これに捉われる者ばかりではない。自己実現を目指す者の中には、敢えて報酬を軽視するものも存在する。業種、業態によってはマネジメント手法も多少変わることもありますので、企業ごとの特色を活かしたマネジメントをする事も大切です。次回は実際にあった「人」マネジメントの現場での一例についてお伝えしたいと思います。16時間の講習を受けます。