上司と折り合いが悪くなっちゃったのかな。片岡:それもあるんでしょうけど、何より承認欲求が満たされなかったんだと思います。上司がDという評価を付けたのに対して「私はSです!」と明確な理由なく頑なに主張すればするほど「あっ、そう」だけで終わっちゃうので。「そんな考え方じゃダメだよ」とか「会社の認識とズレてるよ」とか、頑なな人には誰も教えてくれない。「どうぞどうぞ、Sつけてください」ってサラッと言われるので、スルーされてるみたいに感じるんじゃないですか。片岡:そういう風土がもともとあったので、否決しないこととかレビューし合う文化にはみんなけっこう慣れていたんです。難しかったのは「誰に助言を仰げばいいの?」という問題。坂東:けっこう曖昧ですもんね。助言プロセスの『その問題に深く影響する関係者』って。うちのビジネスって、どんどん物事を決めてプロジェクトを動かすことが求められるんですが、助言プロセスを通すとすごく時間がかかりそうに感じた。誰に聞けばいいのか、明確にわかりやすくしたかったんです。そこで、人事や広報、マーケといったチームごとにSlack(※)のチャンネルをつくり、何か意思決定をしたいときは関連するチームのSlackに投げるだけで完結できるようにしました。※ビジネスチャットツール坂東:めっちゃ簡単ですね。片岡:わざわざ関係者を集めて会議する必要もないですしね。あと『48時間以内にレビューをする』というルールも決めています。坂東:48時間以内に反応がなかったらOKという風にしたんですか?片岡:そうです。「どうしても今忙しくて」とか「もう少し検討してアドバイスしたい」という場合は、レビューを求められた側が期限を延ばすリクエストを出す、ということにしています。細かくルールと仕組みを決めたことで、だんだんと一人ひとりが自分で意思決定をするようになってきました。坂東:申請と承認が必要なものもあるということ?例えば?片岡:うちの場合は、『採用』と『勤怠関連』です。勤怠連絡を徹底することが、自由な働き方につながる。坂東:へ~!すごく自由そうに見えるのに意外ですね。リモートワークとか出社時間の変更等には申請と承認が必要なんですか?片岡:そうです。裁量労働制でフリーにしてたんですが、うまくいっているプロジェクトほど、メンバー同士で密な勤怠連絡をしていたんですよ。別にルールで定められているわけでもないのに「これから1時間離席します」とか「明日はリモートワークで9時から作業します」とか、プロジェクトの関係者全員にSlack(※)で共有していた。坂東:自然とそういう風になっていったんでしょうか?片岡:お客様からの要望が頻繁にSlackに届くので、即時対応していくにはプロジェクトメンバー同士の密な連携が不可欠だったんです。現代パスサッカーのように、常に全員が動きながらパスを出し合ってゴールへと向かっていくイメージですね。あるお客様から不具合の報告があったら、それに対応するチームを即席で組んで改修にあたらなければならない。そのためには誰が、いつ、どこで、どんな作業をしているのかを全員で共有しておく必要があるんです。坂東:事業の特性上そうなっていった、と。片岡:そうしたら、結果として、いつの間にかフルリモートワークの人も全然許容できる体制ができあがっていました。坂東:リモートワークを推進しようと始めたわけではなく?片岡:お客様に価値提供をしていくためには緊密な連携が必要で、それをみんながやっていたら、めちゃくちゃリモートワークしやすい環境になっていた、という感じですね。リモートワークしている人もオフィスにいる人も、「子供を迎えに行くので17時まで離席します」とか「16時までMTG入ります」という感じでお互いの状況をしっかり共有しているので。坂東:確かにそれだと、就業時間で管理する必要もないですね。片岡:そうした、メンバー間の状況共有という基本動作に慣れてもらうためにも、入社間もない方には勤怠連絡を徹底してもらっています。行動を管理するためではなく、社内の規律を維持し、お客様に価値提供できるようにそういうルールにしているんです。承認ではなく、『承認ボタンを押している』だけ。承認印を押してもらって提出するというフローや稟議も必要です。坂東:えっ!そうなんですか。片岡:たとえば、上場企業が助言プロセスを採用し、誰もが意思決定できる組織をめざそうとしたら「そんなのあり得ない。内部統制どうすんの?」って絶対なるじゃないですか。片岡:僕がアジャイル組織をめざしたとき、できるだけどこの会社でも実現できるように汎用性の高い仕組みにしたかったので、意思決定の自由度は高くしつつ、内部統制もきちんとしておきたかったんですよね。坂東:あれ?でも申請して承認を得るというフローだと、社員全員に意思決定権があるとは言えないのでは?片岡:申請書には、プロリク(※下図)を出したSlackのURLを貼りつけて提出するんですが、それらはすでに助言プロセスを経て意思決定がされているという認識なんです。した申請に対しては、承認するのではなく『承認ボタンを押している』というだけ。承認じゃなくて、承認ボタンを押してるだけ。記録に残しているだけで、もう決裁は事前に済んでるよって。これなら確かにどこの会社でも真似できそう。片岡:最初の頃は、「片岡さん、承認お願いします」ってみんな言ってきたんですが、僕が「承認はできないです。ボタン押すことならできます」って言い続けていたら、みんなだんだん「片岡さん、ボタン押してください」って言ってくるようになりましたね。坂東:でも、助言プロセスで意思決定した上で、さらに承認ボタンを押してもらうための申請というのは二重運用に近い作業で面倒じゃないんですか?片岡:その懸念もあったんですが、結局組織で面倒なのは「どう説明すれば上司に納得してもらえるだろう?」とか「結局誰に相談すればいいの?」とか、余計なことに頭を悩ませる時間だと思うんですよね。明確に、Slackのどこに投げればいいかわかっていて、助言プロセスを経て申請する作業自体は、慣れれば多少時間かかっても頭を悩ませる種類の面倒じゃありません。坂東:そうかそうか、結局そっちの方が早いしストレスも減るんですね。確かに、ウェブで検索したら『稟議の通し方』とかいっぱい出てきますもんね(笑)片岡:悩むことに悩む時間はゼロになります。坂東:忖度もなくなりそう。片岡:透明性も高まりますしね。誰がどういうプロセスを経てどんな意思決定をしたのかがすべて見えるので。坂東:「そんなの購入するんだ」とか、全部見えちゃう?片岡:そうですね。事前に必ず助言プロセスを挟んでいるので安心できる。申請、承認のフローをルール化しているところでも、結局意思決定のプロセスが形骸化している会社って多いと思うんですよ。承認者の人も、内容よくわからないまま承認していたり。坂東:レビューもしていないしチェックもしていないで、ただ承認するだけみたいな。片岡:多いと思いますね。考えると、助言プロセスの方が現場の事情をしっかり把握している関係者からのアドバイスをもらって決裁しているので、よっぽど安心できると思いますよ。数百円の決裁の積み重ねが、重要な意思決定の布石となる。片岡:あと、うちって経費精算とか本当に些細なことまで、助言プロセスのプロリクを通じてやるんですよ。坂東:へ~、数百円の精算をするにも助言プロセスが要る?片岡:そうですね。普段から助言プロセスに慣れていてもらわないと、いざ会社の制度を変えたいとなったときに「やっぱりプロリクのやり方もわからないし面倒くさいからいいか」と、制度のせいにして諦めちゃうと思うんです。それを防ぐために、あらゆることを、助言プロセスを通じて決定しています。最初は面倒ですが、慣れてくると「この延長で大きな予算も使えるのか」とか「この流れで制度も変えることができるんだ」って頭の中の想像も勝手に発展していくので。小さなことからはじめる、と。大きな意思決定は、普段の練習があるからこそできると思うので。経費で何かを買うとき、出張に行くとき、社外で会議をひらくとき、懇親会を開催するとき、あらゆる場面で助言プロセスの手続きを踏ませることで、この仕組みを組織になじませていきました。