「働き方改革」を推進し始める10年以上前から、「残業ゼロ」「生産性向上」を実践し、「平成の名経営者100人」にも選出されています。極意についてお聞きします。メリタジャパンなどを経て83年にトリンプ・インターナショナル(香港)に入社。その後トリンプ・インターナショナル・ジャパン(株)に勤務。デッドライン」「残業ゼロ」等のユニークな経営手法を取り入れ、効率化を図り会社を急成長させた。著書に『社長の掟』(PHP文庫)、『「残業ゼロ」の仕事力』(日本能率協会マネジメントセンター)、『デッドライン仕事術』(祥伝者新書)など。意識することになったきっかけを教えてください。吉越氏:一番最初に、私は日本の会社で働きはじめたんですが、故あって香港支店に異動することになりました。その時、私は29歳だったんですが、「何でもやる!」「残業はする!」といった、全く日本人的な働き方をしていたんです。私が香港に異動した時、同じく29歳のハルトムート・シュリヒティングというドイツ人の同僚が配属されていたんですね。そこで私たちは、同時に仕事を始めました。その際、僕に与えられたメインの仕事は、香港での市場開発でした。コーヒー会社だったのでコーヒーとコーヒーの器具を売ることが目標ですね。担当する地域が決まり、私はさっそく、脚を使ってバタバタと働き始めました。シュリヒティングの方が初めに何をやったかというと、秘書を探し始めたんです。─いきなり「秘書探し」ですか?吉越氏:そうです。彼も私も29歳ですよ。はじめは「なんなんだアイツ」と思いながら見ていたんですが、彼はすぐに秘書を見つけ、香港の女性を雇い始めました。給料は、シュリヒティングと僕が1だとすると、彼女は0.3です。頭数は2つなんだけど、会社にとってみれば、シュリヒティング側の給料は、私の給与の1.3倍という状況です。それから、彼はすごい勢いで仕事を始めました。単純作業のようなレベルの低い仕事は秘書の女性に回し、自分は難しい仕事だけに取り組む、ということをはじめたんですね。このような分業をした結果、シュリヒティングの方は、会社にとってのコストは30%追加だけれども、仕事は僕の倍以上こなしている、という状況になったんです。私は、このシュリヒティングと秘書を見て「効率的な仕事の仕方」に気づきました。従来の「日本的働き方」は、残業が前提のため効率が悪い吉越氏:1日にできる仕事を、三角形の図形で表すとしましょう。仕事の難易度を数字にした場合、1日の仕事の中には(難易度が)「20の仕事」「40の仕事」「60の仕事」「80の仕事」「100の仕事」というものがあるわけです。シュリヒティングは、「80以上の仕事」しかしないんです。それ未満の仕事は、アシスタントとして働く秘書に任せていた。かたや、その頃の私は「日本人的な働き方」をしていましたから、一番下の「20の仕事」から、全部自分でやっていたんですね。それで上の方の仕事が終わらなかったらどうするか。そんな訳はないんですよ。頭がくたびれていますから、効率は必ず下がるんです。その上に残業すると1時間あたり100の賃金が125、深夜になれば150というふうに割り増しになる。従来の「日本的な働き方」というのは、会社から見るととても生産性が低いんです。─業務を効率化し、生産性を上げるためには、社員の分業が必要になる。今、日本の課長さんで秘書を持っている人はいます?─ちょっと、聞いたことがないですね。吉越氏:そうでしょう。「部門に1人アシスタントを入れる」という形でもいいんです。優秀な人には難易度の高い仕事を任せて、雑用を省く。業務効率化のためには、こういうことをやっていかなくてはいけないんです。日本企業の生産性が低いのは「仕事の分担」が不十分だから吉越氏:また、上司が部下に仕事を回す際には、「相手に任せる」ということが重要ですね。任せるというのは、仕事を分担した上で、「権限を与える」ということです。香港で働いていた頃は、みんな静かな個室で黙々と働いていました。1人で集中できる静かな環境というのは、仕事の生産性を上げる上でとても重要なんです。日本の多くの会社では、この環境がない。─なぜ、そうした環境が作れない企業が多いのでしょうか?吉越氏:多くの日本企業では、部下に仕事を進めるための権限が十分に与えられていないんです。仕事内容も権限も入り混じってしまっていて、「これは、○○さんに確認しておかないとまずいよな......」なんてことばっかりです。個室でも自宅でも仕事ができません。するかといえば、1人片道1時間近くかけて会社に通うんです。この通勤は、全く効率的じゃない。それでもずっと、そうしてきているんですね。─業務を適切に分担すれば、個室にいても自宅にいても仕事を進めることができる。「個室に入って8時間、誰にも相談なしに仕事ができるような、仕事の割り振りをしていますか?」ということです。日本企業の多くは、これができてない。できていないということは、会社の大問題です。「報・連・相」の重視が部下の成長を阻む吉越氏:私はよく「報・連・相が大事、なんて言ってる上司は叩き切ってやる!」と言っているんです。本来は、部下に「報・連・相」をさせるんじゃなくて、上司が仕事を任せるのが当たり前なんですよ。Aさんという優秀な社員がいたら「このデータを作ってください。1週間でお願いします」という。一週間後にデータを見て、必要な修正があればそこで指摘すればいい。Aさんより能力の低いBさんには、「このデータを作ってください。明後日の段階で一度、そのまとめ方をチェックします」と言う。社員の能力によってデッドラインの引き方を変えて、ミスが多い社員については、短く、ステップごとにちゃんとできたかを聞いていけばいい。上司たるもの、「部下がそんなことすると思っていませんでした」なんて言ったら「私は馬鹿なのでクビにしてください」と言っているのと同じようなものなんですよ。─本来は、上司側が仕事のデッドラインを引き、確認をしないといけない。その上で、仕事の内容については「自分で考えなさい」「自分で進んでいきなさい」と伝える。いちいち「報・連・相」なんてさせていたら、人は育ちません。仕事を任されるから、人は育つんです。任せ方に関連して、吉越さまが実施されていた「早朝会議」について教えていただけますか?吉越氏:まず、多くの日本企業が勘違いしていますが、会議というのは、相談する場所じゃないんです。判断し、決める場所なんです。「早朝会議」では、「この解決案を次の会議までに持ってきてくれ」と言われたAさんがまずプレゼンします。そのプレゼンが良ければ「わかった、ではそれで進めてください。出来上がるのは1週間後。いいですね?」という所まで進める。修正すべき点があれば、その場で伝えます。言うと、こういった問題があるから」と。会議に提出する、始める前の実行案に関しては、徹底して考えさせて、会議ではその提案を見る。会議というのはだらだら相談をする場ではなくて、「あなたの考えたことを持ってきてください」という場なんです。─その場で解決案を考えないから、会議に時間がかからない。答えを持ってこさせて、その答えを敲く。この早朝会議は、合計で1,000人くらいの外部の会社のトップの方々が聞きにきました。「聞かせてください」と言われるから、守秘義務にだけサインいただいて、素直に受け入れていました。彼らはそこで我々の死闘を見ていったんですね。重要な仕事を後回しにしないために、上司がやるべきこと─効率的な仕事の進め方について、さらに詳しくお聞きしてよろしいですか?吉越氏:まず、会社の仕事というのは「重要度」と「緊急度」で判断すべきです。会社にとって優先度が高いのは、1緊急度と重要度が高いもの。次に、3緊急度は低く、重要度が高いもの。その次が2緊急度が高く、重要度が低いもの。最後が4緊急度も重要度も低いものなんです。実際に社員がどうやって仕事を進めていくかっていうと、1→2→3→4という順番でやっていくんですね。緊急度が高いものを重視するんです。すると、右側の1・2番(1:重要度が高くて緊急度が高い、2:重要度は低いが緊急度が高い)の仕事をこなすうちに、8時間の就業時間が終わってしまう。その結果、重要度は高いけど緊急度が低い3番、両方低い4番は手を付けられず、放置されたままになってしまうんです。重要なのは、社員自身に締切を決めさせないことでは、上司はどうすればいいかといえば、1・2番は放っておいても彼らはどんどんやるわけです。3・4番の仕事をほじくり出して見つけては「これをなんとかしろ」と蒸し返すんです。すると、1・2番だけで「私は忙しいんです」って言っていた社員が、3・4番の仕事をするために工夫をはじめる。すると、簡単な仕事はITで自動化するとか、アルバイトを雇うとか、仕事を一元化するといった形で、仕事の効率化が進みます。いろいろな施策をして、社員が重要な仕事に取り組める環境を作っていくんです。自分で大まかな締切を設定しているだけだと、1日でできる仕事でも、あれも調べよう、これも調べようと考えて、2~3日の時間を取ってしまう。面白いことに、長い時間をかけて書いた文章と、締切まで時間がない中で書いた文章を比べた場合に、後者の文章が悪いかというと、そんなことはないんですね。集中してやれば、その人の実力がちゃんと出るんですよ。─自分で自分の締切を決めてしまうとずるずる伸びてしまうし、質も決して高くなるわけではない。「今日は時間があるな」なんて思ったらもう終わりですよ。一番の障壁を教えて下さい。社長以外の理由はないです。「社長の掟」という本にも書いたんですが、私は「売上を上げて利益を増やせない社長は、社員の迷惑になるから辞めてくれ」と度々言っています。組織というのは魚と同じで、頭から腐っていきます。「頭が腐っていて生きている魚がいますか?」という話です。会社組織の動かし方の基本はトップダウンです。トップの意識が変われば、会社は変わる。日本企業が生産性を上げるためには社長が意識を変えることです。そこが何より重要ですね。─ありがとうございました。業務効率化に関する、その他の特集記事はこちら。残業ゼロで倍の成果を上げるチーム仕事術(清水久三子氏)@人事では『人事がラクに成果を出せるお役立ち資料』を揃えています。@人事では、会員限定のお役立ち資料を無料で公開しています。人事の皆さんに好評な人気資料は下記の通りです。下記のボタンをクリックすると、人事がラクに成果を出すための資料が無料で手に入ります。etc...人事のお仕事で何かお困りごとがあれば、ぜひ私達に応援させてください。「自分たちに一番合っているサービスを探したいけど、どうしたらいいんだろう?」そんな方は、下記のボタンをクリックしてみてください。サービスの利用は無料です。「テレワーク」導入時に知るべき注意点(まとめ記事)今夏開催される東京五輪、そして今世界的に感染が広がる「新型コロナウイルス」対策として、テレワークを導入する企業が増えています。全4回にわたり、2020年の転職市場の動向をひもとく「2020年転職市場の展望」。サービス」の業界動向について解説した内容を紹介する。全4回にわたり、2020年の転職市場の動向をひもとく「2020年転職市場の展望」。スライドを配信可能へ。web面接の新機能「Web説明会」をリリース新型コロナウイルス感染拡大で採用活動支援。”の伴走型人材紹介サービス」をリリース。新型コロナウイルス対策で学生支援。SELECTION企画会員限定ダイバーシティを組織風土に根付かせるには「役員になりたい」女性社員が3倍増。人事のキャリア【第22回】バイトから女性初の副社長へ。スライドを配信可能へ。web面接の新機能「Web説明会」をリリースプレスリリース国内・海外ヘッドライン株式会社manebi新型コロナウイルス感染拡大で採用活動支援。株式会社イーディアス資料請求リストに追加しました。