「まあ、結果として、そういう統合概念になりますが、いまおっしゃった定義だけではロジスティクスの本質を言い当てていないことはたしかです。そもそも物流はロジスティクスの構成要素の一つに過ぎませんから、ロジスティクスの定義に物流という言葉が前面に出てくるのは明らかにおかしいです」この大先生の言葉に部長が敏感に反応した。「やっぱりそうですか、そうですよね。現実に、物流部というところでロジスティクスをやってるところなんてありませんよ。部長が真剣な眼差しで大先生に質問する。ここでちゃかしたりしたらまずいなと思ったのか、大先生も素直に応じる。「そう、弾が必要なところに銃を届けても意味がありませんし、銃が必要だからといって、兵隊の数以上に銃を送っても仕方ないですよね。予備程度ならいいですけど。「その情報があることで必要なところに必要なものが届けられるわけですね。部長が課長に念押しする。課長が「はい」と頷く。大先生がさらに質問する。「はい、当然、事前に準備しておく必要があります。「そう、前線の動向を見て、必要になると思われるものを事前に準備するということです。「なるほど、生産や仕入の都合で勝手に作ったり仕入れたりしてはいけないってことですね」ここで課長が割り込む。「市場の動きを見ながら在庫を持て、つまり生産や仕入を行えということですね。部長が頷き、課長に確認する。「うちでは、そういうことはできてないな。物流センターに工場から勝手に在庫が送り込まれてくるだろう。■結局、ロジスティクスとは?二人のやりとりにかまわず、大先生が続ける。早いとこ、この話を終わらせたいという気持ちの表れか、自分で答を言ってしまう。「さて、ロジスティクスの最後の仕事は、必要なとこに必要なものを送り届けるってことです。早く、しかも効率的に届けられる補給線を確保し、輸送手段を手配する。いいですね、これでロジスティクスが完成する。大先生の話が自分の理解と一致していたのか、部長が安心したような顔で頷く。よせばいいのに課長が余計なことを付け足す。「だから、ロジスティクスが機能していると、物流は必要最小限になるということですね。「わかっているなら、そうやらなきゃだめじゃないか。課長が「はい」と首をすくめるのを見て、大先生がとりなす。部長が「なるほど」と満足げな顔をする。課長が大先生にぺこんと頭を下げる。大先生との顔合わせは課長叱咤の会合になってしまった。第74回〜大先生の日記帳編・第9回〜在庫管理の土壌を作れ在庫削減は禁煙と一緒だ──在庫本の執筆の依頼に事務所を訪れた書籍編集者を、いつもの禅問答でからかう大先生。皮肉たっぷりに在庫管理の基礎知識を解説していくうちに、在庫にまつわる世間の誤解と俗説を断つ説法に火がつき始めた。鬱陶しい雨が降り続いているせいか、大先生はいつになく元気がない風情だ。自分で喫煙場所と決めている会議テーブルで、窓の外の銀杏の葉に降りそそぐ雨を見ながら、たばこを喫っている。わからないが、ときどきため息をついている。そこに今日の来訪者が登場した。ある出版社の編集者だ。大先生に在庫管理の本を書いてほしいという依頼に来たのである。挨拶をして座った途端、大先生からそう問われて、編集者氏はちょっと面食らったようだ。「はー、えーとですね」とか言いながら、鞄からファイルを取り出し、そこから一枚の紙を抜き出して、大先生の前に置いた。「これをご覧ください。ある大手書店のここ半年の在庫管理の本の販売実績なんですが、もちろん本によって差がありますが、総じて着実に売れてます。本別の販売実績の数字を見ながら、大先生が満更でもない顔で頷く。大先生は在庫管理のコンサルが一番好きだと公言しているが、それが表情に出ている。在庫は、論理的で因果関係が明快に出るのが好む理由らしい。大先生の独り言に編集者が勢いよく相槌を打つ。大先生は返事をしない。大先生は妙に拗ねている。ないデータを見せられて、なんか引っかかっているようだ。編集者氏は大先生の言いがかりにも動じない。「いえ、一番と言ってもそんなに差があるわけではありませんし、それに、両方を読み比べて、私は先生の本の方に好感を持ちました。それで、是非先生にお願いしたいと考えております。編集者氏が頭を下げるのを見ながら、大先生は「ふーん」と言ったきり諾否を明らかにしない。そんなことにはかまわず、編集者氏が別の紙を取り出して大先生に見せる。そこには「企画案」とある。大先生がそれを取り上げる。編集者氏が説明しようとするのを大先生が手で制する。一通り読んで、大先生が確認する。「はい、理論を実務にいかに適用するかというところにポイントを置いています。理論ばかりでも、『そんなことわかっているよ。編集者氏の熱弁に大先生が頷く。それを見て、編集者氏がやや独断的な意見を吐く。「実は、在庫管理の本には、意外と理論と実務が融合されたものは少ないんです。多くは、理論に偏ってます。「もう褒めるのはいいから。大先生が簡単に承諾する。大先生の言葉を聞いて、編集者氏がほっとした顔をする。その顔を見ながら、大先生が念押しする。「ただ、あれだよ、理論は常に正しい存在なんだよ。正しくても実務的には受け入れられないことがある。物流や在庫の世界では、それが顕著。「はい、まったく同感です。編集者氏が、「やっぱり」という表情をする。「でも、それらは実務的にはほとんど使い物にならないと言って間違いない。編集者氏がわかったようなわからないようなことを言う。大先生がたばこを取り上げ、火をつける。煙を吐き出しながら、「ちょっと解説をしようか」と言う。編集者氏が大きく頷く。「要するに在庫管理というのは、突き詰めれば、仕入商品の場合は発注次第ってこと。生産がかかわる場合は生産計画次第ってことさ。在庫管理は、基本的には出荷動向をベースに行う。その出荷動向をベースにするという考え方が発注や生産計画にすんなり受け入れられるどうかってことだな。編集者氏が、頷きながら大先生をじっと見ている。たばこの灰を灰皿に落としながら、大先生が続ける。「たとえば、たくさん仕入れれば、あるいはまとめて作れば安くなるって考え方が支配的になっていれば、出荷動向をベースにするという在庫管理の考え方は受け入れてもらえない。発注や生産計画に在庫管理の理論がどこまで浸透できるかどうかってこと。企業内の力関係、というか部門間の利害関係が、在庫管理の一つの制約条件になっていることは明らかな事実だ。「そう、察しがいいね。編集者氏は、いろいろ聞きたいのだけれど、何をどう聞いたらいいかわからないらしく、中途半端な質問を繰り返す。その顔を見ながら、大先生がちょっとからかう。「ドジョウと言えば決まってるよ、やっぱ柳川でしょう。編集者氏が、なんと返事をしたものかと困惑の表情をする。「まあ、それはいいとして、その在庫管理の土壌だけど、それがあるってことは、要するに在庫を管理しようという意識が全社的にあるってことさ。部門の利害より在庫管理の考え方を適用した方が全社的には好ましい結果を生むということが理解されているってことだ。言うまでもなく、そのような土壌がなければ、そもそも在庫を管理しようという意識がないんだから、そんなとこに在庫管理の理論や技法など持ち込んでもどうにもならないさ。「まあ、総じて言えば、そんなものだろうな。多くの企業で、トップから在庫を減らせという指示が出されている。そこで、期末になると、仕入や生産を調整して、無理に在庫を減らしているところが少なくない。期末を過ぎるとまた在庫が増え始める。大先生が断定的に言う。編集者氏が黙って大先生の次の言葉を待っている。「笑い話でよくこういうことが言われる。在庫削減は禁煙と一緒だって。おれなんか何度もやってる』というのをもじって『在庫削減なんか簡単さ、うちなんか何度もやってる』ってこと。編集者氏が大きく頷き、「小手先の在庫削減ではなく、常時削減された状態を保つのが在庫管理ってことですね」と確認する。あっ、知ってるだろうけど、上場企業には、今年度から四半期決算が義務づけられるから、四半期ごとにそんな小手先の在庫削減をやるってことは無理だな。編集者氏がわが意を得たりという顔で相槌を打ち、恐る恐るという感じで質問する。「だから、それをベースにするって言ったろ?たとえば、毎週一回発注していて、リードタイムが一カ月だったとすると、一カ月後に必要となる一週間分の在庫量を発注するということになる。安全在庫を別にすると、それが発注量算定の基本だ。■在庫管理に「予測」は存在しない編集者氏の答えに、大先生が大きく頷き、「さすが、在庫管理の本をよく読んでいる」と褒める。編集者氏が満更でもなさそうな顔で「いえいえ」と顔の前で手を振る。それを見ながら、大先生がさらに質問する。大先生お得意の「相手に考えさせるやりとり」が始まった。編集者氏がちょっと緊張気味に座りなおし、言葉を選ぶように答える。いう季節変動は事前にわかってるから予測するなんてものじゃない。「そう、たしかにそうだ。それは、営業サイドから情報をもらえばいいだけで、これも予測なんてものじゃない。編集者氏は、腕を組んだまま考えているが、言葉が出てこない。大先生が頷き、引き取る。「あとは、情報としては、その商品をまだ売り続けるのか、市場から撤退する可能性はないかということかな。要するに、季節的な動きと営業がらみの動きを取り込むことが必要だというわけ。大先生のやや抽象的な質問に、編集者氏が大きく頷いて答える。