ここで、強調しておきたいことがあります。免れたということです。グな問題が発生しました。教育した企業よりも、よい成果を挙げてしまったのです。この本を買って、そこに述べられている考え方を実行した多くの企業で同様なことが起こりました。開始できることを意味していると思います。ドラット・インスティテュート(AGI)を設立しました。呼ばれるものの開発に努め、一つのフレームワークとしてまとめることに注力しました。プロセスの三つの領域をカバーします。強度は最も弱い輪(ボトルネック)の強度に等しい。違う点は、ポトルネックの最大活用を通じて、全体最適をもたらすという考えだ。いう考え方にもとづいていた。アウトプットの最大化をはかれば、全体での最適化が生まれるという考え方だ。庫の減少などを通じてキャッシュフローが増加する場合もある。キャッシュフローの減少をもたらすと考える。ボトルネックの最適化(最大活用)だけに焦点をあて、そのことだけに着目することが全体最適をもたらすという考え方をしている。■ボトルネック以外のプロセスの動きボトルネック以外のプロセスはボトルネックに従属させる、つまり、ボトルネックの動きにそれ以外のプロセスを同調させることがスループット極大化、キャシュフォロー極大化に繋がると考える。ロセスに知らせ、2ポトルネックの動きが止まらないようにその直前プロセスでは少しバッファー(余裕)を持たせ、さらに、3最先端のプロセスが勝手に先走らないように、そのプロセスとポトルネックとをロープでつなげることによりスピードを維持しようとする。なく、あくまでもポトルネックを最大活用することが全体最適をもたらすと考える。三つに分解して考える。そのうち、スループットとは、利益と経費を足したものを指す。言い方を変えると、売上高から資材費を引いたものだ。資材費は、原材料費などの変動費を表している。費などを差し引いたものがスループットということである。ここでいう経費は固定費的要素が強いものを指す。短期的には生産量の増減にかかわらずかかるものをいう。損失が、経費がスループットよりも小さければ利益が発生する。TOCでは、個別原価計算を行わない。増大しなければ意昧がない。生産量が従来より急減する場合には全体としての利益は出ていないことがある。シュフローがその在庫に注ぎこまれ、販売されてやっとキャッシュが戻ってくる。全体最適を目的とするのだ。従来の考え方では利益を上げる為、には原価を低く抑えることが重要になってきます。目標として活動します。長期化させる大きな原因のひとつとなっています。“配賦”を行わないことです。よって定められた配賦基準に従って計算されます。費用を一個あたりの原価として計上しています。利益を計算する際に一括して差し引くことになります。明らかになり素早く、正しい意思決定を行うことが可能になります。いけないことも事実です。財務会計における情報の整合性や手間を少なくするためのシステム構築も必要となってきます。落としている事象をいう。ボトルネックが解消されれば、全体の生産性(スループット)が向上する。体が生み出すスループットが制限されている工程をいう。その工程の能力が向上すれば、全体のスループット量が増える。これは、製造工程だけでなく、事務処理などの業務についても当てはまることで、物理的制約(能力的制約)を取り除くことにより、スループットの向上を図ることができる。2方針制約とは、経営方針がボトルネックとなっていることを指す。価制度などに問題がある結果、全体のスループットが制約を受けているような状態を指す。市場の需要を上回っている状態をいう。グ戦略などの変更が必要となる。あるにもかかわらず、それにたいして十分なスループットが出せない状態にある。それへの対応策として価格対策などを考えることとなる。この場合にはTOC独自の考え方である固定費を考慮しない価格政策ことや「思考プロセス」を用いて新たなマーケテング戦略を考えることとなる。下図は、単純な例だが生産資源(設備、人的資源)による物理制約の例である。プロセス1からプロセス2、プロセス3を経て製品が完成するそれぞれのプロセスの下に1時間あたりの処理能力を示した。2では7個、3では15個だ。この場合、プロセス1で1時間あたり10個処理された中間製品は、プロセス2に持ちこまれるが、ここでは時間あたり7個の処理しかできない。態で、時間あたり3個の積み残しが出てくることとなる。プロセス1もフル回転で操業すれば、時間あたり3個の在庫を増加させつづけることとなる。製品しかアウトプットされないために、処理能力が時間あたり8個分余っている状態となる。プロセス2がポトルネック(物理的制約)である。産性はポトルネックの生産能力によって決められてしまうということだ。プットの増大を阻止してしまう制約となりうるものと考えます。呼ばれるものも、これに含まれるように思われます。くの会社で制約になっている場合があるのではないでしょうか。能な資源キャパシティが使われなくなり、それが物理的な制約に見えたり、強い残業規制により人的資源が制約に見えたりすることです。「真の原因」を突き止めるのに問題解決/患考プロセス分枝の技法が使われます。企業には、いわゆる企業それぞれの組織風土があります。いう傾向があり、ある企業は保守的であり、変化を好まなかったりします。針を決定し、その実行をモニターして評価する尺度を確立することを妨げ、スループットの増大を阻んでいるとすると、これらは制約です。いと落ち着かなくなるというのは、ものの考え方の制約といえるでしょう。提起したり、目標達成に不可欠な行動を妨げるとすれば、それらは制約です。責任者の業績を評価するなどはこの例です。いうようなことも起こりえます。巡回セールスの販売員が注文を販売部に伝達する方式も制約になりえます。影響するので、制約になるかもしれません。市場制約ここでいう市場の制約は・普通に考えるよりも意味を広くとります。している企業群の生産キャパシティよりも小さく、したがって、供給過剰となり、このような意味で市場が制約であると考えると思います。製品の生産キャパシティよりも小さい場合(手余り状態)に、市場が制約であるといいます。競争条件にある場合、一見、市場に制約があるように見えます。生産資源の持つケイパビリティを十分に使いつくす戦略をとっていない場合も、市場に制約があるように見えたりします。方であったりする場合もありえます。新しい市場を開拓し、さらに、新製品を開発したりして、打破すべきものと考えます。需要がないからしょうがないという発想の逆の発想です。力を向上させる、5惰性に注意しながら繰り返す、である。ポトルネックを発見する:ボトルネックの発見がボトルネック解消の第一歩となることはいうまでもない。どこがボトルネックなのかが直感的に分かる場合もあるが、複雑なシステムでは生産性のデータを活用するなどしてボトルネックを特定する作業が必要となる。ボトルネックを徹底的に活用する:TOCでは、費用をかけずにボトルネックの解消をすることをまず第一義に考える。