支援がほしい経営力・マネジメント力を強化したいツイート第3回では、目指すべき4つの代表的モデル1定期回収モデル2一位連合モデル3盤石財務モデル4ビルトインモデルのうち、4ビルトインモデルについて事例を紹介しよう。ビルトインという言葉から連想される通り、ビルトインモデルとは取引先の中にガッチリ喰い込むことである。最初は小さな取引から始まって、徐々に仕事の領域を拡げ、最後には我社が無くなっては相手先が困る、仕事が止ってしまう、という状態まで入り込むことができれば経営は安定する。岡山県にあるT社は、包装資材を販売しており大手の数社を始め190社近くと取引をしている。商材に大きな差別化や特徴あるデザイン、意匠でもない限り、価格競争に陥ってしまうのはどの業界も同じで、T社も例外ではなかった。営業で回るうちに得意先の出荷部門で人手不足が慢性化し困っていることを聞きつけ、試行錯誤の結果、資材と人材派遣を一括で請け負う戦略に切り替えた。その結果、取引のパイプは太く深くなり、ライバルの資材売り込みは、当然なくなっていった。物流会社で3PLパートナーになっている各社も同じ発想であり、取引先の物流部門、倉庫を買い取り、得意先のROA向上を実現させながら、ビジネスパートナーになっている企業さえある。設計開発の分野で喰い込む、病院事務などの専門職スタッフの派遣、技能職人による定期修繕、保守が必要なコンピュータシステムなどみな同じだ。問題は、「ウチがなくなったら相手先が本当に困る」ところまで、取引先の事業の根幹に近いところまでシステムの中に組み込まれているかどうかである。社長がそこまで意識してビジネスをしているか、である。ビルトインモデルで経営戦略を考えるには相手先の知識・ノウハウを遥かに凌駕するスキルを持ち続けないと、こちらが陳腐化してしまうし、同業ライバルの恰好の餌食になってしまう。一つの狙い目は、相手先の担当者が、やりたくないこと、面倒な仕事を受けることだ。こちらにとってチャンスは広く、深くくさびを打ち込める機会も多く出てくる。提案し、相手先の利益、不利益の防止の両面から、目で見て判るプレゼン、数字の検証を示すことができれば仕事量を増やすことができる。大企業の担当者は新しい仕事、業務変更に対しては、極めて保守的であり失敗の責任を取りたくないので「総論賛成、各論やらない」ことがおきる。そこで「アナログ経営」という、極めて人間臭い前近代的な手法が活きてくる。中堅・中小企業の最大の特徴は良くも悪くも人が少ない。大手との最大の差は、人事の異動がほぼ無いことだ。一方で大手企業の担当窓口は3~5年で変わっていく。20年のつきあいをしていると、若かった係長主任、課長が出世して、ついには本社の役員・社長となる人が出てくるのだ。大手の現場が動くには、いい仕事をしたいという極めてまっとうな動機があり、なおかつ組織の意思、上層部の価値判断という社内ルールが動いているのも事実である。そこを見極め、営業的に仕掛け動かすのは、10年、20年かけて積み上げてきた専務や社長との人脈、人間関係がものをいう。勘違いしてはいけないのは、人脈だけでは今日の大手組織は動かない。彼らに今、必要なものは「エビデンス」である。新たな行動、仕事の発注を裏付けるための証拠・根拠・数値データをデジタル的に集計し経営判断の材料を提供していかなければならない。この両方が揃って初めて経営の安定が勝ち取れる。デジタルは極めて有効だが、優劣が比較しやすいだけに、スイッチングコストの障害が低くなればすぐにでもブランドチェンジが起きてしまう。急成長、急ブレーキの経営になりがちである。携帯電話業界でも3社競合の中で、新機種が出るたびに、比較優位を求めて若い人達はD社、A社、S社と切り替えていく。市場が大きく伸びている状況ならまだいいが、市場縮小、横ばいの中ではゼロサムゲームになるので、企業経営としてはリスクがでてくる。そこに太い人間関係という要素が加われば、いきなりブランドスイッチとはならず、要望なり不平不満なりクレーム等の形でイエローカードが出てくる。これが安定経営には重要な要素となり、日本を代表するような巨大企業でも、しっかりと強い経営を維持している会社は、極めて泥臭い人間関係重視の経営を長きにわたって推進している。この領域は、社長の経営理念、哲学の領域であるために外からは見えづらい。IT企業などの急成長企業でも長くトップを走っている会社は、実はアナログ経営を志向している会社が多い。ビジネスモデルとアナログが経営の両輪となって、車は真直ぐに走るのである。幹部や社員が社長の意図を汲み取り実行に移す仕組みを導入。常に、現場第一線で指導し社長と幹部・社員の壁を取り払うパイプ役として「全社で稼ぐ体勢」づくりに奔走。企画・立案を担当する傍ら、理事長牟田學の薫陶を受け、全国の中堅・中小企業の経営相談に携る。以来30余年の豊富な指導経験からオーナー経営者との親交が広く、その親身のコンサルティングに多くの社長が全幅の信頼を寄せる。セミナー」などの講師、田中道信氏の「会長業の実務と心得(CD)」の聞き手、社長のための経営情報誌「月刊CD経営塾」の番組ナビゲーターとして活躍中。一瞬の選択力――瞬時にベストな解を出す方法コンフロントとは、「直面する」ということ。ビジネスや人生の様々の場で直面する問題。その問題に直面(コンフロント)した瞬間、ベストな選択をするために、4つのクセ(感情・思考・口グセ・行動)を理解し、それを正し、ベストな解を導き出す方法・考え方とは。ディズニーとUSJの現場で人財育成に関わり、V字回復を担った著者が、最高の成果を出すための方法「コンフロント・メソッド」を解説します。問題に直面したとき、「やらない理由を考える」5秒か、「どうすればベストかを考える」5秒か。「業績が伸びる条件は、誰からも好いてもらえる会社になることだ。卒業後、日本電気に入社。中央研究所に配属となり、PCM(パルス符号変換方式)の研究などに携わる。1962年には、東京大学で工学博士の学位を取得している。「物産では駆け出しの若僧にも結構一切任せて大きな商売をやらせていく。ところがサラリーマンに過ぎぬ。このままでは自分も知れたものだ。トコトン自分を追い詰めて、自分の運命を試してみたい。川村氏は、1905年、群馬県生まれ。東京商科大学(現・一橋大学)を卒業後、三井物産に入社したが、32歳の時に退社し、化成品の会社を設立する。~そして新たな企業文化の創造~2010年1月19日、日本航空は実質経営破たんした。その後、再生に向けて茨の道を歩み始めた。あれから9年、日本航空再生への軌跡をたどる。そもそも何が破たんを招いたのか。そこから何を学び、再生に向けてどのような取り組みを行ったのか。賢氏をお招きして、経営破たんから再上場までの経緯や、実際に行われたさまざまな取り組み、そして新たな企業文化を創造するためのビジョンなどを語っていただいた。“批判を恐れず決定しているか”で判断せよ「経営判断」とは、どちらが正解かが拮抗している場合に、問われる意志決定を言います。そのため、次のような必然を含んでいます。働き方改革をいかに生産性向上に結び付けていくか――。HR総研では、いくつかの仮説を立てて、企業の働き方の実態調査を行いました。その結果から導き出された、生産性向上につながるヒントを解説いたします。ノウハウ説明会~現場代理人の働き方を変える3つの突破口~Q7:部下の意見を引き出し、適切なフィードバックを行うことで信頼関係を築く2020年は「働き方改革」から「働き方発明」へ。ログイン会員登録すると会員限定機能や各種特典がご利用いただけます。プロ経営・ビジネス課題に役立つニュース・サービス・セミナー情報をお届けするポータルサイトです。カテゴリ・人気キーワード・課題といった様々な切り口から最適なサービス・セミナー・資料などが検索可能。テーマにした経営者向けフォーラム「経営プロサミット」を開催。課題解決・スキルアップ・市場調査など様々な用途でご利用いただけます。特集・イベント経営プロについて経営プロについて利用規約プライバシーポリシーお問い合わせ広告・情報掲載について。