泳幸(はらだ・えいこう)氏を観ました。◆以前のマックのオペレーションはハンバーガーの作り置きだった。客の注文前につくっていたハンバーガーを電子レンジであたためていた。原田会長は、これを一掃しようというのだ。原田会長が改革の柱として決断したのは『メイド・フォー・ユー』の全店導入。『メイド・フォー・ユー』とは注文を受けてから商品を作る方式だ。原田会長の提案に、社内からは「資金は?」「人材は?」と反対の声。原田会長は100億円の資金を投入し『メイド・フォー・ユー』をわずか半年でマクドナルドのほぼ全店に導入した。・あなたは、何をやめて、その資源を活用して何をしますか?・あなたは、自分の情熱と信念で企画して、それを客観的にみて戦略をたてる!そのためのリサーチをしていますか?・あなたはTOPとして、低迷しているときに「こちらに行くんだ!」ということを明確にしていますか?■マクドナルドはこちら!http://www.mcdonalds.co.jp/__________________________<魔法のレシピ>投資をしない方がもっとリスクである!__________________________◆「基本に返る!『メイド・フォー・ユー』への100億円の投資は、どれくらいのリスクがあったのですか?」リスクなんて考えなかったですね。投資なき改革と成長はないですから!大切なことは、どこかをやめて、どこに投資するかですから!『戦略というのは、何をやめて、何をするかですから!』そのやらないところから、ひと、モノ、金をシフトすることです。『戦略というのは、何をやるか!ということは簡単なことで、何をやらないか!』です。◆「美味しさ!がポイントだから、そこに全て投資しよう!ということではないのですね?」そういうことではないですね。メニューの数を随分減らしました。基本が出来てないのに、メニューの数を増やしてはいけないのです。メニューの数を増やす経営資源を基礎力に投資していくことです。その基礎力のひとつが『メイド・フォー・ユー』なのです。◆「外食産業で、美味しいものをだすことが大切だ!なんて当たリ前のことのような氣がするんですが・・・。ビッグアメリカなどを、リサーチ会社にアウトソースしてお客様に「もう一度食べたいとおもいますか?」とアンケートで聞くと!お客様はだいたい「おいしかった!もう一度食べたい!」と書くのです。「データー観て企画なんてするな!」といいます。マクドナルドでもいろいろやって、失敗したものもありましたよ。『失敗というよりも、今後のためのレッスン』と言いたいですが『お客様が欲しい!と言われてそのままつくったものは失敗しています。「サラダとか、ローカロリーとか、オーガニック!」とかお客様に言われて、それをやりましたが、マクドナルドでは売れなかったのです。『お客様が欲しい!というものをつくったからです。』まあ、失礼な言い方ですが、お客様はおっしゃることと、やることが違いますから!」(笑)(W)◆『やはり、お客様が求める以上のことをやらないと。』そしてもう一つは「お客様がマクドナルドに本当にサラダを求めているか?」ということです。マクドナルドでサラダは売れなかったですから!逆にマクドナルドでクオーターパウンダーというボリュームのある商品を出したら、若い女性のお客様がダブルで食べているのですから。言い方は悪いですけど『お客様は、言っていることと、行動がちがいますから。「では、リサーチしてもあまり意味がないですね。◆『それよりも、お店でお客様が食べたときの目を見ろ!』それが商売です。『現場にいったら商売の匂いをするぞ!というのです。』どこかのリサーチ会社にアウトソースしたリサーチで戦略をたてるのではない。自分の情熱と信念で企画して、それを客観的にみて成功にナビゲーションする。そこで戦略をたてる!そのためのリサーチです。◆「ビデオの中で原田会長が、つくり置きのハンバーガーを食べて「こんなもの食えたものではない!」といってましたね。あのときの社員の反応はどんなものだったのですか?」ハンバーガーのつくり置きではなく、注文をいただいてその場でつくる『メイド・フォー・ユーというシステムがあるなら、それを入れようよ!』といったのです。その時、ある管理職の社員からタバコ部屋で言われました。「TOPの指示がでて安心しました。『TOPは「こちらに行くんだ!」ということを言ってのけなければならないですね。低迷しているときは、正しい、正しくないは関係ないです。◆「原田さんは、メイド・フォー・ユーを導入するときに!『このバスに乗る人?』とマクドナルドの関係者に聴かれたそうですがそのとき皆はバスに乗ったのですか?」その時、皆、バスに乗ってくれたのです。1年たってもう一度、彼らに聞きました。バスに乗るんじゃないぞ!一緒に変革に参加するぞ!ということでバスに乗って来い!といいました。◆「そのときに原田さんは、マクドナルドの変革の方向を話されたのですか?」マクドナルドの大きなビジョンを話しました。その時、3850億円の売上げだったんですが、こういう理由で6000億円いくぞ!しかもそれは終点ではないぞ、そこは次のバス亭だぞ!といったのです。当時は誰も信用しなかったんじゃないですか?今は信じていると思いますが。◆「原田さんが『メイド・フォー・ユー』の導入を半年でやられたのはスピードが大切なのですね。『メイド・フォー・ユーを6ヶ月でやろう!』ときめました。ビジネスはスピードですから。外食産業で、マクドナルドは一番大きな会社です。大きなエンタープライズなので弱点は小回りですね。スピード感をつけていくことです。◆マネジメントの父といわれる、Pドラッカーはいいました。『リスクの有無を、行動の基盤にしてはならない!「事業においては、リスクを最小にすべく努めなければならない。※リスクには4つの種類がある。1「負うべきリスク」すなわち事業の本質に付随するリスク2「負えるリスク」3「負えないリスク」4「負わないことによる」リスクである。¥2,100Amazon.co.jp◆ほとんどあらゆる産業に1「負うべきリスク」がある。新薬には人体を傷つけるリスクがある。製薬に携わるには負うべきリスクである。多少の資金と労力を失うリスクは、2「負えるリスク」である。失ったならば存続できないほどの資金がかかるのであればそれは3「負えないリスク」である。事業に着手するに当たっては・機会を利用できるか?・もたらされる成功を実現できるか?・それとも誰かのために機会をつくるだけか?を問わなければならない。◆4「負わないことによるリスク」の典型は、革新的な機会に伴うものである。その古典的な例が、第二次大戦直後のGEの原子力発電への進出である。専門家は原子力を経済的な電力源にできる可能性は低いと見ていた。GEは発電機メーカーとして「万が一にも取り残される」というリスクを負うわけにはいかなかった。日高屋さんの坦々麺(580円)をいただきました。いつも野菜たっぷりタンメンですが、たまには坦々麺のピリ辛スープもいいですね。<日高屋さんのこだわり>・誰もが気軽に立ち寄れるお店を召さして!日高屋の大きなこだわりのひとつが、駅前の、しかも1階という立地。サラリーマンから学生、女性の方まで、老若男女いつでもどこでも気軽に立ち寄れる中華食堂として、首都圏に500店舗を目指し展開中です。駅前という利便性を生かし、多彩なニーズに合わせたサービスを行っています。日高屋では、現状の味に満足することなく、常に改良を行っています。化学調味料をできるだけ使わず、ご飯も国産コシヒカリを使用。実施するなど、キッチンスタッフは鍋調理の技術アップを目指して日夜練習に励んでいます。日高屋のメニューはバラエティー豊富。一杯390円のラーメンをはじめ、各種定食や餃子など、食べごたえのあるボリューム満点メニューを、低価格で提供しています。さまざまなお客様のニーズに応えるため、常に時代に合った新メニューの開発にも取り組んでいます。1PocketLINEへ送る久家邦彦のブログSNSでもご購読できます。