片岡:他にも、IT用語で『サンドボックス』という言葉があるんですが、その考え方も参考にしています。坂東:サンドボックスって...砂場ですか?片岡:そう。砂場って子どもが安全に遊べるじゃないですか。IT業界では、システム全体に影響を及ぼさない安全な実行環境のことを意味します。新しいツールや技術を自由に試せるんです。助言プロセスでも、資格報奨金制度をサンドボックスと認定し、誰もが一時的なコミッターになってルールを変えられるようにしました。「この資格を取ったら報奨金がいくら出ますよ」とか「今なら3倍キャンペーン!」とか、気軽に書き込んでもらって。色んな意見が出てきました。その結果、みんな段々と意思決定することへの勇気が出てきたみたいですね。坂東:経費精算とか懇親会とかだけじゃなく、全社に影響を与えるような意思決定についても、ハードルが下がった?片岡:下がりましたね。福利厚生を変えたいときはコミッターとして手を挙げれば権限をもらえますが、コミッターになるからには文字通りコミットしなくてはならない。それってちょっと敷居が高いじゃないですか。片岡:だから、サンドボックス内では『一時的にコミッターになる』というのを許可したんです。いつでも、「やっぱりやめました」と言える。通常は、いったんコミッターになったら少なくとも半年くらいはやってね、という感じなんですが、資格報奨金制度についてはいつでもやめていいよ、と。坂東:それは、意見を出しやすくするため?片岡:まずは慣れるためのトレーニング場みたいなのが必要だと思ったんです。アプリの開発現場でもサンドボックスって必要なんですよ。「本番環境で何か間違って消しちゃったらどうしよう?」という不安はやはりあるので、新しいチャレンジをするときはサンドボックス用のサーバーを使う。グチャグチャに壊れたりするんですけど、そうしたらまた平らにして作り直せばいい。坂東:まさに砂場ですね。本当に色んな試行錯誤を経て意思決定のハードルを下げていったんですね。権限を移しても残る“権威”は、ルールによってそぎ落とす。片岡:ただ、助言プロセスによって権限を委譲できたとしても、結局「権威」は残ってしまうんですよね。坂東:権威というのは、周囲への影響力ですよね?片岡:暗黙的に周囲が従うべきと認識する影響力みたいなものですね。メンバーなどからの意見などもそうです。権威はなかなか消せないんですよ。広報チームから「5000万円分の記事広告を打つ」というプロリクが、親チームであるマーケティングチームに上がってきたとします。親チームのコミッターも広報についての知見はあるので当然レビューするわけです。「それはさすがにどうなの?」と。親チームのコミッターに権威が残っていると、どうしても暗黙的にその意見に従ってしまう。坂東:そういう心理的な影響は当然ありますよね。片岡:そこで生み出したのが、親チームのコミッターは子チームのコミッターにはなれず、逆もまた然りという『ダブルリンキング』の仕組みです。親チームのコミッターは子チームのコミッターにはなれないので、コミット権限はない。その人の意見はあくまで参考程度でしかないと明示したんです。それによってお互いにプロリクもレビューもしやすくなりましたね。坂東:結局、ベテランや年長者の権威が残ってしまうと、いくら権限を委譲してもなかなか自分で意思決定できないですもんね。片岡:「意見はするけど権限はないので決められないよ」と、僕の場合ははっきり伝えています。すると、なかなか議論が進まなくなってしまうので「じゃあ私が決めます」とコミッター本人が決断せざるを得ない。それを繰り返す中で、僕がどんなレビューをしようと「私はこうします」と言える人が増えてきました。坂東:親チームのコミッターが、そうやって言い続けなければいけないんでしょうね。片岡:その距離感が助言プロセスの難しいところ。親チームのコミッターは言いたいことはきちんと言いながらも、「決めるのはあなたですよ」というスタンスを明示し続けなければいけません。親チームのコミッターが意見を言うとどうしても権威が働いてしまうので、それを打ち消すような反作用としてルールが必要なんです。一方で、権威がある事で、本当に無謀な事に対しては、抑止として経験者のアドバイスが働きやすくもなるのです。権限はしっかり分散した上で、権威をうまく活用するのです。片岡:あとは、親チームと子チームがお互いにレビューし合うことも大切にしています。坂東:子チームからも親チームにレビューを出す?片岡:例えば、親チームのマーケティング部の部長が「こういう戦略で行くぞ」と言ったときは、広報課の課長が必ずレビューする、という風にしています。「いやいや、今広報のトレンドはこうですよ。広報戦略をマーケティング戦略に取り入れないとだめですよ」と。そのために、親チームのコミッターは子チームのコントリビューターになり、子チームのコミッターは親チームのコントリビューターとして存在する。ダブルリンキングというのは、そうやって親チームと子チームが二重のピンでつながっているイメージですね。親チームのコミッターも子チームのコミッターも、相手チームのことに関して権限はないけど、コントリビューターだから意見は求められる、と。片岡:こうした様々なルールや仕組みも、実は助言プロセスを通じてつくっていきました。みんなからレビューを貰いながら、既存の制度を一つひとつ作り直していったんです。坂東:それにプラスして、プロリクやサンドボックスのようなエンジニアが馴染み深い言葉とリンクさせたり、経費精算のような通常業務に落とし込んだりという工夫があったんですね。片岡:ここまで徹底的にルール化や仕組み化を進めたのは、うちがやっぱりエンジニアが多いから。社内のクリエイター系の人たちはけっこう「いいじゃん!」と直感的に受け入れちゃう人も多いんですが、エンジニアはなかなかそうはいかない。曖昧なルールの中で助言プロセスを行い、深慮に欠く行動と見られると、エンジニアにとっては致命的なのです。試行錯誤の末に徹底的に考えられたルールや仕組みは、きっと他の業界の企業さんにとっても大いに参考になると思います。”ティール的”自律型組織実践セミナーいよいよ組織変革を進めたい!という経営者を対象に、次世代型組織へのアップデートを体感できる機会です。しようシェアするツイートする所長にポイっと♪相談しましょう。所長、坂東孝浩による『人と組織の相談タイム』実施中です。この「ポイっと♪無料相談」では“組織の進化“をテーマに、所長の坂東と語り合うことができます。採用や育成について相談したい。組織づくりに悩んでいる。手放す経営に興味がある。オンラインで、あるいはお茶やランチをしながら、ご相談にのります。所長に相談するhttps://tebanasu-lab.com/pickup/8899/柔軟で自由な組織づくりの鍵は、厳密なルールと仕組みにあった。手放す経営ラボラトリーは「手放す」をキーワードにした次世代型の組織、経営スタイルを研究するラボ。日々の研究成果の発表、また新しい組織づくりに役立つ情報をキュレーションし発信しています。POSTS2018.06.09社長の給料はオープンにしたほうがいい!その理由を語り尽くします。第6弾2020.01.23ゆめみの福利厚生は、意外にも超保守的!?三歩進んで二歩下がる、組織改革の実態に迫る。第2弾RANKINGティール組織とは?|5つの段階から誤解と正しい認識までを徹底解説2019.10.03ホラクラシーとは?メリットやデメリット・よく見られる誤解も解説2019.11.25ティール組織とは?話題の本を5分に要約2018.11.01目標もない評価もしない。