物流ABCを導入すれば、コスト低減だけでなく、作業品質も向上させられるのでしょうか。品質も向上するはずです。ごとに理想的な標準動作を解明して、標準時間を設定します。して作業品質も上がります。作業のやり方を理想型に近づけていくことによって、作業者個々人の資質に起因するミスや事故が発生しにくくなるからです。作業者にとってはムダな動きが減るため、同じ処理をするための労力が軽減されるはずです。きないのかという理由を、アクティビティごとに追求していくなかで作業品質が向上することも考えられます。点があきらかになれば、こうした問題点を除去していく過程で、同時にミスや事故の発生原因を取り除いていくことになるためです。らすことだとされています。作業品質に不安があるような状態では、コスト低減などやれません。コスト低減は品質が下がらないことを前提として初めてできるものです。替えるというのであれば、その前提として、誰が作業をやっても同じ品質でできる体制になっている必要があります。ある時間短縮などやるべきではありません。通り、作業品質は結果的に向上するのが普通です。これらの作業にムダがあることは以前からわかっており、それを確認しただけという徒労感があります。していたのですが、この程度なのでしょうか。評価しているはずです。標はコストを下げることです。理解しているはずです。良いところは、活動を少しでも改善すると、そのぶんの改善効果がストレートにコストにあらわれる点です。下がり、一日のコストはいくら下がるといったことが計算できます。返品が減ったらどうなる、注文行数が一行減るとどうなるといった試算も可能です。実際に人件費を減らせるかどうかは次の段階の話ですが、効果をすぐにコストで確かめられることに大きな意味があるのです。なければ、営業部など他部門を巻き込んだ改善は継続できないでしょう。現実の物流管理の世界です。気づかなかったムダを発見し、コストを下げられる可能性もないわけではありません。失望するのは当然です。きなかった部分の改善が可能になる、という点にこそ注目すべきなのです。うで恐縮ですが、最初に「メリット云々をいっている場合でしょうか?」という話からしたいと思います。とりなのであれば心配は無用ですが、いま物流ABCに関心を持つ企業は、業種を問わず、会社規模の大小も問わず、確実に増えています。知らなくても、こうした数字に基づいて物流管理する手法が必要と考えている荷主まで含めれば、もはや無視できるものではありません。場で、物流ABCなど知らないとか、算定できないという回答をするのは現実的ではありません。定するために、決して特殊なデータが必要なわけではありません。数字は、物流事業者ならば本来、当たり前のように把握しておくべきものです。展開において、物流ABCは欠くことのできない武器なのです。正確につかんでいます。算をつかんでおられるとのことですが、採算は、把握するだけでは何の意味もありません。改善に向けた取組ができて、はじめて意味を持ちます。「人件費がいくら」、「機械の償却がいくらかかった」といった結果だけでした。この因果関係を明示できるコスト計算手法は物流ABCだけなのです。採算を改善しようとか、コストを低減させようといった現実の管理には使えません。コストを変えるためには、活動を変えることが不可欠だからです。まり物流ABCは、採算をつかむと同時に、採算を改善するためにも有効な技法なのです。物流ABCでアクティビティ別のコスト(単価)を出すと、これをもとに複数の営業所間でベンチマーキングを行って、コストを低減できると聞きました。し、現場を管理する立場から、私はこれは危険な発想だと思います。マーキングは、全く同じ内容のアクティビティである場合に限って有効です。ベンチマーク(真似)していくことができるのです。ら単価の比較は意味を持ちません。一歩つっこんで疑問を持ってみてください。「やり方」とは無縁のはずです。顧客の注文どおりに、間違いなく、遅滞せずに届けてほしいというのが荷主の本来のニーズです。作業そのものは最も低コストでやって欲しいと考えるはずです。「この作業なら、このやり方が最もコストが安い」という自社のベストプラクティスをもっているべきではないでしょうか。“あるべき姿”だと思います。いれば、乖離の結果としてどれだけコストが高くなるのかという計算までできます。信頼を獲得することにつながるのです。物流ABCでは「処理量」の測定が必要ですが、現実には、簡単にデータを取れない作業が少なくありません。グ」の処理量をとろうにも、台車を使うか、フォークを使うかは状況に応じて変わります。いったアクティビティにしても、処理量を情報システムや帳票類からとるのは不可能。実測しない限りわかりません。合でも、処理量を毎日、実測すべきなのでしょうか?実測すべきです。限りわからないのであれば、実測していただくしかありません。持っていただきたいと思います。アクティビティをみると、そもそも処理量が取れないこと自体が、本当にそうなのでしょうかとお聞きしたくなります。処理量であれば、実測しないとわからないのも仕方ないのですが、これらとピッキング作業や補充作業は明らかに性質が異なります。流事業者が自ら定めたルールに基づいて反復しているはずの基本的な作業です。充は在庫がどれだけになった時点でどれだけ補充するのか、そこにルールがあれば処理量を把握する手がかりも必ずあるはずです。的な対応をしていて、それゆえに処理量がとれないのだとすれば、これは明らかに問題です。厳しい言い方になりますが、プロ失格といわざるをえません。いないのではないでしょうか。物流ABCを使って作業効率を管理するには、すべての作業者が標準時間(最も効率的にやった場合の時間)で作業をできるように管理せよ、とされています。これを実際に行うとパート作業者は大きなプレッシャーがかかると思います。うことの中身について、やや誤解があるように思われます。標準時間で作業するというのは、決して、急いで作業をするという意味ではありません。作、本来必要の無い動作をすべて省いたうえで、適正なペースで作業をするということです。準時間による作業と実際の作業との格差は、「個人的ムダ」と「制度的ムダ」の二種類のムダから構成されます。なく発生しているのが「制度的ムダ」です。ティごとに標準時間の調査を行うと、標準時間と実際の作業時間の格差は予想以上に大きく、全作業時間の三分の二がムダだったという調査例すらあります。因の大半は「制度的ムダ」です。「個人的ムダ」は平均してしまえば知れています。これだけの格差を発生させているのは「制度的ムダ」に他なりません。者の負荷を増やすことなく取り除くことのできる「制度的ムダ」が、必ずあるはずです。物流ABCで荷主別コストを正確に把握しても、このコストに応じて料金を値上げするのは現実には不可能です。ご指摘をそのまま受け入れると、「物流事業者には実際の収益改善は不可能だ」という結論になってしまいます。「実際の収益改善」の中身を真剣に考えてみる必要があります。改善するためには、コストを下げるか、収入を増やすかのいずれかが必要です。明したような効果が期待できます。ここで考えたいのは、収入を増やすために、どう役立つのかということです。収受できていない荷主を具体的に明らかにすることができます。金額はいくらになるのかといったことまで試算できます。ため、ご指摘のとおり、一度や二度の交渉で適正な料金を受け入れてくれる荷主はむしろ少数派でしょう。く、データがあれば必ず認めてもらえるという保証も無論ありません。少なくともデータがなければ、ビジネスライクな交渉は極めて難しいはずです。コストがわかって、はじめて荷主との交渉のテーブルにつけるというわけです。元請会社が物流ABC導入したいとのことで、とても詳細な作業日報を記録するように指示されました。ただでさえ忙しいのに手間ばかり増えて、やりきれない思いです。会社こそ、物流ABCを積極的に活用するべきだと私は考えています。方法は、アクティビティをベースとした契約です。アクティビティごとに単価を設定し、これに実際の処理量を乗じて料金を計算するのです。責任を持って荷主と交渉する、という明確な責任区分の下で話を進めることができます。契約で仕事をしている作業会社は、まだ多くないと思いますが、それでも作業会社が自らのアクティビティごとの作業単価を把握しておくことは有用です。「Q6」で述べたように、コストデータがなければビジネスライクな料金交渉のテーブルに着くことすらできませんからね。