「彼らは僕に、社史の『はじめに』みたいなものを語れ、と言っているのではないか。『なぜ』が共有されないから、すべて細かな指示になる。僕の役割は、『僕や本部、会社が大切にしているもの』、つまり、このビジネスの『意義』を共有していく、ということなのかもしれない」と。共に考える場を創ってきました。CEOになったKさんは、熾烈なグローバル競争に晒されながら組織全体の意識改革に挑んでいます。先日、20人ほどの次期経営層を集めた1日がかりのワークショップに参加させていただきました。参加者一人ひとりと、丁寧に、かつエネルギッシュに関わりました。聞かれた皆さんは、少し緊張しながらも、だんだん言葉が紡ぎ出されていきます。場の空気が高揚していくのが分かりました。Kさんはいま、次期経営層の意識改革に成功しつつあるように感じます。TO"マニュアル』を採用することにしました」と。「あれ、冒頭に『はじめに』があるのですね。あれを作った社員達に、そこだけを採用して、現場で意見交換してこい、と言ったんです。TOですかね」と笑いながら。次は、社員たちが周りや部下との間で、どれくらい「はじめに作戦」を展開できるかが試されているようです。(翻訳)※営利、非営利、イントラネットを問わず、本記事を許可なく複製、転用、販売など二次利用することを禁じます。能力開発を脇に置く※営利、非営利、イントラネットを問わず、本記事を許可なく複製、転用、販売など二次利用することを禁じます。転載、その他の利用のご希望がある場合は、編集部までお問い合わせください。けの新商品開発、および新規マーケットへの参入戦略立案などに携わる。2006年よりコーチ・エィ。サービス業、さまざまな業種において、組織変革をリードする経営トップを支援している。