償却・引当のプレゼンとも関係しますので、3つ述べたいと思います。実務のまず1の創業や事業再生支援です。悪化している先であっても、事業を見て改善が見込まれる、つまり、将来キャッシュフローを償却・引当に適切に反映させる上で、まさにそこがポイントだと思うのですが、本業支援とセットで資本類似の長期ローンで取り組んでいるとあります。私、中小企業を支援する立場で、こういった創業とか事業再生に日々直面していますが、創業で、創業赤字が3年続いているとか、どんどん債務超過幅が拡大するとか、あと、事業再生で赤字・債務超過やリスケ先、ただ、地域にはなくてはならない企業であるといった意味では、まさにここに整理されているように、創業とか事業再生でリスクプロファイルは似通っているなというふうに思います。創業も将来キャッシュフローをいかに生んでいくか、事業再生も今、赤字で債務超過なんだけども、将来の事業価値を見極めていくといった意味で、リスクプロファイルが似ていると。いう、資本性ローンと呼んでいますけれども、それを活用しながら、創業支援とか事業再生支援に取り組んでいます。赤字なので、金利は足元、ほぼ0%でいいですよと。営業キャッシュフローですね。事業キャッシュフローが黒字化、拡大していけば、金利は2%、3%、5%になっていくと。事業そのものを改善させていくインセンティブ構造にフィットする。インセンティブ・コンパティブルな業績連動型の資本性ローンなんですけれども、これはまさに融資。創業だからファンドだと短絡的に考えるのではなくて、昔を思い起こせば、松下、ホンダ、ソニーもベンチャー企業で、銀行が寄り添って融資と本業支援で伴走して成長を導いた事実があります。銀行なので、これはファンドとは違って、運転資金のところは専用当座貸越で運転資金の支援をしながら、先ほどの資本性ローンは主に設備資金関係に当たっていくことになります。専用当座貸越のほうで決済勘定を見ていますから、仕入とか製造・販売などの商流の動態モニタリングですね。動態事業性評価ができますので、雨の予兆で傘を差し出す、つまり、適時の本業支援につなげていくと。すると、業績改善のスピードもかなり高まります。「実務の例」の一番右の検査・監督上の検討項目にございます融資審査体制とか期中管理態勢の実効性をどのように評価すべきかについては、今申し上げましたような、まさに運転資金の商流に対する動態モニタリングをいかにやっているかとか、それによって本業支援を適時にやっているかを検査・監督する。金融機関の初期審査と同時に、途上与信管理を検査・監督の方々が検証していくということになると思います。日本、まさに北海道から沖縄まで営業店舗を持っている。数年前から取り組んでいまして、創業とか再生支援でデータの蓄積は相応にあると伺っています。いったデータの利活用ができるのではないかというふうに考えます。2点目は2の自動車部品です。これはまさに足元の情報と数年先の受注量の変化というような将来の情報を償却・引当にいかに反映させるかについて、将来キャッシュフローをいかに組み込んでいくかといった観点では、私はこの事例は根拠があるものと考えます。これは監査の観点でもそこを重視するようになると良いと感じています。私自身の経験ですけれども、ここの事例の引当積み増しとは逆のケースになりますが、2008年のリーマンショックの時に、日銀の金沢支店長をしていまして、北陸3県の富山、石川、福井をカバーしていました。大手自動車メーカーの部品製造の協力会社を視察で訪れた時に、工作機械、50台ほどある中で、実際に稼働しているのは4台、5台というような状況だったんですね。その社長と意見交換をしていた時に、社長は非常にしっかりした顔つきで、当時、3年後の新車の試作品の受注を今しているところなんだと。いう意味では、今、工作機械の稼働状況はご覧のとおりなんだけれども、将来のキャッシュフローを含めた状況は厳しくないと。あとはいかに量産体制に持ち込むかとの説明でした。いった将来キャッシュフローの面で受注があるなどの根拠があるところについてはしっかりと金融機関に評価してもらいたいと。今の赤字や債務超過だけで判断しないでほしいというような、切実な社長からのお話がありました。現在は高収益企業です。当時、10年前は、金融機関は不良債権処理をまだやっていたので、金融機関からはかなり厳しい対応をされていた局面だと思います。いう意味で、「実務の例」の一番右側にあります大きな経済情勢の変化には、よく使われますけれども、スルー・ザ・サイクルで見るのと同時に、産業構造の変化についてはやはり、例えばこのケースの新車の試作品の受注をしているといったような、そこを切り出して評価に組み込む重要性を示唆しているのではないかと思います。3の外航船についても、同じような形で対応するべきではないかと。この事例はいい事例だなというふうに思っています。それと、3点目でございますけれども、これは一番最後の13番目で、まさに資金使途と融資期間に応じたリスクのところです。償却・引当を工夫・改善していく上で、全ての事例に関係する最重要論点の一つと考えます。将来性と資金使途というキーワードですね。これらに着目して、融資の可否を判断すると。リスクと引当を考えるところでございますけれども、この横棒で、設備資金はまさに事業の将来キャッシュフローから生まれる収益弁済ですし、続いて、経常運転資金を融資するところについては、先ほどもご説明ありましたけれども、正常運転資金については、その検証はここにあります不良在庫の発生とか、売り掛けの焦げつきとかの有無などに着目して、返済可能性をチェックしていくということであって、まさに事業性評価に基づく適切な融資行動そのものがされるんだと。将来キャッシュフローとか、資金使途を見ることによって、金融機関の融資行動が適切になります。私は中小企業の社長さんとか、次世代経営者を直接支援していますが、金融機関の適切な融資行動こそ、やはり社長さんとの信頼関係を結ぶ一番重要なところになりますので、そこが肝心だと思います。適切な融資行動がないと、社長さんとの信頼関係ができない。なると、どうしても決算書に手を加えてしまうとか、月次試算表は出したくないとか、そういうふうな行動に逆になりがちになってしまう。社長や次世代経営者向けに、私、講師を努めていまして、社長さんからはやはり信頼関係という話がございます。いの短期継続融資に引当をするというのは無理があると考えます。要償還債務から正常運転資金見合いの短期継続融資を除くのと同じように、引当からも控除すると。一方で、破綻懸念先以下になりますと、そこが自己査定上も破綻を想定しているということなので、ここは引当を考える。いう意味で、この債務者区分のところで切り分けをしてはどうかというふうに考えます。途上与信管理をしっかりやっているかといったところ。いわゆる予防管理体制をどのように構築し取り組んでいかを、これは検査官、監督官がしっかり検証すれば良いと考えています。