具体的だから実行できる。M部長だけでなく、多くの社長も同じような考えを持っています。現場で実行しなければ、成果につながらないからです。M部長は、具体性を描けない部員に痺れを切らし、ついつい具体的に指示をしてしまいます。営業部員は、その指示に従って行動をしているだけ。M部長に限らず多くの幹部社員は、このケースにあてはまります。結局、営業部員は、いつまで経っても自ら考えられません。自分で具体的に考えられないから、御用聞き営業しかできない。言っているわけではありません。単純作業では具体性が重要です。少品種多量生産の工場で、ひたすら単純動作を繰り返すケースがあれば、具体的に指示をすべきです。具体的に手順を示し、繰り返し訓練し、作業を習得させる。これで、標準的な生産性を発揮できるようになるからです。(※生産量と人件費に応じて、機械化する)今回は、付加価値を高める営業活動の話です。利益率の高い仕事は、利益率の低い作業とは異なります。高単価で利益率が高い仕事ほど、顧客の個別具体的なニーズを顕在化させ、個別具体的に提案する必要があります。この時、営業部員に具体性を求めてしまうから上手くいかないのです。具体的に考えよと言いながらも痺れを切らし、1~10まで指示をするから使えないのです。営業部門がトーク練習や、ロールプレイング練習をしても、意味がありません。これらは、後からやることです。それでは、先に「抽象的に考えろ!」と言えば良いのでしょうか。これこそ、営業部員は訳が分からなくなります。どれだけ個別具体の事象を眺めても、自ら法則や教訓を抽出できないからです。言い換えると、言語化できないからです。セールス力のある社員は、これを皮膚感覚でやっています。売れない社員はいつまでたってもできません。意識的にも言語化できません。いつまで経っても売れないのです。>具体化する力を求めても、抽象化する力を求めても、どちらも上手くいきません。どちらも大して考えていないからです。それでは、どうしたら良いのでしょうか。この答えは、セールス力のある社員が皮膚感覚でやっていることを、営業組織全体で意識的にやることです。できる社員の思考プロセスを営業部門で共有し、皆で考えつくすことです。抽象と具体を行き来するプロセスを言語化し、何をやっているのか認識できるようにすることです。これにより実行力が高まります。トップ営業のスタイルを、他のメンバーでも真似できるようして、考えつくすのです。抽象と具体を行き来する。>思考プロセスの言語化は非常に難しいものです。言語化する手順を言語化しなければなりません。順を追って言語化できるようにフレームワークを準備します。フレームワークに沿って、考えつくすプロセスを共通体験させましょう。この繰り返しで、自ら考える営業社員が育ちます。「とはいっても、抽象と具体の行き来なんて、難しいのでは...」そう考える方も多いでしょう。