グリーンの罠というか、いろんなことをみんなで話すことが多いので、やっぱ会議が多かったりとか、みんなどっかで「お墨付き」が欲しいんですよ。自分で責任とってやるというよりも、「会議でみんながOKしたんだからやります」っていう。失敗したときも、どっかで「みんな会議でOKって言ったやん」っていうのがあると安心なわけですよ、何か行動するときに。会議の場で決めるっていう。「みんなと一緒に」っていうのが強い故に、勝手に決めるみたいなものはなかなか抵抗感があって、そこのグリーン的な罠にはまっている組織でもありました。嘉村さん何より、1個の、トラブルじゃないですけども、ひとつ参考にしたのに、ホラクラシーというやり方の統合的意思決定っていうやつがあるんですね。それは、何かの提案に対して、結構ミーティング、カチカチってやるんですけど、明確化するラウンドと、質問するラウンドと、反対するラウンドとみたいな感じで分けてるんです。それを深い理解をせずにやってしまったことがあって。坂東その手法を取り入れたと。嘉村さんそうですそうです。それで、ある人が提案をして、それに対して質問があって、リアクションがあって、反対意見があるっていうのをやっていったんですけど、そうすると、せっかく頑張ってこのプロセスで提案した人が、反対意見がワーッとなったときに、すごいはじめの提案のエネルギーがどんどん下がっていくような感じのことが目に見えて、結構それが大きな混乱に後ほどなっていくんですけども、そういうことを味わって、結構組織がグチャッとなったことがあったんです。実はそれは取り入れ方が雑だったっていうことがわかるんですけど、ホラクラシーでは、そのプロセスで反対意見が出てきたときに、日本って人が新規提案するとか新しいことをやろうとすると、「ちゃんとそれが成功する理由を説明しろ」って言われるんですね。それで説明すると、誰かが論理的に突っ込むわけですよ。「この視点が足りないんじゃないか」とか、「それはエビデンスとして弱い」とかいうような感じでいろんな突っ込みが入って、結局シュンってなってしまったりすることが多いっていうのが起こっちゃっていて、実はホラクラシーって、そうやって気軽に反対を言えるんだけども、そのあとファシリテーターがしっかりと反対意見のほうに論証責任を求めていくんです。今「反対」っておっしゃりましたけど、それはこの提案が、たとえば「そんなことやったら組織がギクシャクするよ」とかって反対あったりしたときに、ファシリテーターが「その提案をしたときにギクシャクするのか、そもそもうちがギクシャクしてるのか、どっちですか?」って。したら、「べつにその提案をやるから生まれるギクシャクではない気がしました」「じゃあ、反対意見じゃないですよね」とかですね。整理してくれるわけですね。「それはちゃんと過去のエビデンスに基づいた反対なのか、憶測で言ってるのか、どっちですか?」って。「いや、ちょっとそういう可能性もあるかなと思って」「じゃあ、反対意見じゃないですね」。「それは、やってみてトラブルが起こって戻ってくるものでもOKなものなのか、やってみたら取り返しがつかないのか、どっちですか?」とか。「やってみてからも取り返しがつきそうな気がします」「じゃあ、反対意見じゃないですね」みたいな感じで、気軽に言う反対意見をどんどんパッパッパッパッパッって弾くことで、その発言者がずっと守られていて、かつ、守られてるって本当に感じると、反対意見がすごいスムーズにヒントになるんです。嘉村さん「ああ、たしかにその視点なかったな」とか、攻撃じゃなくなるんで、絶対守ってもらえると「あ、たしかにその視点なかったから、組み込んだほうがいいわ」とかっていうふうに、冷静に反対意見を取り込めるようになってくるんですね。本当により良いものになりやすいわけですね。それが統合意思決定プロセスってやり方なんですけども、それをやらずに、それを知らずに変に真似たが故に、めっちゃその人はテンション下がっちゃったんですけど、やっぱりそれをしっかりやると、守れてるのですごく冷静に、基本的に「この人がやりたいことをやらせてあげよう」というスタンスの会議にどんどん変わってくると、人って何かのときに否定されたりとか、やらせてもらえなかったら、違う人の会議でやらせないほうの役を担ってしまうんです。