コーチ・エィのエグゼクティブコーチによるビジネスコラムです。最新のコーチング情報やコーチングに関するリサーチ結果、海外文献や書籍等の紹介を通じて、組織開発やリーダー開発など、グローバルビジネスを加速するヒントを提供しています。コピーに失敗しました「人の才能をどれだけ生かすことが出来ているか、という問題に、果たして何冊のノートを費やしていますか?」これはパナソニックグループ創業者の松下幸之助氏が、1962年の講演でおっしゃった問いです。何冊ものノートに自分なりの人の力を引き出す方法を書き留めていた方でした。Nさんは、日本の大手企業で経営企画や営業を担当された後、40歳代半ばで転職し、ある外資系の社長となりました。社内の調整に多くの時間を割いている組織だと気づいたそうです。責任範囲や目標に向けた計画も曖昧に見えました。各部の行動計画を詳細に作成し、それに向けて動くよう指示を出し続けました。これは前職で何度も成功を収めてきた方法でした。1年後、売上が前年比で大きなマイナスとなりました。Nさんは、新入社員の頃からお世話になってきた前職の常務に、この状況を打ち明けました。その常務は「自分が最も話を聞きたくない相手から話を聞いてみたら?」と助言をくれたそうです。あなたのアイデアを聞かせてほしい」と持ちかけました。「他の役員と一緒に、自分たちで一から来年の目標と行動計画を考えたい」と言いました。Nさんは不安を感じました。結局、後で海外の本社から与えられる目標に従って計画を立て直すことになってしまう。そんなことをしても、みんなのモチベーションを下げるだけではないか。それでもみんなの意見を聞いてみたいと思ったNさんは、やってみることにしました。「こんなことをやっても無駄だ」この取り組みを行うことを伝えた際の、役員たちの最初の反応です。次第にお互いにやりたいことを口にするようになりました。この会議は、週末を中心に1ヶ月間続いたそうです。みんなで立てた目標と計画を本社に提出しました。して、その約2倍の数字が翌年の目標として本社から求められました。結局、Nさんらはすべての計画を本社の目標に沿ったものに書き換えることになりました。不思議と皆、「本社の目標でやろう」という気持ちになっていたそうです。年間の売上目標にあと少しで手が届くほど、業績は回復していました。社員の表情も明るくなっていました。年度末を待たずに、Nさんは本社から「クビ」を宣告されました。会社の業績は上向きでしたが、遅かったのです。Nさんは「この経験が、目標や計画について深く考えるきっかけになった」とおっしゃっていました。社内調整のために過剰な労力が割かれているような組織を「重い組織」と呼んでいます。「重い組織」ほど、次のような傾向がありました。次のような傾向がありました。昨年、ご家族の事情で社長業をリタイアされました。リタイアされるまで、何冊ものノートに、社長になってから得た気づきを書き込まれていました。Nさんは私に、次のようなことを教えてくれました。「会社の考えを社員に尊重してもらう方法はたった一つ。「目標や計画を立てるプロセスそのものを共有することが大切です。「"こんなことをやっても無理"、"うまくいかないですよ"などと自分の信念を強くぶつけてくる社員がいたとしても大丈夫。"信念は持ったり手放したりできる持ち物のようなもの"。経験でいくらでも変えられる。私のノートには、Nさんに教えてもらったこれらの言葉が残されています。イントラネットを問わず、本記事を許可なく複製、転用、販売など二次利用することを禁じます。転載、その他の利用のご希望がある場合は、編集部までお問い合わせください。株式会社コーチ・エィコーチ・エィへのお問合せ組織へのコーチング導入や組織リサーチ、グローバル人材の開発についてなど、お気軽にご相談ください。アカデミア【完全図解】成功しているリーダーが実践するマネジメント手法とは期待しない。読者10万人以上のメールマガジンメルマガ登録はこちら。