295号(2019/04/15)【特別企画】クロスボーダーM&AにおけるPMIの急所と難所~教科書には載っていない本質の問題。文化改善など)、及び北米統括本社におけるファイナンスや事業開発を含め11年間の米国駐在を経験。2001年末よりコーポレート経営企画部長(海外)としてピルキントン買収プロジェクトの実行、PMIの全分野についての実務リーダーを務めた。多数のM&A(国内・外)を手掛けると同時に、長期戦略ビジョンの見直しや中期計画の推進など、経営戦略の分野でアドバイザーとして5人の社長(日本人3人、外国人2人)に仕えた。FASの顧問アドバイザーとして日本企業向けに海外M&Aを活用したグローバル化、戦略的シナジー実現による企業価値向上を支援する。多くの日本企業は成長停滞と収益性の低下に悩んでいる。根本の原因は、コア事業が老齢化(エイジング)し成長活力を失っているからである。次の10年を生き抜く成長ビジョンを描くには、既存事業の価値を再定義し、または新事業を興して新しい成長軌道を創出する必要がある。この目的でクロスボーダーM&Aは極めて有効な手段だが、これまでのところ多くの日本企業は必ずしも上手くいっていない印象であり、その主原因はPMIの稚拙さにあると言われる。ところが、書店に並ぶ解説書は“管理屋さんのマインドで書かれたガバナンス技法の細部解説”に多くの紙面を費やし、「何故、PMIは難しいのか?」という問題の本質を十分に論じていない。クロスボーダーM&Aに挑戦する日本企業が直面する急所と難所の現実を踏まえ、意識改革の必要性について解説する。※この特別企画は、月刊MARR主催のM&Aセミナー(2019年2月12日)の講演を再編集したものです。イントロダクションPMIとは何か?「事業会社の経営戦略部長クラスの方から、こんなご相談を受けることが時々あります。『海外のある会社を買収する交渉が急に進展して契約調印となった。クロージングの日が迫っているが買収後の経営のことをほとんど準備できていない。加藤さんはPMIに詳しいのでしょう。PMIの要点を至急かいつまんで教えてください。助けてさしあげたいのは山々なのですが、この時点から関わって断片的なアドバイスを施して当該M&A案件を成功に導くのはかなり難しいと思われます。一つには明らかに準備不足という事ですが、もっと根本的な問題は、この質問者の頭の中に流れているPMIに対するフレームワークやコアコンセプトが根本から間違っているからです。『PMIはクロージング後の100日が肝心(“いわゆる、100日プラン”)』という言葉は有名になりましたが、言葉が独り歩きして誤解されている感があります。PMIだけ、それも買収後の初期動作だけを教えてもらえれば全体がうまくいくと考えるのは、ゴルフに例えると、一番ホールのティーショットのダウンスイングの途中(腰のところまでクラブが降りてきた段階)でインパクトとフォロースルーの部分だけを教えて欲しい、ここさえうまく管理できれば成功と思っているのと同じなのです。仮にティーショットが真っすぐ飛んでも、セカンドショット、グリーン周りのアプローチ、パッティングと違った状況で困難は続く。そのことが18番ホールまで繰り返されて、全体として成功しないとスコアにならない。PMIとは、M&Aの全工程に関わることです。ディールに入る前の準備段階で戦略ビジョンと買収動機の検討がまず存在し、相当量の研究作業をしたうえで、インディールのデューデリジェンス(DD)と契約交渉で得た情報をもってプランが一旦固まり、クロージング直後の100日プランと呼ばれる初期動作がある。これでは終わらず、買収後の新しい発見や市場変化に対応して修正と意思決定を繰り返しながら成功に近づけていくものです。M&Aには、色々な専門的スキルが必要と言われます。ところが、こういったテクニカルスキルだけを練習してもゴルフでシングルハンデの達人にはなれないのと同じで、PMIを成功させるためには、M&Aに必要な全プロセス(準備動作から買収後経営のすべての局面)を全体として構想して統制することが不可欠です。このことは即ち、M&AやPMIをどういうイメージでとらえるかが非常に重要なのですが、皆さん、多くの方がこの点についてもやもやしているのではないでしょうか。一部のうまく行っていらっしゃる企業は別にして、大半の方はもやもやしている。それは固定観念かもしれない、発想法の違いかもしれない。M&A巧者が持つリテラシーとは?ゴルフとM&Aの似ているところ、違うところ「PMIはクロージング後100日で完結する瞬間芸ではありません。M&Aの巧者といわれる企業には、準備段階から買収後の経営プラン実行までの全工程を統制するような方針や基盤知識があります。これをM&Aリテラシーと呼ぶことにします。M&Aの準備、実行および買収後の経営で必要とされる知識、知見、スキル、アプローチ法は多岐にわたり一つひとつが深い専門的ディテールを持ちますが、これら個別要素の役割や急所を総合的に俯瞰して理解し、M&Aの全工程を統制できる状態を“M&Aリテラシーがある”と言います。経営リーダー個人として、またはその会社の組織能力として備わっていることが肝心です。先ほどゴルフのスイングの話をしましたが、ゴルフの達人とM&A巧者は似ているところがあります。ゴルフの達人は、3年後、5年後、10年後の自分はどうなりたいのかということに関して明確なビジョンを持っています。それからスコア(定量的)とプレイの質(定性的)の両方で規定した自分なりの成功の定義を持っています。プレイするコースの特性と(買収)相手を知るための事前調査を怠らず、自分の現時点での強み弱みを冷静に自覚しています。どんなクラブを選択してどの方向に打つか、これが戦略です。目標達成のために必要なスキルや知識は何かを分析しています。どこに大叩きのリスクがありそうか、それをどう避けるかという危機予知の動作を行っています。ライの傾斜、芝の状況、変わりゆく風を感じて柔軟に対応する情報処理能力があります。自己コントロールして目的の実現に徹する自己統制力があります。似ていないところもあります。1番目は、M&Aはプレイフィールドを自分で選択できることです。不得意なコースでプレイする必要はありません。自分の会社の特性、強みにあったコース(市場セグメントやビジネスモデル)を選んで、いい成績を上げればいい。どのコースがいいかを決めるためには相当の自己分析と覚悟がいります。2番目は、M&Aでは代打ちが無制限に許されます。必要な知識やスキルは全部自前でやろうとせず、FAでもコンサルタントでも弁護士でも雇ってくればいいのです。自分に足りないケイパビリティを補充するため買収した相手先の人材を如何にうまく活用するか、と発想します。3番目は、ゴルフは個人プレイですが、クロスボーダーM&Aは異文化の人材を取り込んだチームプレイだということです。グローバル環境でのリーダーシップとコミュニケーション能力が求められます。事業プロデューサーの視点で俯瞰せよ「ゴルフの達人とM&A巧者はこのような共通点と違いがあるわけですが、M&Aをプラニングする者は、事業プロデューサーの視点で俯瞰することが求められます。その視点とはその事業のオーナーと同一です。この場合留意すべきことは、プレイヤーとオーナーでは求められるエクセレンスが違うということです。買収先の企業とあなたの企業のプレイヤーを合わせて、新しい組織を作り、いかにして目標とする市場領域で勝つか、そこの仕掛けや枠組みを創設するのがオーナーであり、その枠組みの中でday-to-dayのオペレーションで勝っていくのがプレイヤーの役割です。どちらが上位であるとか、どちらがより高い報酬を得るべきかは別問題です。プロデューサーの責務として、選択したマーケットセグメントは本当に有望なのか、そこで自社はどのようなビジネスモデルで勝負すべきかの判断が究極的にクリティカルです。先ほど言ったプレイフィールドを自分で選ぶということです。これが正しいとすれば、目標達成のために内部で不足している知見は外部アドバイザーや買収先人材を活用して補充することを躊躇しない、また、グループ内の横串サービス機能も使って、この事業が成功する環境をプロデュースするという発想に立ちます。日本企業の場合、プレイヤー時代の功績を買われて経営リーダーポジションに昇格するパターンが一般的で、M&Aを企画する立場になっても依然としてプレイヤーの思考法やマインドセットから抜けきれないで失敗するケースを多く見ます。要求されている役割が変わったのだという自覚を持ち、会社文化としてもこの考え方を奨励する必要があります。このことは旧来の日本企業文化の中で簡単ではないことは承知していますが、これがまずないとM&Aは成功しません。「さて、M&Aの目的は何でしょうか。時間を買うと言われます。この記事は、Aコース会員、Bコース会員、Cコース会員、EXコース会員限定です*Cコース会員の方は、最新号から過去3号分の記事をご覧いただけますマールオンライン会員の方はログインして下さい。その他の方は会員登録して下さい。ビジネスDDの目的と概要1山形県最後の百貨店「大沼」の再建に名乗りを上げたマイルストーンターンアラウンドマネジメントの勝算2インテグラルが東洋エンジニアリングの再生に乗り出した理由3三井物産の『多様なプロ人材』育成戦略4【東芝メモリ】ベインキャピタルの担当者が明かす「買収スキームと成長戦略」5ベインキャピタルの担当者が語る「ワークスアプリケーションズのHR事業買収経緯と成長戦略」レコフM&Aデータベース日本企業のM&Aをどこよりも網羅的に、即日性をもって構築している日本で最も信頼性の高いデータベースです。サービス紹介M&A専門誌マール「MARR(マール)」は、日本で唯一のM&A専門誌で、「記事編」と「統計とデータ編」で構成されています。レコフM&Aデータベース「レコフM&Aデータベース」は、日本企業のM&Aなどどこよりも網羅的に、即日性をもって構築している日本で最も信頼性の高いデータベースです。セミナーマールの誌面にご登場いただいた実務家、研究者などM&Aの専門家を講師としてお招きし、成功に導くポイント、M&Aの全体プロセスと意思決定手続き、実証研究から見た分析などについてご講演いただきます。RECOF」とは「レコフM&Aデータベース」と株式会社ユーザベースが開発・運営する企業・業界情報プラットフォームである「SPEEDA」がシステム連携します。日経テレコン2002年7月に、日本経済新聞デジタルメディアが運営する日経テレコンの「レコフM&A情報」を通じてM&Aデータの提供を開始しました。このページをFacebookでシェアする。このページをTwitterでシェアする。このページをはてなブックマークに登録する。このページをLINEで送る。広告掲載について特定商取引法に関する表示プライバシーポリシーサイトのご利用についてEnglishサイトマップ株式会社レコフM&Aに関するお問い合わせ、ご相談はこちらからお気軽にお問い合わせ下さい。