そもそもなぜ長時間労働が生まれるのでしょう。一つには日本の終身雇用制度があると思います。同じ会社で過ごすので会社に対する忠誠心が強くなり、会社のために残業してでも一生懸命やらないといけないという気持ちが根づきます。終身雇用は解雇しにくいため、従業員をあまり増やさずに仕事をやっていくことになります。現場を仕切っている人は、若い頃は労働時間という観念はなかったのではないでしょうか。わたし自身も20代の監督官の頃は厳密な労働時間の算定という面では十分ではありませんでした。・・・・・若い人は多くがパートタイマーを経験していて、このような厳しい時間観念を持っています。逆に指揮監督者は、私がかつてそうであったように、古い労働時間の観念が色濃く残っていて、こういう若い人の時間の観念にいらだち、トラブルの元になっている面があると思います。労働濟硏時効延長で倒産続出!?」などと脅かしています。(火)管理職が職種でない国りっぴぃ@長女3歳さんのつぶやきで、https://twitter.com/rippy08/status/937950275607830528ジョブ型社会なら管理職は管理職というジョブである,というのを読んだこともありますが,本当かなあ・・・(うろ覚えですが,濱口桂一郎氏のご本?)。少なくともウチの国の管理職は,会社を追い出されたら終わり,なイメージがあるような。若い人には専門的な知識・経験の方が人気,と。はい、私の『日本の雇用と中高年』ですね。「事業経営方針の決定・経営方針に基づく執行計画の樹立・作業の監督・統制など、経営体の全般又は課(課相当を含む)以上の内部組織の経営・管理に従事するもの」と定義されています。同じ水準で存在する職種概念ですね。職業安定法第5条の7に定める適格紹介の原則とは、この職種単位での労働能力に着目した求人と求職者との結合の適格さを求めるものです。管理職のはずなのです。・社内身分としての管理職ところが、日本でそんなことをいえば笑い話になります。読者もどこかで耳にしたことがあると思いますが、大企業の部長経験者が面接に来て、「あなたは何ができますか?」と聞かれて「部長ならできます」と答えた・・・という小咄です。これのどこが笑い話なのか?と欧米人なら聞くでしょう。ビジネススクールを出て管理職として働いてきた人が「部長ならできます」というのは、メディカルスクールを出て医師として働いてきた人が「医者ならできます」というのと、ロースクールを出て弁護士として働いてきた人が「法務ならできます」というのと、本質的に変わりはないはずです。日本では変わりがあるのです。日本の労働社会では、管理職というのはいかなる意味でも職種ではないからです。日本型雇用システムにおいて管理職とは何なのか?その答えは読者の方が重々ご承知ですよね。少なくとも、上の笑い話をみておかしさがわかった人は知っています。それは、長年平社員として一生懸命働いてきた人にご褒美として与えられる処遇であり、一種の社内身分なのです。その会社を離れた後で、面接で「部長ならできます」というのが笑い話になるわけです。した管理職に対する感覚をよく示しているのが、ベストセラーコミックの『課長島耕作』シリーズです。経て、会長になっていくというサラリーマンのサクセスストーリーです。法律的には単なる労働者から管理職を経て労働者ではない経営陣に至るまでが一本のキャリアパスとして描かれているところが、いかにも日本型雇用システムを体現しています。至るまで、連続的に管理職的性格が高まっていくのです。いう感覚を前提とすれば、ヤング島耕作=平社員、ミドル島耕作=管理職、シニア島耕作=経営陣という年齢と社内身分の対応はあまりにも当たり前なのでしょう。3つの「ミドル」が重ね焼きできる感覚の源泉がここにあります。「部長ならできます」が笑い話として消費される理由も。管理職がいかなる意味でも職種ではあり得ない世界です。海老原さんちのニッチモの『HRmics』28号をお送りいただきました。今回の特集記事は「本当に、AIによる雇用代替は起きるのか?」。ほんとにいつも旬の話題を見事に取り上げてきますね。第2章に出てくるのは今を時めくAI経済学者の井上智洋さん、第3章には労働経済学者の山本勲さんというラインナップ。この二人は例によってそれぞれ東京と大阪でのHRmicsレビューにも登場するということです。』(PHP新書)の対談相手の人の名前がこんな記事に出てきてびっくりです。この本は、「ほんまかいな、ほうかいな」の連続でしたが・・・。その新しい地位と役割』です。いやあ、今時G.D.H.コールですかという声が聞こえてきそうですが、この本、ほとんど知られていませんが、実はとても面白いんです。教育とキャリアに関する5年間の追跡調査』(東大出版会)をおおくりいただきました。ありがとうございます。http://www.utp.or.jp/book/b307818.html現代日本に生きる若者たちはどのような問題に直面しているのか.大規模な追跡調査を実施し,学校での経験や就労,家族や地域のありかた,社会意識や人間関係など,さまざまな角度からその現状と課題を浮き彫りにする.若者問題を考えるために基本となる一冊.これは、2007年から2012年という疾風怒濤の時代に、20歳から25歳の若者たちがどういう学校から仕事への移行の時期を過ごしたのかを追いかけて調査し続けた記録です。危機のなかの移行(本田由紀)どれも興味深いものですが、私には第4章の木戸口さんの生々しい記録が胸に刺さるものが大きかったです。『月刊連合』12月号をお送りいただきました。向けた議論のたたき台となる「基本構想」をもとに、2つの分科会と全体会での活発な討議を通して、「賃上げの重要性」を再確認した。2018春季生活闘争方針は、この討議を踏まえ、12月5日の中央委員会で決定される。その冒頭に、主催者挨拶として、神津会長による「賃金は上がるものという常識を取り戻そう」という演説が載っています。労働組合としては当然のこととも言えますが、じつはこの「賃金は上がるものという常識」の中身こそが問題だったのではないか、と思うのです。「賃金が上がる」には、個人レベルとマクロレベルの二つの意味があります。個人レベルでは定期昇給さえあれば確かに賃金は毎年上がります。ベアがない限り、上が出ていって、下が入ってくるという内転を繰り返す限り、(年齢構成一定とすれば)企業レベルの総額人件費は変わりません。各企業のネットの賃上げがゼロである限り、それをマクロ社会的に足し上げた社会全体の賃上げもゼロのママです。先日ニッセイ基礎研究所の斎藤さんという方が、こんなコラムを書かれていましたが、http://www.nli-research.co.jp/report/detail/id=57205?site=nli(目指すべき賃上げ率は4%)春闘賃上げ率は、2014年に13年ぶりに2%を上回った後、4年連続で2%台をキープしている。この場合の2%は定期昇給を含んだもので、労働市場の平均賃金上昇率に直接影響を与えるのは定期昇給を除いたベースアップだ(図1)。定期昇給込みの賃上げ率と労働市場全体の賃金上昇率を混同している人が時々いるので、改めて説明すると、個々の労働者に焦点を当てれば、その人の賃金水準は平均的には毎年定期昇給分だけ上がっていく(年功賃金体系の会社の場合)。毎年高齢者が定年などで退職する一方で、若い人が新たに働き始めるので、労働市場全体でみれば平均年齢は変わらない(厳密には高齢化の分だけ少し上がる)。したがって、マクロベースの賃金上昇率を考える際には、定期昇給分を除いたベースアップを見ることが適切だ。少なくともマクロ経済的な観点から論ずる限り、意味のある賃上げとは定昇抜きのベアの真水部分なのであって、どんなに定昇を維持しても、個人レベルでは意味があっても、マクロ経済は拡大しないのです。いうようなことは、労働界隈の人々はもちろん分かってはいるのですが、とはいえ、過去10年以上にわたってベアゼロ時代を経験してきたことから、どうしても「賃金は上がるものという常識」の中身が、個人レベルで定期昇給で賃金が上がることに矮小化してしまっていたようにも思われます。12月号が送られてきました。「へーんなのっていってやれ」(のん)特集の記事はどれも興味深いのですが、実は正直いうと、一番面白かったのは石塚さんのドイツの高度専門人材の話です。ドイツの労働社会はヨーロッパの中でも、産別協約でかなり細かいところまで決めるジョブ型であることはよく知られていますが、高度専門人材、というかドイツ語でいうライテンデ・アンゲシュテルテについては、むしろメンバーシップ型に近いことがさまざまに描き出されています。法学士その他の高度専門人材、あるいはその候補を新卒でどれくらい採るかを決めています。技術系・事務系を問わず、新入社員教育を施した後に、各部門に配属するやり方を採っています。企業によっては、彼らにトレイニー・プログラムを施し、幅広い企業内実務になじませてから正社員として採用する場合もあります。適用されていると言えます。それを「新卒一括採用」という日本型システムの用語で呼ぶかどうかがむしろ重要でしょう。日本におけるその言葉の「一括」という言葉には、ドイツにおけるライテンデ・アンゲシュテルテのような入口からエリートコースの人だけではなく、およそ正社員であればみんな等しく「一括」で採用され、同期生扱いされるというニュアンスがあるのではないかと思います。BCEに属する化学産業労働者とが「一括」採用されるわけではないのですから、それを同じ言葉で呼ぶのがどこまで正しいのかは留保が必要な気がします。最大の違いは「企業の中核となる社員」の概念の違いなのでしょう。石塚さんはこういわれます。・・・結論として、企業の中核となる社員層については、ドイツ企業と日本企業は、非常に似た方針で雇用管理してきたと言えます。いわゆるメンバーシップ型の雇用モデルを採用してきました。・・・おそらくこの言葉それ自体は間違っていないのでしょう。それをうかつに日本型システムしか頭にない人が、非正規以外の正社員は全て「企業の中核となる社員層」だという認識で読んでしまうと、言葉の上では間違っていないけれども、現実とは乖離した認識が産み出されてしまう可能性があるようにも思われます。・・・日本では、被用者サイドより、どちらかといえば否定的な捉え方がされている印象がありますが、ドイツの高度専門人材は、これを自立性の高い働き方を実現する枠組として歓迎する傾向が強いようです。BCE組合員などとは異なる扱いを当然と感じるのも不思議ではないように思います。