目標は、契約を標準化することによって確実性とスピードが促進され、結果的に取引コストを削減するという立派なものだった。元々の根拠は次のようなものだった。スタートアップを最もアーリーなステージで評価するのは難しい。定量的議論を実証できる測定基準はほぼ存在しないため、当事者たちが合意するのには困難を伴った。起業家(ほとんど男性だった)は自身の発想は最初から何億兆もの価値があると信じており、逆に投資家は、資金無しには日の目を見ないかもしれないベンチャーの株式に〝落ち着く〟理由を正当化できなかった。バリュエーションを次の資金調達まで先延ばし、この膠着状態を破った。最初の投資家は、将来のバリュエーションをもとに貸付をし、そのリスクに見合う形でディスカウント(例えば30%)ができるというものだ。有効であると考えられるようになった。以降)で資金調達するのには予想以上に時間がかかり、その時間を稼ぐために既存投資家につなぎ出資してもらうときだ。プロセスを混乱させることはなく、道のりを少し延長するだけとなる。そのときの状況に応じて設計することができる。標準的な設計となっており、適用の仕方においても厳格だ。頼るようになるのを見てきた。アーリーステージでの困難なバリュエーションの議論を先延ばしする利点は、(たどり着けたとして)値付けされたエクイティラウンドのときに有害なものとなる。連続して使うのは、値付けれたラウンドを先延ばししているに過ぎない。資金調達する際に、創業者が重要な複数の留意事項を見落とすのを、私は目の当たりにしてきた。将来の希薄化の影響を把握できていない。全て転換されるまで、自分の資本政策に与える将来の希薄化を予想・計算できない創業者もいる。レイヤー2や3は、瞬く間に複雑な計算になり得る。バリュエーションキャップを企業価値(バリュエーション)と間違える。バリュエーションキャップは、企業の市場評価と混同されやすい。実施される理論的根拠は、バリュエーションパラメータの定量化が難しいからというものだ。後続レイヤーを発行したスタートアップの起業家は、プレマネーバリュエーション(調達前企業価値)が1,500万だと思うかもしれない。なく、会社のプレマネーバリュエーションは、その定義上、外部のリード投資家が値付けしたときにしか決定されない。将来のリード投資家を締め出してしまう。もたらすもう一つの潜在的な欠点は、自社にとってのリード投資家を締め出してしまう可能性があること。ファンドは投資を見送る可能性がある。氏はこの現象を、私よりもはるかに説得力を持って説明しているので、彼のブログ投稿を読んでみることをお勧めする。ポストマネーバリューション(調達後企業価値)算出への影響を見落とす。ポストマネーバリュエーション算出に相乗効果をもたらす。この相乗効果は、バリュエーションキャップと、値付けされた調達ラウンドでの実際のバリュエーションとの間の開きが大きいほど悪化する。重ねに重ねる創業者は、市場からの暗黙のシグナルを見落としているかもしれない。それはつまり、自社の値付けされた調達ラウンドをリードしたいという洗練された機関投資家はいない、ということだ。TechがAPIを提供開始。TechがAPIを提供開始。