経営戦略を考える時、フロントエンド商品が企業の命運を左右するのではないかと強く感じています。これが必要利益と必要売上高を達成し健全な会社になるための必要条件です。あり得ない今日は、朴念仁です。「アイデアを実行する経営」であると言えます。「社長の仕事は決断することである」と言う考え方は一見正しそうですが何を決断するのかが問題です。社長自身が常に新しいアイデアを生みだし速やかに実行する。社員が提案したアイデアの良否を判断し、採用したなら速やかに実行する。(この時多数決で結論を出すのは止めましょう)これができることが成長経営、あるいは健全経営への道であると思います。私の経営者時代もそうでしたが、あまりに枝葉末節なことにこだわり過ぎて決断や実効が遅れ後手に回ってしまったり、チャンスを逃したりした経験があります。あまりに理論武装し過ぎたり、お金に余裕が無くなってきたりすると「木を見て森を見ず」の経営に陥ってしまいます。「小さいことや細かいことにばかりに気を取られて、全体を見通せなくなる」の例えですが、経営者は全体を俯瞰できる能力と精神的余裕が必要です。資金繰りに追われた経営を続けるいると余裕がなくなりコストダウンに躍起になり、自社のやるべき戦略を見失って行きます。ならないために、つまりいつでも「アイデアを実行できる経営」をするためには細かい経営理論ばかりにこだわらず、大胆な経営原則に立ち返る必要があります。経営原則は二つしかありません。1)自社の獲得しなければならない必要利益を経営目標とする2)必要利益を獲得するための経営戦略を立案するこれだけです。製造業ならばもう一つ、原価計算のほんとうの目的が分かっているを付け加えたいと思います。この原則がないと「木を見て森を見ず経営」になり「アイデアを実行できる経営」で利益を上げることができないでしょう。アイデアを実行するためにはおよそ設備投資などが伴います。設備投資をすれば、それが自前の資金であろうが借入金であろうが獲得しなければならない必要利益が変わってきます。必要利益を獲得できない経営は、内部留保が減少して行く経営ですからアイデアを実行するにあたり、自社の必要利益を算出するのは当然の原則です。設備投資をした場合は、投資が回収できるのかどうか判断します。この時重要なポイントは1)設備投資は何年で回収できるのか2)アイデアの実行が不成功に終わった時に会社に与える損害はこの試算ができないと無謀な投資をすることになります。借入金で投資する場合は致命傷になりかねません。借入金の返済額と減価償却費をコントロールできない経営は非常に危険です。この説明は、拙ブログで何度も申し上げていますので今回は割愛します。例の黄金公式だけは再度記載しておきます。+納税額−減価償却費】さて、設備投資をすれば法定耐用年数に応じて毎年減価償却して行きます。実はこの償却年数が経営悪化の原因となります。賃貸してお店を開店する場合、その内装費用は固定資産となります。したがって毎年減価償却を計上することになります。木造内装部分は22年など業種別にも細かく定められています。お店は減価償却年数が終了するまでそのまま使い続ける訳ではありません。途中で改装する必要があるかも知れません、環境が変わって撤退するかもしれません。借入金でやる場合、通常は償却年数より返済期間の方がはるかに短いのです。投資回収年数は減価償却年数ではなくそれより短い期間を設定する必要があります。自己資金に余裕があるのならば別ですが、5年程度で投資を回収すべきです。これらの問題を解決するためは、自社の必要利益が分かっている必要があります。経営戦略は実質的な投資を回収する期間に応じて立案されるべきです。達成するアイデアを実行する経営ができるでしょう。有益な情報をいち早く察知する能力と判断力、迅速性が求められるでしょう。簡単管理会計の最速・最強ツール9+1【こちらから】で社長さんの会社の儲けの理由を明らかにしましょう。[必須入力]※画像の中の文字を半角で入力してください。ブログランキングに参加しています。クリックをお願いします。併せてこちらもお願いします。職業:小さな会社のコンサルウェブサイトURL:http://msskeiei.com/一言:社長さん「ガンバレ!」ご訪問ありがとうございます。2.0Seesaaブログ×この広告は180日以上新しい記事の投稿がないブログに表示されております。