良ほとんどの企業では、事業計画を策定し年度初頭に社員に知らせます。この事業計画の中にBCPに関する計画も盛り込むことが大切になります。訓練から得られた課題の解決案が経営会議の承認を必要とする可能性があるのであれば、訓練の日程も経営会議の前に行うようにする、というように事業計画とBCPの訓練に密接な関係を持たせて進めることが肝要です。訓練の後、次のような課題が出されたとしましょう。即時対応が可能なもの費用や知識が求められ中長期で対応が必要なものといった要素に分解できます。対応できるものは「緊急性に関係なくやる」と考えるべきでしょう。緊急性が高く、費用がかかるということであれば当然経営判断が必要になります。経営判断が求められる課題以外のものであれば、必要な合意を取りつけた上で、どんどん改善を実施すべきでしょう。部分最適と全体最適のバランスを取るために、平時も社内横断的な組織が必要BCPでは、常に全体最適の視点が重要となります。時間軸を設定し、どの部門から復旧させるのかを考えるものです。この事業影響度分析ではよく議論が紛糾します。復旧時間を後回しにされた部門に所属する担当者に、「一生懸命仕事してきたのに、それほど重要じゃなかったのか」という思いが浮かぶからです。事業影響度分析を行うために、各部門に目標復旧時間を決定するためのアンケートを採ったとしましょう。返されるアンケートの答えは、自部門の緊急度が高くなり、各部門の結果を横串で見ても業務停止が許される時間に優劣がつかず、という話になりかねません。ここで大切なのは、事業全体を見る視点を持つということ。事業継続に対して業務を復旧させる緊急度が高いということと、会社の中でその部門が担っている業務の重要度は必ずしも等価ではないということなのです。事業影響度分析は、平常時に加え、「特殊な条件下」も加味した優先度だということを理解してもらいつつ組織全体を見る視点で決定しましょう。BCPは有事の際の経営者の意思を具体的に示すものですから、BCPの活動に経営者の意思が入っているかどうかが大切なのです。ときへの対応力アップは、平時の運用にかかっているBCPでは、日ごろから形骸化しないように運用できるかどうかが重要なポイントになります。その意味でも平時の業務に大きな負荷とならないような運用が大切です。そのためには、経営の仕組みと一体化させることです。BCP基本方針の見直しと発表、対象事業の見直し、演習訓練の実施など事業計画に組み入れてしまいましょう。対応力アップを図る一番の鍵は体制決めです。BCP策定の着手時からBCPを策定するとき運用するときBCPを発動させたときのように場面を分けた体制を構築し、有事のときに中心となるメンバーがそれぞれに参加して活動を行うようにするといいでしょう。BCPの真価が問われるのはあくまで有事に役に立つかです。そのためには組織としての対応力を高めるための活動とすべく、全体最適の観点から経営の視点、部分最適の観点から実際にBCPに基づいて行動する現場担当者の視点のバランスをとり、策定時から平時と有事の運用を見据え、実際には社内横断的な組織を作ってBCPの運用することをお勧めします。一也BCPは何もしなければ策定した瞬間から陳腐化します。活動しているかどうかが緊急時の対応力を高めるのですから、そのための活動を継続しているかどうかが問題なのです。自社内にプロジェクトがあるのではなく、年間の経営計画の中にBCPに関する活動を明示し、「やるといったことはやる」という姿勢を持ち続けていただきたいのです。BCPの策定はあくまでもスタートラインに立っただけです。継続しなければ緊急時の対応力は高くなりません。小冊子プレゼント一覧へリスクマネジメントにかかわる小冊子PDFを無料でダウンロードいただけます。私たちは「本当にお客様の役に立ちたい!」という熱い心を持ったコンサルタント集団です。真の意味でお客様の礎となる支援をいたします。Analysis)当社のWebサイトでは、サイト閲覧時の利便性やサイト運用および分析のため、Cookieを使用しています。こちらで同意をして閉じるか、Cookieを無効化せずに当サイトを継続してご利用いただくことにより、当社のプライバシーポリシーに同意いただいたものとみなされます。