Webサイトより毎週日曜日の夜9時スタートの日曜劇場。「とんび」や「半澤直樹」「ルーズヴェルトゲーム」「天皇の料理番」「ナポレオンの村」と、毎回高視聴率のドラマが続く大好きな時間帯。前だと、「空飛ぶ広報室」や「新参者」もこの日曜劇場でした。先日放送最終回を迎えた「下町ロケット」も毎回楽しみに見ていました。その「下町ロケット」の第一部と言えるロケット編では、帝国重工が自社製主要部品による純国産ロケット開発にこだわり、佃製作所の持つ特許を巡って話が展開されます。このドラマの始まりは、帝国重工の社長が主要部品の自社製にこだわる所からです。ドラマを見ている視聴者は、佃製作所の登場人物に感情移入して「どうしてそんなことにこだわるんだよ!?部品の一つくらい他社製でもいいじゃない。同じ国産なんだし」と想いながら見ていたことでしょう。自社で開発するよりもできあがった高品質の部品を調達した方がコストもかからないし、と。経営に携わっている人は、そんな想いで御覧になっていたのではないでしょうか。ところがこれが「主要部品」ではなく「人材」になると突然話は変わり、身内にこだわるようになります。人を育てるのは時間がかかりますし、特定のスキルや経験を有した人はどこにでもいるわけではありません。新しい事業を始める時には組織よりもビジョン企業は経済状況やマーケットの変化に臨機応変に対応しなければなりません。事業ドメインの変更や多角化、分社化、M&A......しかし、その変化に従業員がついていくのはなかなかに大変です。脳は現状維持(楽な方)を選択しようとして、変化に抵抗するものです。下町ロケットでもそんな場面は何度も出てきます。新規事業の検討や事業見直しの際に、客観的な視点を取り入れるべきなのですが、多くの場合はなかなかそうはなりません。目的に合わせた合理的な変化が求められます。佃製作所の佃社長のように、明確なビジョンが有り、やるべき方向性がはっきりしていれば、従業員は迷うことなく前に進めます。明確なビジョンも方向性もないままに「何か考えろ!」では困ってしまいます。社内に新しい組織を作り、人事異動で対応しようとします。リーダーシップを取れない人がその組織のトップに据えられてしまうと、不幸な結果を招くだけです。部品は外部調達しても人は社内に事業組織を作る前段階で相談をいただくケースでは、目指すべき方向の整理から始まり、何をするのかを明確にします。それから必要な組織(人材感、人数)、ハードなどを無駄なく揃え、場合によっては社外のプロフェッショナルの力を借りながら短時間で高いパフォーマンスを得られるチームを作って一気にスタートします。スピードが重要だと考える東京の多くの企業は、コンサルタントや外部のパートナーを上手に活用します。社員として抱えることにこだわらず、むしろ今必要なスキルや経験を持ったプロフェッショナルをチームに迎え、短期間でミッションを完了させます。ところが、日本のオーナー系の企業の多くは、全てを中でやろうとします。社内にない知識やスキルでも今いる従業員に求めようとします。残業してでも社内で完結させようとします。長期的には経験値もスキルも上がり、社内に蓄積されていくのでしょうが、きちんとドキュメント化していないと、会社の財産ではなく特定の人の物となってしまいます。それになによりも時間がかかります。一方で中間管理職は、居心地の良い縦社会を維持しようとして上下関係にこだわります。そのため自分の上司以外で口を挟んで来るコンサルタントや外部協力者は邪魔者に映るようです。仕事をしてきたような人には、専門的な話しと論理的な説明は苦手です。扱いやすい部下に無理難題を押しつけます。会社に必要な知見やスキルを持った人材を社外にパートナーや協力者として求めるのではなく、すぐに社内にとなると、引き抜き・ヘッドハントや中途採用ということになります。社内に迎え入れてしまえば、上下関係も崩れることはありませんし部下として扱えます(実際に、私もこれまで何度か同じようなお声かけ《コンサル契約ではなく入社のお誘い》をいただきましたが、全てお断りしました)。下町ロケットでは、ガウディ編にそのような場面が多く登場していましたね。今や、新規事業はM&Aで買う時代になったとも言えます。大手企業でも中堅企業でも、事業の受け皿となる「組織」を先に作ってそれから何をするかを考えた所は、なかなかうまく行っていません。事業は意欲と覚悟を持った人材が作り上げるものです。大切なのは、それぞれの企業が何のために存在し、何をすべきかを経営トップが明確にし、従業員がきちんと理解・共有することです。組織は目的のために存在するのですから、所有にこだわる必用は無いのです。外部のプロフェッショナル・パートナーと関わらせながら仕事を進めることも、社内の人材育成に繋がることも忘れてはなりません。財前部長のチームは、そこに気付いたはずです。ブライト・ウェイへのご相談はこちらから。日本の子育て支援制度の名称は、「ネウボラ」や「ドゥーラ」ではないと思う最近は、政策や予算、あるいは選挙公約にも「子育て支援」ということばが必ず入って来ます。企業の働きやすさや福利厚生を語る際にも同様です。これは子ども達の未来、日本の未来に向けて良い傾向だと思います。その子育て支援の具体策を検討する際に引き合いに出されるのが、子育て先進国の国々の施策です。これまでmikuでもニュージーランド、カナダ、ノルウェーと、それぞれの国の抱える課題や背景、そして取組を取材してきました。それぞれの国の歴史があり、仕組みや制度ができあがっています。neuvola」です。新聞などでもよく、「○○版ネウボラ」と記述されています。「ネウボラ」とはフィンランドの子育て支援制度の名称で、フィンランド語で「アドヴァイスの場所」を意味するそうです。「ネウボラ」は妊娠期から就学前までの子育て家族を対象に、ワンストップで切れ目のない支援をする仕組みです。私は初めて「ネウボラ」と聞いたときに「ボウフラ?」と聞き返しました。その後も何度か「ネウボラ」の事を書いた記事などに触れましたが、名称として「ネウボラ」と認識し、記憶できるようになったのは最近のことです。このようなワンストップで切れ目のない子育て支援は、ニュージーランドのプランケットでも提供されています。他の国でも同様の取組は為されていると思います。ネウボラが注目され、話題になるのは、やはり北欧フィンランドの福祉大国のイメージによるものでしょうか。「フィンランドの優れた子育て支援制度」として、いち早く紹介され、参考にされたからでしょうか。展開」には、「子育て世代包括支援センター」という名称でワンストップ拠点の設置が示されています。「子育て世代包括支援センター」とはいかにもお役所的な硬い名称ですし、現段階では仮称でしょう。実際に運営を開始する際には別な名称(あるいは愛称)になるのかもしれません。いずれにしても、「日本版ネウボラ」と言うことはないでしょう。濁音の名前は怪獣には良いけれど日本人が感じる語感では、何も知らない人に「ネウボラ」といっても「ボウフラ」や「オオボラ」といった言葉に間違えられそうです(失礼!)。黒川伊保子氏の「怪獣の名はなぜガギグゲゴなのか」にも示されているように、人は音に対して無意識にサブリミナル・インプレッションを感じます。母国語や日常生活・習慣などで音に対するインプレッションは違うでしょうが、少なくとも日本人にとって、濁音は強さと共に汚れも意識させます。怪獣の名前に濁音が多いのはサブリミナル・インプレッション効果を引き出すネーミングなのです。「バカ」や「ボケ」、「ボロボロ」などなどは後者の汚れを感じさせる良い例でしょう。一つ最近よく聞く「ドゥーラ」(産前産後のサポートをする専門職)も、私には「キングギドラ」や「ドラ息子」を想起させる同様の印象です。名前やことばが与えたり想起させる印象・イメージは、マーケティングにおいても重要です。お手本として仕組みや制度などを取り入れるのは良いけれど、名前はもう少しスマートで清潔感のある名称で日本では普及させて欲しいと考えます。ブライト・ウェイへのご相談はこちらから。リニューアルコンペに勝利して11月30日、福岡市美術館リニューアル事業コンペの審査講評が公開されました。ブライト・ウェイは今年4月、福岡市美術館リニューアル事業のコンペに参加表明した大林組様からお声かけいただき、広報・ブランディング戦略のとりまとめと飲食施設の運営企業コーディネートなどで協力企業の1社に加えていただきました。プレゼンテーションにむけて全勢力を傾けてきました。代表企業とするグループが選ばれました。これまでもリクルート時代から新規事業の提案・立ち上げにも多数関わってきましたし、コンペにも参加してきました。今回の福岡市美術館リニューアル事業コンペは、単なるリニューアルだけでなく、開館後15年間の運営までも一体化したPFI事業として提案するもので、これまでのコンペとは少し違っていました。提案の新規性や独創性だけでなく、運営の確実性や安定感も求められます。それだけに検討項目は多岐にわたり、構成・協力企業がそれぞれの分野のプロフェッショナルとしての経験・知見を総動員しながらもチームとして互いに疑問をぶつけ合い、補完し合い、最善の提案をまとめる作業の時間でした。当社ブライト・ウェイは、これまでの実績、また今年春に開館したばかりの大分県立美術館の広報のお手伝いを経験して知り得た最新の美術館広報の実態(メディアのニーズや欲しい情報、提供のタイミングetc.)を踏まえ、広報・ブランディング戦略の整理やBCP等を中心に提案書のとりまとめのお手伝いをして参りました。加えて、これまでもガラスや建築関連企業のコンサルや商品開発に関わった経験、あるいは福岡サンパレスの運営引き継ぎ・経営の経験から、専門外ではあるものの設計や運営面についても様々な視点から意見・提案させていただきました。構成が当社を含め東京本社の企業が中心だったために、地域経済・社会への貢献では他2グループに大きく水を空けられて3位だったものの(とはいえ、元請けの本社所在地が福岡市ではないというだけで、実際の支払先はほとんど福岡の企業や人になるのですが)、他の項目ではほぼリードしていたと言っても良いのではないでしょうか。審査講評を見ても、私たちの目指してきた方向性が評価されたようでほっとしています。この半年を振り返りながらも、来年から始まるリニューアル事業に向けて改めて気が引き締まる思いです。このコンペへの対応のため、「ネット時代のリスクマネジメント勉強会」の日程が組めなくなり、ずっと開催を見送っていました。年が明けて仕切り直したいと思っています。ブライト・ウェイへのご相談はこちらから。