面白い!とはいえ、そういう組織ってあまり見本もないし、それを理解できる人も少ないような気もするんですが。森下さん理解ある人を採用しているのは当然ありますけど、総じて理解はしてもらい、共感し入ってきてくれている人たちばかりなので。私、そんなに苦労はしてないと思っています。具体的には、いわゆるピラミッド型の普通の組織とどういったところが違うんでしょうか?森下さん私は指示をするとかルールをつくるとかをやらないんですよ。目指すところだけ決めて、あとはそこに向かってそれぞれが自律的に動くというところが一番大きな違いですかね。坂東どうやって組織としてのコントロールが成り立っているんですか?森下さん50人くらいのメンバーがそれぞれに跨りながら20個くらいのチームで仕事をしています。チームにはマネージャーが1人いて、マネージャーが「このチームにおける四半期の成果物はこうしましょう」っていうのを決めるんですよ。坂東そこは森下さんからの指示じゃないんですか?「こうするからね」みたいな。森下さん私が決めるのは会社としてのVGTA*なんですよ。それは、会社のマネージャーとして決めています。「会社としてこの四半期はこういうふうにしていきたい」というのは一応メッセージとしてはあります。チームはどうすべきかって自ずと分かりますよね。*VGTA:・ビジョン:普遍的な達成すべきこと。原則的に変更はしない。・ゴール:「ビジョン」を達成するための定量的なマイルストーン。1〜3年ごとに設定する。・テーマ:「ゴール」を達成するためのマイルストーン。定性的かつ曖昧な指標を用いるのが特徴。・アーティファクト:「テーマ」を達成するための具体的かつ定量的な成果物・指標の定義。四半期単位で設定する。進捗や環境変化に応じて柔軟に変更する。坂東その中で「自分はこうしてこう」と。坂東カンパニーのマネージャーとしてVGTAを決めるとおっしゃいましたが、そこは合議制じゃないんですか?森下さんそういう意味だと、私がトップダウンのケースもあるかもしれないです。坂東そもそも、「こういう組織にしたい」という、組織のデザインは森下さんが決められているでしょうから。坂東その上で「こういう方向だ」と。森下さんそんな感じですね。坂東カンパニーのオーナーとしての役割は何だとお考えですか?森下さんミッション・ビジョンを突き詰めることですかね。坂東お~、なるほどね~。組織のデザインのもととなるようなもんですね。坂東ティール組織のポイントのうち1つが「存在目的を追求すること」ってありますけど、普通の会社にとってあれがすごい難しいと思うんですよ。「何のためにこの会社があるんだ」っていう。違う目的で始まった会社が、それをもう1回つくり直すのはさらに至難の業。多くの会社は元々立ち上げたときは「儲けたい」とか「大きな会社にしたい」とかいう経営者のエゴで始まってる場合も多いから、それを僕ら流に言う「手放さない」のは、その目的を達成するためにティール型を取り入れようみたいな流れになる。ティール組織を目的を達成する手段にしちゃうイメージですね。ティール組織という本が発売されて以来、ティール組織の解説者宛に問い合わせが結構来るらしいんですよ。その大半が「うちの社員にティールさせたい」という内容。坂東それがおかしいってことを分かるじゃないですか。ほとんどの人にはそれを理解できない。上手くいかないと思うんですよ。森下さんは、そもそも自分の人生の目的とか意味とか価値みたいなところから出発されてるから、全部違和感なく繋がっていけるんでしょうね。森下さん「こうしたい」が結構重要だと思っています。さっきの「儲けたい」も大きく見ればその一つなんでしょうけどそれだけでは難しい気がします。どこかで行き詰まりそうですね。私は「エゴ」という言い方をしています。本当は「フェラーリ乗りたい」とか、「大豪邸に住みたい」とか、それでも巻き込める何かがあればべつに良いと思うし、「その夢に俺も賛同させてくれ」っていう人を集められれば良いと思うんですけど、そこに限界が来ていますよね。森下さんそうですよね。今、若い人たちにそういうエゴに共感する人も少ないし、エゴ自体も減ってますもんね。自分のためっていうのはね。それを組織化するっていうのはさらに難しくなって行くでしょうね。その組織の使命を定められるかどうかがやっぱり経営者のかなり重要な最大責務だと思うので。人事評価とか、給料をどうしてるのかを聞きたかったんですけど、どんな感じなんです?森下さんまず、Everforthに評価システムはありません。評価システムを作っていない理由は、人間の認識ってやっぱり頭が違うので絶対ズレるんですよね。100パーセント一致するわけなんてないじゃないですか。やったって誰かが不満を持つシステムなんですよ。万能な評価システムがないっていう前提に立つと、それは手放すほうが良いと思っていて、私がやってるのは、どんな役割でも世の中一般的な報酬水準ってあるじゃないですか、それをぶつけて相談するっていう形を採ってるんですよ。「このぐらいだよね」って。相場と照らし合わせて相談する?森下さんはい。「会社の経営の状況もあるし、あなたの実力こんなもんだし、このぐらいじゃない?」っていうのをいつも相談してるっていう。坂東それは数十人のスタッフがいると、個別にやるんですか?森下さん面談します、全員と。坂東それは森下さんがやられてる?森下さん私がやってます全部。坂東それはそのほうが良いと思ってるからですか?森下さんそここそまさに信頼関係なので。ある意味私との信頼関係で持ってる部分があって、そこに依存しちゃってるってのは確かにあって、今後はもう少しそれを変えなきゃいけないかもしれないなとは思ってますけど、ただ、評価システムをつくるということではないと思ってます。坂東じゃあ、チームのマネージャーがそれぞれの自分のチームの給料を決めたりするっていうことじゃない?森下さんではないですね。マネジャーも複数に跨がったりするから、そこらへんが難しい。全体を俯瞰して見てるのが他にいないっていう感じなんですね。今後もっとメンバーとかチームとかが増えてきたら、体制が変わるかもしれない?森下さん基本的には、100人以上の会社にしないほうが良いと思っています。いうのは、やっぱりトップがやりたいことがあり、ビジョン持って、それに賛同する人たちが集まって組織をつくる。ピラミッドにしたりとかルールつくったりとかっていうふうにせずに、有機的に動いたほうが良いと思うんで、100人ぐらいの会社がババババっていっぱいあったほうが良くて、それはトップの人が100人と面談しながらという形が良いと思っています。坂東100人ぐらいだったらいけるかなと。森下さんできるんじゃないかなと思っています。坂東その会社なりチームが増えてったときに、それぞれのマネジメントとか組織のつくり方はそれぞれあって良いという感じですか?森下さんもちろん良いと思いますよ、それは。それぞれに適したものがあると思うんで。私がやるんだったら基本的には今のやり方でやると思いますけど。組織のメンバーが増えてく中で困ったことはありますか?森下さんどんな組織でもトラブりますからね。普通の組織よりも少ないとは思いますし。不都合を感じたことはありません。私、合理的で効率的なことが好きなので、このやり方のほうがピラミッド的な組織より合理的だと思ってるし効率的だと思ってるので、「ピラミッドのほうが良かったな」って思うことはないですね。坂東やってて、それでも傷ついたこととか......森下さんそういうのは私ないんですよ。感傷的になることはほぼないんで。感じないんですか!?体質なんですか?森下さん体質は大きいと思います。喜怒哀楽が少ないんですよ、私。こんな感じなんですよ。人から指示されるのだけはストレスなんですけど(笑)坂東それはストレスなんですね。森下さんそれはストレスです。自分が指示されるのがストレスだから他人に指示するのもストレスなんですか?森下さん指示するのは嫌なわけじゃないです。指示するよりも人に気持ち良くやってもらう方法はいくらでもあるとは思います。指示されたほうが気持ち良い人もいっぱいいると思いますよ、私。森下さんなので、私いつも言ってるんですけど、その人のキャパシティがあるじゃないですか、キャパシティの範囲で、ちょっと超えるぐらいのミッションを提供してあげるのが良いんじゃないかなと思っています。これまでずっと指示通りに動くような働きをしてきた人に対して「うちは自由だから好きなようにやって」と言っても成果が出るわけじゃないので。