御意見を聴取いたしましたが、今回は、経済界からの意見を聞くということで、デュポン株式会社名誉会長の天羽様、それから、株式会社旭リサーチセンター相談役の永里様にお越しいただいております。お二人から御発表いただいた後、質疑応答を含め、討議を進めたいと思います。それでは、議題に入りたいと思います。天羽様、御発表のほど、よろしくお願いいたします。今紹介いただきました、デュポンの天羽です。資料1に私の考えや、同友会の何人かの人間といろいろと話をしまして、同友会としてどういうふうに思うかということを幾つかまとめてみました。今日は、論点について、幾つか私どもがまとめた考えをお話ししたいなと思うのですが、1ページ目に前提を書きました。この前提というのは、是非、大学の方にお願いしたいことなのですが、交付金うんぬんの議論をするときには、大学というのは、学生のためにあるのだと、学生にとって望ましい教育の在り方は何かを考えていただきたいということです。私も教育改革委員会で、幾つかの国立大学にお邪魔させていただいたり、学生と会ったり、教授の方といろいろ話をするのですが、2番目の前提は、それに立っています。大学の経営でも、企業経営と同様に、成果に応じて予算の配分をして、教員の処遇にも反映したらどうかという考え方です。幾つかの大学に行って話をすると、いや大学は企業と違ってやはり教養というものを身に付ける場で、企業とは考え方が違うんですという方も多々いらっしゃいます。今回は、成果に応じて予算を配分していく、その額に応じて、教員の処遇も変えていくというマネジメントが必要ということを前提条件に入れさせていただきました。それでは、私の持分、10分か15分ぐらいですので、次の方に行きたいと思います。1点目は、各大学の強みを生かした支援、評価の在り方です。基本的には、機能分化は大賛成です。大学の規模に応じた評価指標が必要です。最近、ガバナンスの観点から、学長のポジショニングが随分変わってきているという状況で、学長の強いリーダーシップの下で、各大学が目指す方向について、職員を含めて全員が、共通意識を持って、組織や予算の配分のルール化をするということを、プロセスマネジメントといいますか、是非、そういうルールを作り上げていただきたいと思います。論点の評価項目を細かく羅列しました。細かいかな、と私も思ったのですが、細かく挙げた方が、私どもの考えることがわかりやすいだろうということで、書いていきました。各大学に共通して使える案として、多くの企業では採用していますけれども、360度フィードバックというのがあります。いろいろな方からフィードバックをもらって、評価の実施、運用に是非役立ててもらいたい。360度フィードバックというのは、横とか、上下とか、学生さんからなどのフィードバックということです。幾つかの大学は、もう既にやっていらっしゃると思います。次は、就職と実績、卒業生の就職先までの評価とインターンシップの実施状況についてです。学生さんがどういうところに就職したかをモニターする、あともう一つは、インターンシップの実施状況です。これは非常に重要なことだと私は思っています。今、インターンシップでいいプログラムができつつあるんですけれども、まだ就活という範囲にとどまっていて、三日とか一週間という短いものが多いです。なくて、もう少し社会に出ていくということを大学時代に経験して、いろいろなことを体験した後で、大学を卒業してもらえればいいかなと思うのです。留学なども含めてもっと外へ行きましょう。異文化の体験をどんどんしていくというのは非常に重要だと。いう経験を数値化したらどうかなと思っています。機能別に関しては世界最高水準の教育を展開する教育研究拠点ということを挙げています。これも非常に高い目標かもしれませんけれども。この中で重要なポイントは、教育と研究の評価ウエイトの目安です。研究という側面が表に出てきているのかなと。教育4割、研究6割という評価ウエイトにしました。非常に「えいや」で乱暴なところもあるんですけれども、そういうふうに書いています。次に挙げているのは、世界で通用する秀でた人材という、成果の創出を目指すということです。私も同友会に入って、いろいろな先生方にお会いする機会も多くなってきています。優秀な方に何人もお会いしますと、学生のことも考え、研究のことも考えるという両立はできるのではないかなと思います。いう人を大学に教授として、たくさん迎え入れたらどうかと思ったりしています。一度、評価項目に関して申し上げます。特許の活用状況とか、論文の引用数とか言われていますけれども、少し違った評価項目もあって良いのではないかと考えます。取って、そのままずっと研究室にいるわけです。彼らが今後どういうふうにやっていくのかなと考えますと、外に出ていくというのもいいのではないか。出て行って、また大学に帰ってくるというのがあってもいいのかなと思います。いう経験も数値化をして評価項目に加えるというのはどうかなと考えています。次のページに行きます。全国的な教育研究拠点と書いてあるのは、考え方としては、教育6割、研究4割と、少し乱暴ですけれども分けてみました。ここで目指しているのは、全てトップのトップではなくて、企業と組織における中核の人材の育成ということです。そこの中で、一つKPI(案)と書いてありますが、評価項目の中に社会人の学び直しをもっと受け入れていく、というものがあります。昨日も、ある国立大学で、パネルディスカッションに参加してきたのですが、『グローバル人材』と言いつつ、その大学にはほとんど留学生さんがおらず、全員が日本人だということでした。いう状況をみて私が思うのは、もっといろいろな方が大学に入ってくることが大切なのではないかということです。教育研究拠点としては、海外からの人のみならず、是非社会人が何%か来ているというのがあってもいいのかなと思います。それから、教員さん、教授の方が学生を教えている時間をもう少しちゃんと把握して、数値化していくということが必要ではないかと思っています。3番目に地域活性化の中核的拠点を挙げました。地域を支える中核人材の育成というのが重要なポイントなのですが、これは地域に根付いたいろいろなものを作り上げていくということです。下の方に評価項目として、地域の企業とありますが、地域といっても、日本の大手企業は日本全国のいろいろなところに工場を持っていらっしゃいますし、そういう方々と産学連携をもっと進めていく、それを数値化するということで、評価項目として入れてあります。先に申し上げたことですが、社会人の方にもっともっと参画していただいて、できるだけ大学と地域が一体になって、学長のリーダーシップの下で、いかにものを作り上げていくかという考えが基本にあります。それを数値化していく。Improvementがある、要するに今年よりも来年、あるいは再来年というように、常に改革をしていくという意識を持って、国立大学や地域の大学が地域活性化の中核的拠点になっていけばいいなと思います。以上が私、また同友会の考え方を2ページにまとめさせていただいた内容です。ありがとうございます。ありがとうございました。質疑につきましては、後ほどまとめて行うつもりですけれども、どうしても今、天羽様にお聞きしたいということがございましたら、お受けしたいと思います。それでは、また後ほどまとめて質疑をしたいと思います。続きまして、永里様、御発表のほど、よろしくお願いいたします。御紹介がありました、経団連の永里です。スクリーンは今日はありませんね。配付している資料で、1ページ、2ページとページ数が打ってありますので、それに従ってやりましょう。本日は、「大学改革への期待と運営費交付金の在り方」と題し、お話しいたします。産業界が大学に対して先端的な基礎研究やすぐれた人材の輩出などを担う機関としての期待を持っていることを申し上げたいと思います。その上で、議論の活発化のために、あえて先鋭的な提案もいたします。本日の提案が今後の本検討会での議論のお役に立てれば幸いです。見る人、聞く人にとってはかなりエキセントリックに聞こえるかもしれませんが、我々産業人は、今の天羽さんのお話と同じでかなり改革を望んでおりますので、よろしくお聞きください。2ページ目に入ります。本日の内容ですが、このスライドに書いた順番でお話しいたします。在り方」、「大学評価の在り方」、この順番です。3ページ目に行きます。諸外国では、国を挙げての国際競争力の強化に向けた取組が行われております。経団連でも、そうした動きに後れを取ることのないよう、大学が自らの強みの下に機能分化を行うこと、さらなる競争によって、競争力を強化し、質の保証を行うこと、学長のリーダーシップをはじめとしたガバナンスの改革を実行することなどを提言しております。した改革を更に進展させるためには、運営費交付金などのお金の配り方を見直すことが必要です。4ページ目に行きましょう。方向性を確認いたします。下村大臣がリーダーシップを持って取りまとめられた平成25年11月の国立大学改革プランによれば、改革加速期間中に運営費交付金の三、四割を、ミッションを踏まえた改革の取組への配分とすることとなっております。非競争的に配分されている運営費交付金の三、四割を改革のインセンティブに活用しようということだと思っております。5ページ目に行きます。産業界として考える運営費交付金の在り方を説明する前に、参考として海外の例を紹介いたします。アメリカの例については、御高見を持っていらっしゃいます上山先生もここにいらっしゃいますので、私からは昨年3月に経団連として調査ミッションを実施したイギリスの資金配分の仕組みを紹介いたします。イギリスにおける大学への交付金は、運営費交付金と日本の科研費に当たる研究助成金に分かれており、それぞれの配分を決定する組織は政府から独立しております。運営費交付金は、学生数などに応じて機械的に配分する教育交付金と、学部単位での研究業績を評価した結果に応じて、傾斜的に配分する研究交付金の二つから構成されております。約4分の1が競争的に配分されており、大半が非競争的である日本とは大きく異なっております。研究交付金や研究助成金の配分に際しては、研究の社会、経済、文化へのインパクトが考慮されており、企業や自治体との連携へのインセンティブとなっております。次に6ページに行きます。英国の資金配分の事例ですが、それぞれの大学が機能として研究重点型を選択するか否かによって、大学の年間予算に対する運営費交付金の割合のシーリングが変わることも大きな特徴として挙げられます。研究重点型を選択する大学は、研究力に自信があるということであり、共同研究などで外からお金を取ってくることができますので、運営費交付金はさほど必要ないとの考え方です。ない大学は、国から厚く支援してもらうべく、運営費交付金の上限が、研究重点型よりも高くなっております。その根底には、英国の大学には、元来、国から極力独立しているべきだとの基本的な考え方があると伺っております。ここで大学の機能分化について整理したいと思います。選ぶことで、大学を機能分化させるべきだと主張しております。ここで重要なことは、それぞれの類型の間では優劣はなく、飽くまでも類型の中での競争があるということです。各類型の中で1軍、2軍と書いてあるのは、そのような意味です。競争というのは、能力と意欲のある組織や個人に対して、インセンティブを与えて活力を高めるということです。硬直的で従来と同じでもよいということでは、発展はありません。企業であれば、変わっていくことができなければ潰れてしまいます。大企業といえども、企業の場合には30年で潰れていっております。8ページ目に行きます。類型は固定的なものではなく、大学は柔軟に自らの類型を変更することができます。当初は研究重点型を選択したものの、大学が位置する地域に貢献できる技術や研究開発能力にすぐれていると判断した場合、地域貢献型に変更することもできます。以上が機能分化のイメージの整理です。9ページ目に行きます。した類型への機能分化を促すためには、運営費交付金の配分方法の見直しが前提となってきます。経団連の考える運営費交付金配分の在り方のイメージについてお話しいたします。現状では、運営費交付金の9割近くが学生数などを基に、非競争的に配分されております。国立大学改革プランでは、これを2015年までの改革加速期間中に三、四割を競争的に配分するものと記しております。着実な実行を我々は望むところであります。社会貢献といった機能別の評価を導入した後、更に競争的に配分される割合を増やすことを主張しております。社会貢献のそれぞれの機能に関する配分が、運営費交付金の全体に占める割合については、機能分化によって大学が自ら選択した大学像に合わせて決定されることが望ましいと考えております。研究重点型の大学では、研究に関係する評価に基づく配分が、より大きなウエートを占めるイメージです。研究重点型を選択した大学には、より研究に力を入れるインセンティブが働く仕組みを想定しております。11ページから始まるものですが、次の三つのスライドでは、運営費交付金の配分に関連して考えられる、幾つかの案をお示しします。第1に、さらなる競争のために、機能別の大学内での配分総額に差を付けるという考え方です。7ページで、3類型の中で1軍、2軍に分かれているイメージを示しました。機能別の大学をそれぞれの機能に関する評価によってグループ分けをし、より高い評価を受けているグループの大学については、より重点的に資金を配分するという仕組みです。頑張ることで1軍に入り、より多くの交付金が得られるという仕組みによって、さらなる競争が生まれるという考え方です。いう名の補助金がございますが、これは、平成24年度から始まったもので、毎年140億円ほどのお金が10校前後に配られております。した取組が、一時的なものとなることのないよう、今後も続けていただきたいと考えております。13ページ目に行きます。学長の権限強化も一つのポイントです。大学改革を進めるに当たっては、すぐれた資質を有し、強力なリーダーシップを持った学長が不可欠です。昨年の経団連としてのイギリス訪問時に、ロンドン大学教育研究所からヒアリングを行ったところ、学長に求められる資質として、アカデミックな信頼性、ブランド作りや資金調達などのビジネス関係の能力、対外的なプレゼンス、経営陣の適切な管理、アカデミック・コミュニティに対する説得力、カウンシルとの関係重視、変革のマネジメントの7点を挙げておりました。日本の大学においても、こうした資質を持つ学長が多数出てくることを期待しております。14ページに行きます。会津大学、公立はこだて未来大学などの地方の公立大学が先進的な取組で成功し、大きな注目を浴びております。国際教養大学では、授業は全て英語で行われ、学生には1年間の留学が義務付けられております。進級や卒業の要件が厳しい分、質の高い学生を輩出していると評価されております。会津大学では、先進的なコンピューター教育を行うとともに、教員の4割弱が外国人教員です。公立はこだて未来大学では、先進的なキャンパスにおいて、未来を作るシステム情報科学を学びます。した大学の学生は、産業界からも即戦力として高く評価されていることから、就職率も高いと伺っております。これらの改革を行っている公立大学の特徴は、次の三つにまとめられると思います。第1に、改革意識とリーダーシップを持った学長の存在。第2に、地方自治体との連携。第3に、教授会のような旧来のしがらみとの決別です。ここが重要だと思います。したことによって、内外から広くオープンに教授を集めるなど、流動性と多様性を高めていることが特徴です。地方貢献型大学を選択する国立大学にとっては、こうした地方公立大学の取組について、大いに学ぶところがあると私は思っております。15ページに行きます。地方創生に向けては、国立大学を合併し規模の経済を働かせ、強い大学を作ることも重要と思います。統合して、兵庫県立大学になるなど、大胆な再編も見られます。国立大学が、今後、再編を進めていく上で参考になると思います。16ページ目に行きます。これまで申し上げたような運営費交付金の改革を行うためには、公正で透明性の高い説明責任の果たせる評価機関の存在と、評価に基づいて交付金の配分に差を付ける仕組みの構築が不可欠であります。現在の大学評価の仕組みを16ページにお示ししますので、御覧ください。詳細については、時間の関係もあり、省かせていただきますが、私から申し上げたいのは、次の1点です。在り方の検討を深めるに当たっては、評価とその反映の関係を明確にし、PDCAサイクルが回る体制を構築する必要があると考えております。最後に、評価の在り方について申し上げます。おかれましては、評価によって改革を促す機関としてなることを期待しております。そのためには、評価委員の選定を始め、評価の公表内容の見直し、更に評価機関を監視する第三者機関の検討を含め、評価内容の評価についても検討を十分に行っていただければと思います。ありがとうございました。先ほどと同じように、別途、質疑応答の時間を設けますけれども、今、この場で御質問等がありましたら、お受けしたいと思います。それでは、引き続きまして、検討会第2回における検討課題につきまして、事務局からお願いいたします。ただいま、事務局からありました論点1、論点2、この辺を、今日は頭に置いて、少し議論を進めていきたいと思います。その前に説明のありました2件と併せまして、委員の皆様から御意見等を伺いたいと思います。前回最後に発言しましたので、本日は最初にさせていただきます。天羽様からの話で、学生のことを第1に考えろということがございました。これは、特に18歳人口の減少という大学経営にとっては、国公私問わず関心を持たざるを得ない問題になっています。私も、実は図書館長を10年近くやっていたんですが、館長に就任した頃は、ほとんどの大学人は、大学の役割や機能に言及するときに、「教育・研究」ではなくて、「研究・教育」という言い方をしていました。した大学人が、国へ予算要求をする立場になると、国からの指導もあって、「教育・研究」と言うようになります。教育を重視の姿勢が生まれるのですが、いずれにしてもこれらは、教員側の視点でしかありません。いう言い方をしました。この表現は大学図書館業界では、結構、その業界では知られることになったのではないかと思っております。いう経験もございまして、御指摘の点に関して意を強くした次第であります。それから、大学における教育の重要性につきまして、私は9月まで6年間総長をしていたのですが、その間、非常に難度の高い改革を幾つか行いました。法人化されて設置された経営協議会の学外委員から、今こそ、いわゆる教養教育が大事ではないかという御指摘を頂きました。私ども大学の役員一同の思いも同じでございました。そこで、大変な決断をもって断行したのですが、基幹教育、あるいは先生方の集団としましては、基幹教育院というのを作り、基幹教育院を先生方の組織の中でトップに位置づけました。これは、まさに学生に対する教育ということをいかに重視しているかということを明確に表したものだと思っております。した改革が、国立大学の中でも本当に数えきれないほど様々な大学でなされております。永里委員から紹介されました、公立大学等でも教育重視ということで、学生の視点に立った教育が工夫されているのではないかと思います。いう意味で、ここを、すなわち、教育と学習を原点に考えなければいけないということではないかと思います。それから、もう一つは、永里委員からお話のあったことに関係しますが、教育研究ということを言うとき、学生ということを言うときでもそうですけれども、その学生は、いわゆる学部の学生なのか、大学院の学生なのか、大学院だとドクターの学生なのかということを、明確にしておかなければいけないと思っております。今回は、運営費交付金ということで、国立大学のことを取り上げていただいているわけでございますけれども、国立におけるドクターということで言いますと、インターンシップに関しましても、二、三日とか、二、三週間ではなくて、数か月行きますと、まともなことができます。実際、インターシップに行って、そこの技術者と一緒に課題に取り組んで、それまで長く世界中で信じられていたソフトに重大な欠陥があるということなどを発見し、それを修正する、といった共同研究のレベルまで、到達したという例もあります。ドクターでは工学分野以外の意外な分野でも行われていて、こうした実績が上りつつあると感じています。ありがとうございました。今の御意見に対して、天羽様、何かございますか。私が同友会の委員会の委員長を引き受けたときに、幾つかの大学をアメリカで回ったんです。そのときに思ったことは、向こうの教授さんというのは、非常に学生のことを一生懸命考えていると。日本の大学の人が考えていないという議論ではなくて、どちらかというと、プロジェクトが進むことに重きを置きがちかもしれないということです。私ども、デュポンにも新入社員が入ってくるんですが、私が社長をしていた七、八年の間、新入社員の話を聞いても、教授から積極的にインターンシップに行けと言われた人がいない。うちは理工系がほとんどなんですけれども、その彼らがインターンシップに行っていない。教授がプロジェクトが遅れることを心配する。それは本当に学生のためを思ってのことなのかな。先ほどインターンシップについて永里さんもおっしゃっていましたが、インターンシップは基本的には外に出て行って社会という異文化を知る。その中で、どんどん勉強していくというのが大きな成果です。それが、もっとあってもいいのかなと思います。外に行っていろいろなことをやるということにドライブを掛けていく教授、また、それを数字で表して、何%、インターンシップに行っているのかというのを、もっと具体的にしていく。いう大学にそれなりの交付金をという一つのKPI法です。いうやり方もいいのではないかなということで、話をさせてもらいました。ありがとうございました。永里様、お願いします。今のお話の続きになりますが、私たちは、昨年はイギリスに行きましたし、今年はドイツ、ベルギー、フランスの大学、その他を見てまいりました。その経験から申し上げます。一つはインターンシップの問題ですけれども、10年以上前は、インターンシップをやると、企業との癒着関係があるといった指摘もありましたが、今はそういうことはないと聞いております。海外での、インターンシップは、日本のように短い期間ではなく、最低1年とか、あるいは二、三年やっています。それが申し上げたい1点目となります。それから、もう1点は、インターンシップというのは、学校側と会社側が一緒に共同研究するという考えに立っております。ここで、先ほど、有川先生がおっしゃっていましたように、大学と大学院はちょっと区別しなければいけませんが、大学院について申し上げますと、博士論文に相当するような研究テーマが当然出てきて、学位もその研究テーマでということで、その場合、大学と企業が共同で研究を行うものですから、大学の先生もそれに関与しているわけです。一つ、日本ではあまり考えられませんが、給与が学生に対して払われているということまであります。いうことを踏まえて、いかに諸外国がインターンシップないし共同研究に力を入れているかということと思います。その大前提としては、飽くまでも大学というのは基礎研究、教育を担う機関であるということです。そのほかに、インベンション、イノベーションは、実はリベラルアーツを勉強した専門的なドクターが出すということを申し上げたいと思います。ありがとうございました。はい、では、北山委員、お願いします。永里さん、天羽さん、ありがとうございました。これはお二人に対してというより、文科省に対する質問ですが、機能分化についてお伺いします。今、3類型の機能分化の方向性のうち、どこにウエイトを置くかという点について議論されていますが、国立大学のミッションの再定義に関連して、以前、中教審の答申で七つの機能が示され、それらの組合せで大学を定義するという議論があったように記憶しています。大まかな機能の組合せでの定義という話なので非常に難しいとは思いますが、この取組はこれまで十分には進んでこなかったと言われています。今回、三つの類型が示されています。この方向性については基本的に賛成ですが、今回の議論は、国立大学のミッションの再定義という流れの中で、機能分化を確実に進めていこうとされていると理解してよろしいのでしょうか。御指摘を頂き、ありがとうございました。今回、資料としてお配りさせていただいていますように、昨年の11月に国立大学改革プランを作っております。そのプランを作る一方で、今、北山委員の御指摘のあった、大学ごとのミッションの再定義を行いました。ミッションの再定義と申しますのは、大学ごと、学問分野ごとに、例えば、医学とか、教員養成とか、工学といった専門分野ごとに、各大学の強みや特色といったものがどういう辺りにあるかというのを、大学と文科省でお話をしながら、整理していったものでございます。各大学がミッションを整理していく過程で、機能の大きな方向性としては、国立大学改革プランにも掲げておりますように、世界と戦うような拠点になっていく、あるいは、全国的な特定分野の教育研究の拠点になっていく、あるいは、地域活性化の拠点になっていく。大きくはそういう方向性が見て取れましたし、今、各大学で現に行われている取組に関しては、非常にそれが現実にマッチするのではないかということで、その三つをプランには掲げてございます。この会議で御議論いただく交付金の配分、あるいは評価の在り方ということにつきましても、その前提としては、そういった機能別に各大学の強み、特色を伸ばしていくような方向性を想定しております。お示ししている三つということでいいのかどうかということについては、本日も、先ほど論点でお示しさせていただきましたように、前回からの御議論も踏まえる形で、本日の資料3の2ページでございますけれども、検討課題として、一つ目に、機能強化の方向性に応じた仕組みを考える必要があるのではないかと御提案しております。その前提になっているのは、この三つを想定しておりますが、その際、二つ目のポツにございますように、類型については、画一的な分類とはしないで、拠点の構成単位に大学が丸ごと入るのか、学部、学科といった組織で入るのかということも含めた柔軟な在り方があってもいいのではないかというのが、前回の御議論でもあったように思いましたので、このような検討課題ということでお示しさせていただいております。基本的には、その三つの類型を想定しながらも、柔軟な対応が必要ではないかということで、論点を掲げさせていただいているということでございます。ありがとうございました。北山委員、よろしいでしょうか。