きまった要件は肥大して予算オーバ。要件と予算の調整に時間がかかる。途中で要求が変わり、予算変更手続きが発生する。運用試験では、残予算が無いので機能追加できない。→だからよけいに、最初に要件を盛り込もうとして検討調整に時間がかかる。それでも変更は起きる。最終的に開発しても使われない機能がある。反復開発(刷りあわせ型開発)と、それを前提とした予算管理を発注側のマネジャが仕切る必要があります。決められた予算の1/2〜2/3、期間(予定会議開催数)の中で要件を決める。・決めたデッドラインまでには、エンピツを転がしてでも、まず、決める。それでも決まらない要件は、後回し。・予算オーバは、要件に優先付けして、オーバー分は、後回し。・残予算が、確保されているので後回ししても気が楽。後回しにした要件は、開発中に検討する。運用試験中に要否を決定する。残予算で追加開発する。後で追加できる予算と期間をバッファとして最初から計画する。ITmediaエンタープライズ●ITにも「道」あり。私が、「守・破・離」という言葉を知ったのは、学生時代に始めた空手道を通じてでした。何事もそうですが、基本が大切です。「守」では、この基本を徹底的にやります。意識せずとも、基本動作ができるようになるまで、何度も何度も同じことを繰り返します。毎日、100回やり、それを3年続けてやっと無意識に基本動作ができるようになります。これを、空手道の世界では、握り3年、立ち8年などといいます。拳の握り方が無意識に正しく握れるようになるまで3年かかり、立ち方が無意識にできるようになるまで8年かかるという意味です。格闘技の世界では、いつ、いかなる時でも、とっさに基本動作を無意識のうちに取れなければいけません。意識してやっているうちは、相手の動き遅れをとり、瞬間的な反応ができません。無意識になるまで基本を体に叩き込むことができて、はじめて「破」に進むことができます。基本ができていないうちに「破」に進むのは、単なる自己流で将来の大成はありません。逆説的ですが、「破」の難しさは、無意識になるまで体に叩き込んだ基本動作を「破」らなければならないことです。「破」では、悩み苦しむのです。この悩み苦しみもがいて基本を打破するからこそ、その先の「離」があるわけです。「離」は、それまでのしがらみや苦悩から離脱する境地です。ITの世界にも、基本はあります。システムのデザインパターンやデータベースモデル、DOAやOOA、PMBOKなどなど。これらを無意識の使いこなせるようになるまで徹底して「守」です。無意識に使いこなせるようになったら、意識してこれを破壊します。苦しみ悩みもがくのです。その先に、自分の形「離」があるのです。このように「守・破・離」は、単にこの3段階を踏めば良いわけではなく、徹底した「守」があってこそ、「破」や「離」に意味が出てくるのです。最近では、形だけ「守」の段階を通り、無意識に体に叩き込むまでに至らないうちに、「破」や「離」に進んで、一派を立ち上げているケースが少なくありません。そのようなものは、底が浅く、すぐに化けの皮が剥がれますし、基本が固まっていないので一度、崩れると立ち直ることができません。本物を目指すのであれば、あせって「破」や「離」に行かずに、しっかりと「守」を実践し、無意識のうちに動作ができるまでやってほしいものです。その上で、「守」に安住せず、悩み苦しみもがいて「破」「離」へ行って下さい。「守」無しで、いきなり「破」や「離」に走るのは、単なる独りよがり、似非以外の何物でもありません。単なる“間違い探しの儀式”と化している。これまでレビューは、成果物の”問題点”を発見し、品質を”チェック”するものという定義がされてきたからです。この”問題点”を発見するとか、品質を”チェック”するというのは、なんとなくネガティブなイメージがあります。<従来のレビュー>品質チェック、問題点・不具合の発、ネガティブ、守り、現状志向、人が育たないレビューを受ける方は、問題を指摘されないかとビクビクしたり、レビューする側は、問題をつつき粗捜しをしているような気分になりがちです。これでは、生産的なレビューになるはずがありません。現物ありきで、誤字脱字の類を指摘しておしまいです。レビューに参加する人も育ちません。そこで、私は、次世代のレビューとして、次のように定義します。ポジティブ、攻め、未来志向、人が育つプロジェクト管理の要と位置づけ、成果物に潜む、未来の見えざるリスクを利害関係者で発見し、プロジェクト・顧客・プロジェクトメンバを守り、明るく、幸せにするものです。シナジ効果でアイデアを出し合って付加価値の増大を図ります。いった生産的なレビューに参加すれば、人も育ちます。次世代のレビューを行うには、仕掛けとコツが必要です。その具体的なポイントを余すところなく記載したのが、こちらの書籍です。下記よりごお申し込み下さい。●「IT以前」の問題は本当にあるのか?『コラム』”それは「IT以前の問題」”という表現、我々も時々使います。なく、ビジネスの検討段階から、システム屋も”仕事”すべきとの記事です。実際、全て決まってからシステムの話だけを急に持ってこられると困るのも事実です。いいながらもやはり「IT以前の問題」と言ってしまうことがあります。自分たちが主導してやるシステム開発プロセスに変更した意図はここにあります。”やらされる”のでなく、ビジネスにITをどう活かすか、ITを活かして、どんなビジネスができるかを考え・提案できる”システム屋”になりたいですね。良い服を作る仕立て屋さんや良い家を設計する建築士さんは、お客さんの生活様式や信条などからヒアリングして、ピッタリのものを創り出しますからね。システム屋も、そろそろ下請け業から創作者として、真のプロフェッショナルにならなければいけないということかもしれませんね。作るか?より、何を作るか?に軸足を移す時期とも言えます。それには、ビジネスもシステムとしてとらえる思考や、その背景にあるシーンまで思考視野を広げる必要ありますね。仕立て屋さんが服だけ、建築士さんが家だけを考えるのではなく、服を着る人や家に住む人の人生にまで思いをめぐらせるように。『コラム』これが社長の本音ですね。企業価値増大において、ITもしくは情報が提供できる優位性について明確に社長や他の役員に説明できる人がいないということでしょう。ITや情報が無くても事業継続が可能なことも事実です。(少なくとも、これまでは。)特に製造業のサプライチェーンに属している企業で、関連するパートナーから仕事を請けている業態であれば、なおさらではないでしょうか。広く情報収集し迅速に判断し行動を決断しなければ生き残れないという危機感はそんなに高いとは思えません。それよりは、既存パートナーとの良好な関係を維持することが大切です。それは、品質・納期・コストで、パートナーの信頼を得ることです。そのために情報がどのような役割を果たし、どのような情報戦略が必要ですか?それは、ものつくりの技術力向上とどのような補完関係となっているでしょう。納期回答ひとつとっても、正確な生産能力情報などにより高度なシミュレーションを行った上で納期回答している企業は少なく、まずはパートナーの希望する納期をできる限り死守しようという特攻精神がいまだに慣行しているように思います。高価な生産計画シミュレーションに投資するより、一時的に残業・休出(人件費)で凌いだ方が安上がりということでしょうか。ま、それもあるでしょうが、そのような情報ツールの活用法が分からないということもあるでしょう。欧米や中国など大陸の騎馬民族と狭い土地での土着農耕民族の違いが、情報に対する価値観の違いになっているのでしょうか?情報が重要となる戦国時代においても、中国と日本では考え方が違うように思います。目覚しい業績をあげる必要がありますが、いかんせん、情報だけを統括しても業績を向上させることが難しいところです。結局、他の役員への情報提供を行う補佐役が順当です。情報だけを売り物にして成り立っている企業がどれだけあるかを考えてみてもわかりますね。我が社には、情報統括するための”役員が”必要だと社長や他の役員が認めるには、まだまだ時間がかかるでしょうね。そのころにはCIOの役割とか地位向上とか話題にさえもならないでしょう。今は記事ネタになっていること自体がCIO不要の証拠です。「増設してはどうかと商談をもちかけてきた。」性能問題が起きると、このようにハードウェアを増強するように進めてくるベンダは少なくありません。自分で問題を分析する力がなければ、言われるがままに増強するしかありません。して、ワザと性能が悪化するようなコードを書いてる?と思いたくなるようこともしばしば。仕方が無いので、自分たちでSQL文を解析したり、索引の設計を解析したりするのですが、分かってみれば大したことはありません。専門家として、こんなことも分からないのと思うこともしばしば。いえいえ、スキルが無く分からないのではありません。そもそも専門家としての責任感が欠如しているのではないかと思います。自分で分からなくても、ネットで少し検索すれば、解決策などが見つけられるのですから。「自己責任のとれるIT組織」は、確かに立派なのですが、これでは自己責任のとれるIT組織を持てない中小規模企業など怖くてIT導入などできません。建築業界でも、問題はありますが、それでも、そういった建築士は一部であり、悪質な場合は、犯罪者として更迭されます。普通は、建築士のほうが施主よりも建築に関する知識は上で、逆に設計の不備を施主が解析して指摘するなどということは考えられません。それでも、自己責任を果たせていないとは言われません。安心して素人でも家など建てられるのです。IT業界は、劣悪な設計をしてユーザに迷惑をかけ、その上、それを踏み台にして設備増強で儲けるなどしても、なんら役所の査察があるわけでも、業務停止処分などを受けるわけでもありません。そもそも、所定の性能を満足できるような設計ができる能力が無くても、業務として設計をしてもよいことになっています。そのようなベンダを取り締まれる法整備もせずに、問題が起きると勉強不足とか自己責任とか丸投げするなとか、起こられるようでは、IT経営とかIT戦略とか言っても、笛吹けど踊らずではないですか。マスコミも、このような特殊なユーザ企業を賞賛する記事ばかり書かずに、この記事にある、ハード増強の商談を持ちかけてきたベンダ側をしっかり取材して、世に責任を問うような記事を書いて欲しいものです。レビュー実践とチェックポイント』で主張していることと全く同じで、ソフトウェアの大御所から、お墨付きをもらったようでとても嬉しく、こころ強い。要求仕様や設計のバグは、どうあがいても、実装フェーズでは、除去できないと思うが、実装と手直しを繰り返せば、品質が向上するという論調には、疑問を感じていた。上流だけでなく、試験工程でのテストケースの漏れについても、同感だ。負荷テストや限界地テストなどをいい加減にして、運用開始後に問題を起こすケースが増えている。テストを実施する前に、テスト計画やテストケースに対する点検を行うべきなのである。そのほうが、闇雲にテスト&手直しを繰り返すより、効率が良いと思う。ここでも”やってみたほうが早い”論が横行している。その結果が、デスマーチでは洒落にならないのだが。これも、アジャイルとかの影響だろうか?などと言うと怒られそうだが。私は、適切かつ信頼できるフィードバックというものが、唯一、動くソフトウェアだけからだとは、どうしても思えないのである。システムなどが無意味になってしまうのではないだろうか。デミング博士によって、TQC・TQMが日本に紹介されてからは、品質は設計製造システムによって保証するものであり”工程で作り込むもの”というのが、一般的な考え方だ。このことからしても、ソフトウェアにおける品質マネジメントは、他産業に比べ遅れているのではないだろうか。ソフトウェアは、工業製品ではなく、芸術作品だと言う論調もあるが、芸術作品の品質を、いったいどのようにマネジメントするのろうか?そもそも、芸術作品だと言い放った時点で、品質は超属人化されマネジメントからは程遠いものになってしまう。あなたは、「市場への投入時間を短縮するために、十分なテストはしていません。問題があれば、連絡いただければ、いつでも、手直しして差し上げます。」というような製品を、安心して購入できるだろうか?あるいは、「ソフトウェアは芸術作品だから、品質はマネジメントしていません。」と言われて、そのソフトを安心して使えるだろうか?私は、ゴメンだ。『あーもったいない』という意識を現場が持つことは大切ですね。この事例に出てくるパートさんは主婦の方だと想像します。同じように、会社で働くお父さんたちは、どうでしょうか。自宅の生活から、”もったいない”という気持ちが失せているとしたら、会社の仕事でも同じですよね。コスト削減だ、コピー費削減だと旗を振っている当人が、トイレの電気をつけっぱなしにしたり、水道を出しっぱなしにしたりということもあります。それは、自宅の日常生活が自然に出てくるわけですから、取り繕うことが難しい。会社でのコスト削減を定着させるには、お父さんたちに日常生活で”もったいない”と思っていただかなくてはならないようです。会社のコスト削減活動は、気が滅入るというお父さんも、地球資源の保護が、自分の子供の未来ためと考えたら、無駄なコピーを少しでも減らそうという気持ちになるかもしれませんね。企業の組織改革なんていう遠大なテーマも、結局は、こんな生活感から始める方が遠回りなようで確実なのかもしれません。実にキビシイ一言です。最近の記事かと思ったら、1999年の記事が再掲されたものでした。ここにある「3階建ての企業情報システム」は、現在のエンタープライズ・アーキテクチャと良く似ている。1999年から2007年の今日までに、この2階から3階へ上ることができたシステム部門とITベンダは、どれくらいいるだろうか。憂えることに経営者やユーザが、1階や2階に口を出すようになってきた。これは、ITベンダが3階へ上らなかった代わりに、1階や2階の話をきらびやかに一見分かりやすく、経営者やユーザに売り込む手法を磨いた賜物であろう。この記事にあるように、「情報システム部門が3階に上る手助け」をするのではなく、熱心に「1階や2階の話」をした結果、経営者やユーザを洗脳することに成功したのかもしれない。マスコミがその片棒をかついだ可能性もある。TVでIT関連のCMが流れる昨今である。いずれにせよ、ITベンダは、自分たちの城である1階や2階を守り、経営者やユーザを手なずけた。ここ数年のIT投資が上昇傾向にあるのは、その成果だろう。経営者やユーザからは、新しいソリューションを提示しないばかりか、理解もせず、運用保守のことばかり心配するシステム部門は無能者に見える。システム部門も半ば自ら、サーバやセキュリティのお守りだけをする管理部門となったようだ。景気回復を背景に、経営者とITベンダ(システム部門不在)による、さらなる新たなゴミが生成され、そのゴミ処理をシステム部門が受け持つという構図ができあがったのではないだろうか。なると、システム部門に要求されるミッションとスキルは、新たなソリューション提案ではなく、リサイクルによる資源効率化による経営貢献である。社内の業務ソフトウエアに対して、こういう考えを持っている経営者は、必ずしも多くないように思います。ソフトなんて、そこらにある市販のものを買ってくるか、専門会社に任せればよい。システム部門は、何かというと手間とお金をかけて手つくりしたがる。思っているのではないでしょうか。確かに、今の世の中、優れものの市販ソフトは沢山あるので使えないことはありませんし、専門会社に任せてもソフトは作れます。そこでポイントなるのが「重要な」というところです。自社にとって、何が重要か重要でないかを見極め、重要でないものは、捨てる。市販ソフトやアウトソースで十分とするかです。戦略とは、捨てることだと言う人もいるくらいですから、これがIT戦略です。そこで必要になってくるのが、SWOT分析やドメイン分析などによる自社の重点施策(経営戦略)です。それがあって、初めて、IT戦略(取捨選択)が決まります。これは、社としての”決定”です。次に重要なのが、取捨選択して社としてのIT戦略を”決定”したら、経営トップが、全社にそれを”徹底”させることです。市販ソフトは、ユーザの痒いところには手が届きません。アウトソースは、社内のように小回りがききません。そこでシステム部門に、様々な改善要求が寄せられ、バックログが溜まることになるわけです。その時にトップが「現場の要望を聞いて、すぐに、使いやすいものにしてやれ」などと言うようでは、システム部門は板ばさみです。トップは、社のIT戦略で、その分野のソフトは捨てる”決定”をしたのだから、多少の使い勝手の悪さや対応の遅さは我慢するように社内に示さなければいけないと思います。人が会話を交わす時に、一々情報をメモ帳や辞書から取り出していたのでは会話は成り立ちません。コンピュータが人と会話するには、同じようにハードディスクから情報を一々取り出すのではなく、必要な情報を全てメモリ(脳)の中に入れておくのが良いですね。これまで、それが出来なかったのは、メモリが高価であったのとアドレスできるメモリ空間が32ビットでは最大2GBしかとれなかったという事情があります。それゆえ、少ないメモリ空間を有効活用するために必要な情報をハードディスクから少しずつ取り出して、LRUアルゴリズムなどで入れ換えるという方式が必要でした。近年ではアドレス空間は64ビットになり理論上は16TBという事実上無制限の空間となり、さらに実メモリの単価も大幅にダウン(●Vista需要でメモリ1GBが1万円割れ)してきたために必要な情報は全てメモリに入れて処理することが可能になってきたわけですね。コンピュータが人間と本当に会話できる脳を持てるような時代になってきたのかもしれませんね。すれば、プログラマがハードディスクから、効率よく情報を取り出す手順を考えてコンピュータに指示しなくても、取り出したい必要な情報だけを指示すれば良いので非常に楽になります。データベース・チューニングやSQLチューニングというのは、将来は死語になるのかもしれません。自動車がオートマチック全盛になり、一般的にはエンジンのチューニングや高度な運転技術が不要になったように。確かに、経営者の言うことは変わって来ました。これまでは、「効果をコミットしなければ、投資計画を承認できない」とか、「ITも損益にしっかり貢献して欲しい」とかいった言葉は聴かれませんでした。それは、厳しくもあり、嬉しいことではあります。これまでITは期待されていなかったんだなと思い知らされる感じもします。営業部門や生産部門などに、わざわざ「損益にしっかり貢献して欲しい」などと言う事は無いと思います。論点は、どうやったら損益に貢献できるかです。ITも、経営者がそこまで踏み込んで来るようになったら嬉しいのですが、まだまだ、そのような議論が出来るようになるまでは、いま少し時間が必要な気がします。Sカーブを描くまでは、なんとかやれるんですけどね。その後、リソースを考慮した平準化やリソース競合の回避、バッファ(安全余裕)の考慮などして、全体最適化された実現性のある計画にしあげるというところが難しいですね。それで、最後はエイヤッと現場に投げて、後は宜しくとなってしまうことが多いようです。納期を守るためには、どうしたって1日30時間くらいの山が立ってしまうこともあり、それに現実性を求めると納期が守れそうも無かったり。なると、そんな納期で仕事を請負った営業を恨みたくなるわけですよね。このあたりを解決すべく、スケジューリングソフトや最適化ツールを検討したりもするのですが、なかなか思うような計算結果が得られなくて。TOCのクリティカルチェーンなども検討してみるのですが、各工程の安全余裕を最後にまとめて1/2にしてプロジェクトバッファとするというようなことが各工程の責任者から理解を得られず。ザ・ゴールのあとがきに、TOCの考え方に共感しながらも、組織文化や慣習が障壁になって実践できないでいる会社が9割以上だとか書いてあったような。トヨタ方式も、書籍が多く出回っていますが、導入して定着できる会社もこれまた10%以下だとか。最後は、チェンジリーダの存在に議論が及ぶわけですが、そうそう、チェンジリーダがいないのが悩み。結局、経営者は掛け声だけで、烏合の衆が集まって、右往左往しているのが現実なのですよ。そこを、どうやって改革を推進するのか、具体的かつ実践的に書いてくれる本とかあったらうれしいなー。私の所属するIT部門では、新入社員を設計部門や製造部門に一定期間配属し、IT関連の教育と並行して現場での作業を覚えながら、そこで業務改善やシステム化にあたらせる。1年の最後には、そのことをテーマとした論文を書くことで、システム屋としての基礎を固め修了とする。なにも解体などする必要は無いと思う。「企業はIT部門を解体するべきだ。一度、経営企画や現場に再配置してみてはどうだろうか」。それならば、ITベンダは、即刻、店をたたんでユーザ企業に一度、就職してはいかがだろう。一度解体して、各部門に散らばってしまったIT要員を再編成して、IT部門を再生させるのは不可能であろう。IT部門には、IT部門としての歴史やノウハウ、内部統制があり、そういった貴重な遺産は一度、失ってしまえば、なかなか元には戻らない。IT部門以外では、ITの現場現物に触れることは無く、各部門の個別に分業化された業務に埋没するだけだ。IT分野に身をおいて、離れた場所から多様な業界や各部門の業務プロセス全体を俯瞰してこそ、業務プロセスを抜本的に改善するアイデアが生まれるのではないだろうか。近年では、IT部門を経営企画部門に統合する動きも盛んであるが、実際にそういった再構築をした組織からは、ITの現場が分からなくなって、実効性のあるIT企画が出来なくなったという声もある。技術やサービスの本質を見極める力が失われた結果ではないだろうか。業務とシステムが分かり、業務改革を主導できるシステム屋は、やはりIT部門でなければ育たないと思う。IT部門を解体するのではなく、業務とITのバランス感覚に優れた人財を育成できるように、IT部門自らが変革しなければならない時期に来ているのだと思う。確かに、業務改革にITを絡ませることが多くなり、その結果、業務改革が進まないのもシステム部門がしっかりしないからだとトップが苦言を呈することがある。それではとシステム部門が業務部門に変革を促そうものなら、「現場のことも知らずに何を!」となるのがオチだ。その時に、苦言を呈したトップが、システム部門の提案を受け入れるように業務部門を指導するのかと思いきや。ことの本質は、システム部門やITを、業務改革が進まないことのスケープゴートに利用しているだけだったりする。誰も、IT部門に業務改革を主導などされたくないのだ。業務改革が一番進んでいないのが、IT部門だったりすれば、なおさらだ。IT部門が業務部門に変革を起こせるのは、組織論ではなく、やはりテクノロジであろう。携帯電話やインターネットが、人々のコミュニケーションを変革してしまったように、情報技術を用いて、無意識のうちに業務に変革を起こすのだ。IT部門が業務改革諭や組織諭を持ち出したとたんに、話が怪しくなる。『コラム』ここでいう「ビジネス・テクノロジー」とは、ビジネスと技術の融合のことを言う。経営戦略とそれを支える組織/プロセスの視点からITを考えるというコンセプト。このようなコンセプトが言われだしたのは、いつからだろうか。経理処理を電卓ではなくコンピュータを使って迅速化したことは、経営戦略と乖離していたのであろうか。業務とシステムの両方を改革しなくても、収益に貢献することができるなら、それにこしたことはない。そのような(利用者にとって)軽量なテクノロジが、望まれているのではないか。あなたは、新しいテクノロジを使った製品を購入するに当たって、生活習慣や生活様式を変えなければ使っても効果が得られないというような商品を買うだろうか。新製品に期待するのは、その使用によって苦労無く、新しい生活様式を手に入れられること、新鮮な驚きを与えてくれることだ。カシオ電機が小型電卓を開発するに当たって、「発明は必要の母」という信念を持っていたとテレビで見たことがあるが、これなども同じであろう。通常は「必要は、発明の母」と言われている。テクノロジが、ニーズを産み出すのだと考えた。そのような意味で、私は、こちらのようなケースもあってよいと思う。「結果的なIT活用」のススメ。ITが経営改善の道具であると考えるならば、「効果は大きいが、使うのに苦労する」テクノロジよりは、「効果は小さいが、簡単にすぐ使える」テクノロジを選ぶことも必要ではないか。トップダウンで理論的に事を進めるよりも、目の前の改善を少しずつ積み重ねるアプローチが得意な日本では特に。野球では、「最初からホームランを狙うな。ヒットの延長がホームランだ」という考え方がある。「効果は小さいが、簡単にすぐ使える」テクノロジを数打つことで、結果的に戦略的にテクノロジを活用したといえる状況になったというのもありだろう。今後のシステム開発では、内部統制について、業務統制(人間系)と自動統制(IT系)のバランスを取る必要があります。過度の自動化統制は、IT側の統制機能が重たくなりますし、IT側で統制機能を実装していないのに、業務統制が設計されていないと内部統制が機能していないということになります。・業務統制とは、いわゆるハンコによる点検・承認・記録です。「システム=人間系+機械系」を意識して、業務プロセスとシステム内部のプロセスを設計する必要があります。システムが出力した結果を、誰が承認して正当性を保証するのか、システムへの入力の正当性を、どうやって保証するのかといった統制機能を、IT側で行うのか業務側で行うのか、システムのアーキテクチャとして全体を踏まえて最適な設計をする必要があります。IT側で自動統制とする場合、利用者に対する内部統制は強固なものになりますが、こんどはIT全般統制として、ソフトウェアの正当性、データベースの正当性を保証しなければなりません。システム部門の統制レベルが低いと、ここが大きなリスクになります。それならば、業務統制とするかという判断もあります。いった判断をして、どこにどれだけリソースを割り当てて、会社の内部統制を確立していくかは、最終的には経営判断となります。判断を誤れば、財務諸表の正当性が保証できない企業として法的な制裁を受けることになるからです。経営者個人であれば5年以下の懲役もしくは500万円以下の罰金、または両方の罰則、法人であれば5億円以下の罰金です。内部統制と作業効率性のバランスも考慮して、設計しなければなりません。完璧な内部統制を実装したシステムは、とても非効率なものになります。平成20年の法施行開始時点で100点である必要はありません。レガシ再構築派も更地主義でしょう。彼らは、アプリが老朽化したと言います。本来、ソフトは老朽化などしません。ソフトを改修する時、基本構造を理解して破壊しないようにするプログラマと、無視して構造を破壊するプログラマがいます。ほとんどのプログラマは後者です。構造を理解するために他人の書いたコードを読み解く手間を嫌がり、手っ取り早く、バイパス手術を施してお終いです。して保守してきた過去の自らの罪を、清算したい気持ちは分かりますが、結局、1年も経たないうちに同じことの繰り返しになるでしょう。都市工学や建築工学のように、アーキテクチャを維持しながら長期間、保守する技術がソフト工学に欠如しているからです。リファクタリングは、そのうちの少ない技術ですが、実践できるプログラマが少ない。私が、入社以来20年間、基幹システムを保守してきた手段は2つです。一つは、コードを素早く呼んで、全体の構造を把握、理解するための速読です。一つは、絶対にGoTo命令を使わないことです。構造化プログラミングの徹底です。分からなくなったら書き直せばよいと言う安易な発想をしないことです。全てのプログラマが、このように保守していれば、レガシ問題も、2007年問題も無かったかもしれませんね。確かに考えてばかりで何も行動を起こさないのでは改善はできないと思います。改善のアイデアが浮かんだら、まず、やってみて、それで悪いところがあったらまた改善するというフィードバックサイクルをグルグル回すことで最適化するという制御システム的な考え方は、大いに良いと思います。ここで注意しなければいけないのは、グルグル回ってみて気が付いたら元に戻っていたとか、もぐら叩きになってしまい結局は何も前に進んでいなかったということにならないようにしなければいけません。そのためには、改善の大きな方向性やロードマップ、哲学といっても良いかもしれませんが、一貫したそのようなものが明確になっている必要があると思います。トヨタには、後工程引取りや7つのムダ、平準化や自働化など多くのトヨタ語によって、カイゼンの方向性やあるべき姿、目指すところを強烈に示している哲学があります。その哲学を「かんばん」という道具を使って具現化さえしています。このような一貫した哲学も無いのに、巧遅より拙速ということだけを取り立てて闇雲に改善しても、逆に改悪となる可能性もあります。トヨタには、「なぜを5回繰り返し、真因を探れ」という言葉もあります。巧遅より拙速とは言いながら、なぜを5回も繰返して真因を探るのですよ。『投稿』ブラックボックスというのは、ソースコードの無いパッケージソフトのことで、ソースコードがあればブラックボックスではないと思います。時間がかかるかどうかは、問題ではありません。記事にあるような解析が困難なコードは、新規開発の直後にも発生しています。デスマーチで動かした大規模システムなど、パッチあてだらけで、プログラマ本人さえ分からなくなっています。ドキュメントとは一致していません。最近はドキュメントレスで、アジャイルという手法もあります。昔のレガシ・システムのように、しっかりしたアーキテクチャ設計もされておらず、オブジェクト指向を少しかじっただけのプログラマが書いたコードは、とても読めたものではありません。構造化プログラミングを徹底的に叩き込まれたプログラマが書いたコードのほうが、未だに、解析がし易いと感じることも少なくありませんん。ま、それでも、ソースコードがあれば解析できますが、パッケージは、なんともなりません、導入コンサルに○投げしていたら、最悪です。私の場合、昭和58年の入社当時に、すでに会社には昭和30年代に作られたアセンブラ、それも機械語に近い初期のもので書かれた基幹系システムが存在し、ドキュメントも無い、開発担当者も不在という状態でした。はじめは解析に時間が掛かりましたが、1年も保守を担当しているとかなり全貌が見えてくるようになりました。当初は他への影響が及ばないようにバイパス手術をほどこしていましたが、全貌が分かってくると、改修内容を盛り込むときに、コードを整理し改善しながら作業する余裕も出てきました。今でいうリファクタリングです。改修内容に対する影響やリスクに対する「匂い」のようなものも感じられるようになりました。既存のコードを少し解析すると、波及する影響が広がりそうな危険なコードの「匂い」がするのです。そのような場合も、効率よく影響範囲を特定するようなコード解析もできるようになりました。なると、闇雲に全てのコードを読まなくても良いので、非常に作業効率が上がりました。このように、ソースコードさえあれば、プログラマが学習によって、例え、ドキュメントが貧弱なレガシシステムでも、ちゃんと運用保守できるような技術が身に付くのです。アセンブラで書かれたレガシ・システムのビジネスロジックには全く手をつけず、データベースとトランザクションモニタだけを新しいミドルウェアに移行したこともあります。これは、オンライン30本、バッチ100本程度のものでしたが1人6ヶ月で、他の仕事の合間に完工したこともあります。このシステムは、その後、ユーザの作業効率を向上しながら、今でも十分に使用されています。運用保守費用が膨れ上がったと言うこともありません。ビジネス・ロジックになんら変更は必要ないのに、ブラックボックスとか塩付けとかを避けるためだけに、再構築していたら、お金と時間が浪費されていたと思います。既存部分に出来るだけ手を加えずに、新しい要求に迅速、かつ柔軟に対応していくのが、最も効率的であり、これは、部品の再利用やオブジェクト指向、SOAの根底にある「隠蔽」という考えかたなのです。全てがクリアになっていなければ運用保守費が高騰するというのは、ブラックボックス化された部品を再利用することができないと言うことになってしまいます。いざ、と言う時のために、ソースコードを持っておく。それでブラックボックス化対策には十分です。世の中には、企業システムの全てをパッケージ(ブラックボックス)化しているところもあります。金融商品取引法に対応が必要な勘定系システムは、システムの内部ロジックとドキュメントで文書化されている業務プロセスが、常に一致していることが必要らしいですね。誰が、いつ、どのドキュメントに従ってシステムを変更したのか記録を全て残すとかかなり大変そうです。『企業規模が違っても経営やIT化に取り組む「基本」には違いがない』さすが、IT経営の達人ですね。本質を見抜いておられる。宮本武蔵も、五輪書の中で次のように書いています。道においては、世間では太刀を使いこなせる者を兵法者と言う。弓が得意なら射手、鉄砲なら鉄砲撃ち、槍は槍使い、長刀は長刀使いという。太刀は太刀使いや脇差使いと言わないで、”兵法”というには理由がある。太刀の徳によって世を治め、我が身を修めるので、太刀は兵法の根本である。太刀の徳を得れば、一人でも万人でも勝つ。そこで、我が流では、一人でも万人でも同じ事と考え、武士の心得を全て兵法という。様々な、ソリューション・パッケージを使いこなすのは、「xxx使い」に過ぎません。そこにある、広義の情報技術の本質を知り、徳を会得しなければ、会社を治めることができないと言うわけですね。それぞれの業務の担当者とともに、IT経営を実施する。経営者あるいは担当者とともに汗をかきながら、要所要所において、専門化の立場から指導あるいはアドバイスを行い、必要ならば自分でシステム構築も行う。』プログラマから叩上げのシステムアナリストがIT経営マイスターの最有力候補かもしれませんね。プログラミングの道を極めると、国家政策や経営戦略、人生までをもプログラミングできるかもしれません。マイスター(匠)というのは、道を極めた人という意味があると思います。宮本武蔵も、五輪書の中で、つぎのように描いています。「兵法の利にまかせて、諸芸・諸能の道となせば、万事において、我に師匠なし。今此書を作るといへども、仏法・儒道の古語をもからず、軍記・軍法の古きことをももちひず。戦略立案からはじまり、アーキテクチャ設計やプロジェクト管理も指導し、必要とあれば、データベースのチューニングやコードの改善も指導できる。そんなIT経営マイスターになりたいです。・該当箇所(どの部分についての意見か、該当箇所が分かるように明記して下さい。ついてコメントします。・意見内容はじめまして。私は、情報システム部門に所属しており、事業所レベルでの情報システム整備を統括しております。そのような立場で、このスキル標準を活用するとした場合に疑問となる点について、いくつかコメントさせていただきます。1.1.1背景に記述されている点について、全く、このとおりであると認識を同じくいたします。これを、踏まえた場合、経営者、CIO、利用部門、システム部門が、持つべきスキル標準とは、どれとどれなのかが不明です。CIOのタスクとして、ITガバナンス(ISマネジメント全体の統治)というタスクは、フレームワークには存在しません。ISの成果を組織力向上に結び付けるには、経営者の役割が重要とされていますが、経営者のタスクも存在しません。CIOや経営者は、ISストラジストとしてのスキルを持つべきものと考えれば宜しいのでしょうか。2.用語の定義として、ISが3.3�Eに定義されていますが、IS戦略とIT戦略が使われており、切り分けがわかりづらく、混乱します。3.このため、アプリケーションデザイナは業務プロセスの詳細設計、ISアナリストは、IS企画立案などをミッションとしますが、これらをシステム部門員が実施することは現実的に不可能です。利用側のスキルとして、初級シスアド、上級システムがありますが、ISアドミニは、活用を主なミッションとしており、IS企画・設計は支援となっています。現実問題として、広義のIS企画・設計では、経営者、CIO、システム部門、利用部門の参画が必要となりますので、この全ての部門にISストラテジスト、ISアナリスト、アプリデザイナのスキルが必要となります。最適配置なども考えられます。5.IS活用は、ISアドミニとアプリデザイナだけの領域になっていますが、経営者、CIO,ストラテジスト、プロマネ等の支援無くして完遂は困難です。その観点で3.7は、企画/構築/評価に偏っているようです。ユーザ企業では「活用」が最重要です。以上、総括しますとIS遂行組織と人材像の関係付けが不明のため適用が困難です。ISキャリアの最終はCIO/経営者であってほしいと思います。質問:スケジュール差異ゼロ、コスト差異ゼロでも、プロジェクト終了間際に火を噴くことがある。どんなケースか?もちろん、出来高と実績コストは、タイムリかつ正しく報告されているものとする。スケジュール差異やコスト差異が出た時の打ち手は何があるだろうか。スケジュール差異を埋めようと、人を投入したり残業を増やせばコスト差異がさらに広がり、コスト差異を埋めようとすれば、スケジュール差異が広がる。スケジュール差異を取り戻し、かつ、コスト差異をも埋めるような魔法の打ち手が、はたしてどれだけあるのだろう?もし、私は、コストを抑えつつ、スケジュールの遅れをとりもどしたという人が居たら、ぜひ、ご教示願いたい。私の知る限り、スーパーマンでも連れて来ないかぎり、結局、どちらかを諦めざる終えない。生産効率の改善が必要と言われても、それまで、サボっていたわけではあるまいし、そう簡単に生産効率など上げられないのだ。赤字覚悟で残業を増やしスケジュールをキャッチアップするか、顧客に頭を下げて、納期を遅らすかだ。EVMでコストと進捗を同時にフォローする意味は何だろう?最初からプロジェクト戦略としてコスト厳守か、納期厳守か、優先する方を決めておけば、どちらかのみを管理すればことたりるのではないだろうか。結局、スケジュールにしろ、コストにしろ、遅れてしまったものを、スケジュールも、コストも両方救うような打ち手など。納期遅れやコスト超過が、多少早めに分かるという程度で、それを解消する銀の弾丸など、ありはしない。「見えないより、見えたほうがいい。見えても手の施しようが無いなら、見えないほうが幸せだ。」そこで、何度か痛い目にあったプロマネは、万一に備えて、予算やスケジュールなどに痛みを緩和すべく余力(バッファ)を設けておく。TOCクリティカルチェーンでは、プロジェクトバッファやリソースバッファ、合流バッファなどを設けるようにしている。質問の答え:品質(テスト完了)基準の未達成。スケジュールも、コストも順調だったはずが、プロジェクト終了間際で品質が要求レベルに達していないことが発覚すると火を噴く。デスマーチの始まりだ。これを防ぐには、コマ目に品質レビューを行うことと、出来高を計上する時は、品質基準をも満たしていることを検査すること。是とし、テストファーストと反復により、愚直に地道に一歩ずつ確実に開発を進めることだ。EVMやxx率などの間接情報は、しょせん間接なのだから、そこに人の思惑が入り込めば、簡単に美しいグラフに騙される。予定どうり、10個のプログラムを書いたので、出来高100%ですなどと言うプログラマの報告を鵜呑みにしていたら、痛い目に合うことになるリスクは高い。日本では、ソースコードを見るのは、下級な仕事であるかのように思われているが、「マネージャは、ソースコードを見なくて良い」などと誰が決めたのだろう?マイクロソフトやGoogleなど一流のIT企業では、ソースコードをマネージャが読めないなどということは無いようだ。考えてみれば、あたりまえ。現物(ソースコード)を見て、品質や出来高、リスクを見抜けなければ、まともなマネジメントなどできるはずが無いのだ。トヨタの経営幹部も、良く現場に顔を出して、作業者と現物を前に喧々諤々やっているとか。強い会社の経営は、例外なく現場・現物・現実に立脚している。いう流れなのでしょう。現実には「見える化」をしても、問題発見できないことも少なくありません。?デミング博士の言葉に「定義できないものは、管理できない。管理できないものは、測定できない。測定できないものは、改善できない。」というのがあります。これに当てはめてみると「見える化」は「測定」に当たり、測定できるから「なぜなぜ」が機能して、改善に向かうということになります。測定の前にある「定義」とは何でしょうか。それは、JITという戦略(あるべき姿)の明確な定義であり、それを阻害する「7つのムダ」という定義です。これが、現場の全員に浸透しているからこそ「見える化」で、見えたこと(測定結果)にたいして「これは問題だ」という意識・感性が働くのです。問題意識が働けば、原因追求・改善へと繋がります。いった全社一貫した明確な戦略の定義や阻害要因の定義と理解・浸透も無しに、やみくもに「見える化」しても、わずらわしいだけで、問題意識が働きません。なると「見えて」いても、見ないフリをするか、隠してしまうのが、人間の弱さです。問題を見える化して解決に苦慮する人より、要領よく隠してしまう人のほうが評価されるような組織風土だったりすると真の「見える化」は、なかなか進みません。「見えないよりは、見えたほうが良い。全て見えてしまうよりは、見えないほうが幸せである。」と誰かが言ったとか。「なぜなぜ」は、論理的に因果関係を追及する手段ですが、論理の出発点である、問題の発見(仮説の選択)には、見えたことに対する感性(情緒や形)が必要だというようなことが「国家の品格」にも書いてありました。「JIT」「7つのムダ」「自働化」などのトヨタ用語は、トヨタ組織文化の情緒や形を、浸透させるために言葉で定義したものということができるかもしれません。いった明確で強烈な「言葉」(言霊)があると、全社的な改善のベクトルが合って、大きな力になりやすいものです。@IT情報マネジメント●ビジネスとITを全体最適に導くEA『コラム』ビジネスモデルやシステムモデルの集大成というべき「EA」(エンタープライズ・アーキテクチャ)。EAが注目されているのだろうか。EAで何ができるのだろうか。ベンダは、最下層の技術体系(ハード・ソフト構成、ライセンス数等)から、いきなり提案してきます。その根拠は”???”であることが多いものです。それが妥当がどうかを評価するには、個別の技術各論ではなく、その上位の体系からの要求事項に基づいて検討する必要があるので、EA(基本設計)がしっかりしていなければなりません。*技術各論では、ベンダに分があるのは当然で、煙に巻かれます。次の順=ビジネス駆動です。アプリケーション・アーキテクチャや技術・アーキテクチャは、上位のビジネス・アーキテクチャやデータ・アーキテクチャの要求変更に従って柔軟かつ容易に選択・取替え・拡張ができるのが理想で、これを実現するための最有力技術が、SOA、Webサービスです。逆に、下層アーキテクチャが足かせになって、上位層の変更を縛るようでは本末転倒です。Pro●赤字プロジェクトを出さない鍵はアプリケーションのノウハウ『投稿』PMBOKには、リスク管理やコミュニケーション管理といった知識エリアもあります。担当SEに対象案件に関する業務知識があるかないか、どのようにユーザとコミュニケーションするかなどは、プロジェクト管理者が、立ち上げ時にリスクを把握しておき、対策を盛り込んでおく必要があります。SEのアプリケーションのノウハウによって、プロジェクトの成否が握られているのでしたら、プロジェクト管理者の存在意義は薄くなってしまいます。プロジェクト管理は、単に数値を追いかけるだけが役割りではないはずです。担当SEにアプリケーションのノウハウが不足しているのであれば、リスク対策として業務に関する事前教育も必要でしょう。スーパーマンSEを望むより、普通のSE集団と普通のプロジェクト管理者で成功を勝ち取れるような技術の体系化こそが重要課題だと思います。一方で、対象業務に精通していなくても、要求分析スキルや質問力に秀でたSEは、得られた事実関係から、見えない顧客の要求を推察し、適切な質問をすることで、因果関係や真の要求を引き出すことが出来ます。特定の業務知識に頼った要求分析では、昨今のように業務そのものから設計しなければならないようなアプリケーションの設計はできないと思います。もとづく分析技術を体系化し、ナレッジを組織内で共有するのも有効だと思います。状況から抜け出せないので、産業革命に見るような飛躍的な発展は望めないのではないでしょうか?@IT情報マネジメント●企業の中を情報が流れる“3つの川”『投稿』これ、私の記事ですが、パソコン・ネットワークは、最初Excelと書いたのですが具体的な製品名は、まずいかなと思って書き換えました。Excelの功罪ってネタになりますよ。身の周りでも、ホスト上のマスタのデータを個人のExcelに持ち込んで勝手に加工して業務に使っていますから。一例ですが、製造業などですと、部品リストなどのマスタがあって、それで、注文や生産をしているのですが、設計変更などで、部品番号が変わったりします。その時に、個人が古い部品リストをExcelなどに持ち込んでいると設計変更が盛り込まれずに、古い部品を買ったり、生産したり、必要な部品が無かったりと。人事マスタなども同じですね。個人に分散していると、退職したはずの人が、いつまでも在籍していることになっていたり。見た目、電子データで、それらしく見えるのですね、これが。データ加工が、簡単なのも良し悪しです。最後は、個々人の情報モラルによるのですが。それをダウンサイジングによる業務効率化だと信じて疑わないですから、始末が悪いです。確かに小回りは利きますけどね。川を汚し、乱すのは、それだけではなく、システム部門の指導力・権限の無さ、経営者の情報軽視、いろいろとありますね。『コラム』これは、団塊世代の自己賞賛か、ノスタルジアか?少し前までは、IT業界でまことしやかにささやかれていましたが、最近は、製造業など他の業種でも取り上げられることがあるようですが、実際のところは、どうなんでしょう。私の会社では、2007年問題に向けた技能伝承などが話題になることは、ほとんどありません。会社は、すでに再雇用制度を実施しており、定年退職者のほとんどは離職しておりません。団塊の世代も、ほとんどが再雇用されるでしょう。世代交代や引継ぎ問題は、いつの時代にもあります。トリノオリンピックでも、それが出ています。30年ぶりのメダル無しも現実味=世代交代の谷間、甘すぎた読み」しかし、こういったことがあってこそ、新しい世代が発奮し、次には「なにくそ!」と飛躍もできるのです。団塊の世代が退職することで、ちょっと規模が大きいだけなのです。パレートの法則によれば、上位20%は意味がありますが、残り80%はどうでもよいのです。引き継がなければ、企業活動に支障をきたすような重要なノウハウなど、どれだけの人が持っているのでしょうか。実際、記事のアンケートでも、企業の次期中核を担う40代は、半数以上が不安を感じていないのです。私自身も、40代前半ですが、なんら不安を感じませんし、いまさら、定年間際の人から何か教えてほしいことなど思い当たりません。団塊の世代の人たちには、マイナスのイメージのほうが強いです。彼らさえ、団塊の世代と呼ばれることに抵抗感を感じているくらいですから。(東京ガス調査”団塊と呼ばれるとうれしくない!?”)2007年問題は、後継者の人よりも団塊の世代の人たちの退職後の身を案じて、その人たちを姥捨てにせず、知恵を活かして社会に貢献させてあげましょうと言うことではないでしょうか。ないと、定年退職後の「濡れ落ち葉」が大量に生産されることになり、自殺者の増加や、ニートに次ぐ不就労人口の爆発的増加など社会問題化する恐れがあります。政府も、2007年問題を煽り、企業に再雇用させるなどして、企業内に押しとどめておくほうが良いのです。そのようなことになって企業内に老害が蔓延すると後進への悪影響など、企業の活性化を阻害することになります。2007年問題などと騒いで、企業に押し付けずに、団塊の世代が、活き々と第二の人生を遅れるような受け皿を国や自治体が用意してほしいものです。2000万円、プラス、厚生年金の富裕層ですから、いつまでも、会社に依存せず、仕事は後進に任せて、第二の人生を、しっかりと自立して歩いてほしいものです。謹賀新年!あけまして、おめでとうございます。新しい年を迎えてメルマガをリニューアルしました。企業体を一つの情報処理システムとして捉え、そのあるべき姿、とるべき行動は、どうあるべきか?この遠大なテーマについて、以下を拠りどころとして、さまざまな観点から、徹底研究・解説していこうと考えています。末永く、宜しくお願いします。