92年、スタンフォード大学経営学修士(MBA)。ボストンコンサルティンググループを経て、コーポレイトディレクション社設立に参画、後に代表取締役社長に就任。2007年4月に経営共創基盤を設立。企業や経営改革や成長支援に携わり、現在に至る。経営・マネジメントシンプルに考える「あれも大事、これも大事」と悩むのではなく、「何が本質なのか?」を徹底的に考える。本当に大切な1%に100%集中する。LINEの元CEOの森川さんの本です。シンプルに考えるというタイトルに惹かれて読んでみました。シンプルに考えることが重要だとわかりながら、様々な外的要因に妨げられ、複雑にしか考えられなかったりする自分があります。そんな時に本質は何かの観点から徹底的に考える必要があるなと再認識した本です。人々が求めることを感じ取り、与えること森川さんは重要な能力について、次のように述べています。人々が求めているものを与えることができる人は、どんな時代になっても生きていくことができる。それが、ビジネスのたったひとつの原則だと思うのです。大切なのは、人々が本当に求めているものを感じ取る能力と、それを具体的なカタチにする技術を磨き続けること。人々が求めているものが変化したときには、それをいち速く察知して新しいものをサイダスこと。そこにひたすら集中すること以外に、不安から離れる方法があるとは思えません。どんな時代でも人々の求めているものが何がわかる人がビジネスを制します。それをいかにしるかが、他のいかなるものようりも重要です。それは常に変化していきます。その変化に対応できず、つぶれていった企業も多くあります。個人としては、求めるものを察知し、行動に移せるスキルを日々研ぎ澄ましていくことが今後生き残っていくための唯一な解かもしれません。共感をベースにしたエコシステムがイノベーションの源泉どのように社員をマネジメントしていけばよいかについて森川さんは次のように述べています。「優秀な社員たちが自由に活動し、共感をベースに連携し合う見事なエコシステムです。僕は、このエコシステムこそがイノベーションの源になると思うのです。」いかに、優秀な社員を集め、そして、自由に活動させるのか。それも独立して力をだすのではなく、共感というベースをもとにエコシステムをもたらすのか。タレントを集め、どう相互作用を出すのか。それを考えていくのが、イノベーティブな企業のマネジメントかもしれません。ユーザーが求めているものからズレたら相手にされない大事なことは何かについて、森川さんは次のように述べています。「ユーザーが求めているものから、ほんの「一ミリ」ズレただけでも、つくり上げたプロダクトに相手にしてもらえない。そんな、マーケットの厳しさが骨身に沁みているのです。「大事なのは、ユーザーの声を深く掘り下げて、「ユーザーが本当に求めているものは何か?」を自分の頭で考えぬくこと。本書では、かなりユーザーの求めてるものに関する記述が出てきます。他社とどう差別化するかや、未来がどうなるかではなく、ユーザーの求めている本質をどうとらえるかの重要性を説きます。確かに、我々はユーザーではなく、別の外部要因(将来がどうなりそうか、自社テクノロジーがどういうものか、他社が何をやっているか)といったものに惑わされがちです。ビジネスを志すものとしては、結局のところ、見込み顧客が何をやっているか。そこをどれだけ考えぬくかがビジネスの生死をわけることとなります。本書で感じたこと本書で感じたことは、本質をもとに、いかにシンプルにマネジメントしていくかの大切さです。我々はいろいろなものに惑わされていく傾向があります。自社技術とか、他社との差別化とか。お客様の求めるもの、それもお客様が求めていると情報発信しているものではなく、深層心理から、潜在的に求めるものを察知して、その解決策を提供していくことがビジネスの本質であると再認識しました。(PHPビジネス新書)優勝劣敗の構造は何によって決まるのか?そして最終戦争の姿(エンドゲームの姿)はどうなるのか?IGPIの書籍は以前の記事にも取り上げましたが、今回はビジネスプランニング、すなわち、事業計画の立て方についての指南書です。事業計画は、新規事業やターンアラウンドの企業の立て直しなど、新しい事業の流れを作っていく時に作ることが必須のものです。イノベーションの担当するものとしては、必須科目となります。事業計画を作ってくれと、経営者に言われて作れる人はどれくらいいるのでしょうか?どうしても、素人考えで、こんな事業があったらいいなと思って、作ってしまう人が結構いるのではないでしょうか。そこに経営分析手法を入れて冨山流・IGPI(経営競争基盤という冨山CEOのコンサル企業)流に解説します。事業再生計画には事業の経済性を分析する著者はまず、事業再生計画を作る時に、次のように述べています。事業再生計画を策定するうえで、最初にチェックするポイントは、その会社・業界の事業の経済性(設けるための経済メカニズム)だ。事業計画を作るうえでのポイントはいろいろあると思いますが、まずは基盤的なこととして会社や業界の事業の経済性に着目した方がよいとのことです。そもそも規模が大きくなると収益があがるかどうか(規模の経済性)とか。自社内でコントロールできるコストが大きいかどうかとか。いくつかの観点があると思います。ここらへんはMBA系の様々な本に載っている内容なので、ご存じない方は一度勉強してもよいかもしれません。エンドゲームがどうなるかが事業戦略実現に重要また、著者は事業戦略の立案について、下記のように述べています。優勝劣敗の構造は何によって決まるのか?そして最終戦争の姿(エンドゲームの姿)はどうなるのか?勝ち組にはどうすればねれるのか?ここからは、事業戦略を立案するうえで、重要なこれらの問いについて考えていく。ある業種や業態において、「5年後,10年後に勝ち組と負け組がクリアになっとき、それはどんな構図になっちえるか」をじっくりと考えてことはあるだろう。ある業種や業態が5年後、10年後、勝ち組がはっきりした時にどうなっているのでしょうか?例えば、DTCの遺伝子検査の業界が勝ち組が決まるとどうなるのでしょうか?1社独占?複数社で拮抗?それとも、多数の企業の乱戦状態?飲食店のように地域ドミナントな状態?いろいろ考えられると思います。そのエンドゲームを考慮して、どのように事業プランを組み立てたらよいかを考えていることが重要です。ワン・ワードで語れる大切さまた、事業モデルをどう表現するかについて、次のように述べています。重要なのは、事業モデルとして表現された「ワン・ワード」「ワン・センテンス」がどれだけ現実に使えるかだろう。事業モデルはシンプルに語れることが重要です。「ワン・ワード」「ワン・センテンス」ぐらいまで研ぎ澄まされる必要があります。この点は私も同感です。その理由は、様々な人に強力してもらうためには、複雑な説明では難しいです。多くの人を巻き込もうとすればするほど、シンプルな言葉で事業モデルを語っていく必要があります。本当に考えぬかれた事業モデルというものはシンプルになっていくものです。事業モデルを語るのに多くの言葉が必要なのは、まだまだ考えつくされていない状態だからです。対象マーケットの変化こそ仕掛けるタイミングどういったタイミングで事業を仕掛けるかについて、次のように述べています。対象マーケットが質的に量的に変化する中で、それを促す環境要因、競争の構図の大きな変化や競争の流動化、競争の密度の変化を見極める。この潮目の変化が起こるタイミングで仕掛ける勝負するタイミングは変化の潮目です。それは、技術のブレークするーかもしれないし、政府の規制の変化かもしれないです。競合相手の変化かもしれないですし、供給元の力関係が変わったりする状況かもしれません。いったことを日々観察・モニタリングし、敏感になって、そのような変化があるタイミングで仕掛けていくことが勝負に勝つ秘訣です。そのような変化があったタイミングで仕掛けられるように準備しておくことは必須ですが。本書で感じたこと新規事業では、立ち上がりをどう成功するか。最初にどうすればよいかに目が行きがちです。それ以降はどうせ予測をしても、当たらないだろうという気持ちがあり、将来予測は精緻に考えていなかったりします。本書を読むと、経済特性の観点から、業界が最終的にどこに行き着くかは分析可能だと述べられています。確かに最終的に行き着く先について、経済特性を分析するのは、可能なように思うので、今後新しい事業を考えたり、分析するときには、その点も脳内妄想したいと思います。経営・マネジメントビジネスパーソンの端くれとして、経営学でもかじろうかと思って、かつて読んだ「世界の経営学者はいま何を考えているのか――知られざるビジネスの知のフロンティア」の著者入山先生の作品を本屋で見つけて、著者買いした一冊。経営学というとポーター、バーニー、クリステンセンなどを思い浮かべるが、最先端とはどういうものかを探ってみようと読んでみました。発売日:2015/11/20経営戦略、ビジネススクール著者は、日本企業から米ピッツバーグ大学経営大学院に留学し、PhDを取得。その後、米ニューヨーク州立大学バッファロー校ビジネススクールで教鞭をとり、現在は早稲田大学ビジネススクールで活躍されている入山先生です。本書ではまず我々が経営学に対している誤ったイメージについて説明しています。学者にとって経営学を探求する推進力となっているのが「役立つかどうか」よりも、彼らの「知的好奇心」だからに他なりません。これに関しては、私もかつては研究者の端くれだったこともあり、よくこの気持ちがわかります。アカデミア(学術)研究において大事なのは、その研究が世の中に役立つかよりも、その研究が新しいかでした。新しいことを切り開いていくかが問われているのであって、それが役立つかは、別次元の話です。経営学でも同じことが言えるとすると、経営学の論文というものは、実務家にとって、本当に実用性があるか、世の中に役に立つかの観点でみていく必要があります。Review)を読むことを勧めています。学術的な経営学の論文とは異なり、実務と理論の橋渡しをしている論文も多いことが理由です。その中で、経営学の使い方として、入山先生は次のように説明しています。経営学をうまく使っている方々の多くは、答えそのものよりも、経営学の知見を、あくまで「思考の軸・ベンチマーク」として使っている、というのが私の感触です。経営学は企業戦略・方針に正解を出すことができるものではないことも述べています。思考の軸をもたらすものと捉えて、経営学とつきあっていくのがよいかもしれません。その他にも、我々の常識に反する経営学の結果を紹介しています。ブレストの目的が「アイデアを出す」ことにあるのは、みなさんの共通認識でしょう。ところが世界の経営学研究では、「ブレストでアイデアを出すのは、実は効率が悪い」という結果が得られています。アイデア出しの手法として、よく我々はブレストをやったりしますが、実際のところはみんなでアイデアを出すよりも、個々でアイデアを出し、それを集約した方がよいとのことです。それは、「他社への気兼ね」やみんなと話す時には思考がとまっている等の理由があげられるとのことです。我々が常識としているビジネスの方法も本当にどんな意味があって、その意味にとって効率的かを見なおして行く必要を感じました。本書で感じたこと本書を読んでいて、経営学という方法で研究をしてみると、世の中常識だと思っているものも、結構正しくないのかもしれない、よく我々のビジネスの常識もじっくり考えなおしてみるよい機会だと思いました。常にビジネスの方法論には、その背後にあるもの(前提条件)を理解しなければ、間違った方法論を適用してしまうリスクがあることを肝に銘じておく必要があります。」の推薦図書であり、これまでの改革を行ってきた経営者の考えを知りたいと思い、この本を手にとった。プライベートなどについて語っている本です。どんなすごいマネジメントスキルやマネジメントの考え方が出てくるかと読んでいましたが、実際の経営に必要なものは下記のような、非常に基礎的なマネジメントスキルだと述べています。マネジメントの基礎は、問題を特定する、優先順位を確立する、あらゆるレベルで双方向コミュニケーションを促進するそういったマネジメントの考え方は、知識として他から学ぶというよりも、実際にみずから実行してみて、その中の試行錯誤し、決断していくことでしか学べないということです。自分自身も多くの書籍や講義からビジネスやマネジメントの知識を獲得してきましたが、本当に身になっているものは、実際仕事の中で苦しみながら、トライしたり、決断したりしたものの中にあるように思っています。実際にゴーンさんの改革の中では、下記のように現場をじっくり見て回ることにかなりを時間をかけています。現状を把握するために、かなりの時間をかけて各工場やディーラーを訪ね、現場の人々と話、あちこち見て回ったいくら会社の部屋の中でウンウン想像上で事業戦略やマーケティング戦略を考えていても、独りよがりのものしか出来上がらず、現場の人との対話こそ、正しい方向を指し示すためには重要だということは、自分の仕事からも実感しています。それを実際に実行するというのは、社内調整など余計なものに時間を奪われてしまう傾向にあり、できておらず、そこも思い切って現場をみていくことに時間を振り向けることも必要だなと思いました。社長の仕事として、ゴーンさんは下記のようにも述べています。社長の仕事は、会社の中に見落とされがちな部分やあいまいな部分を残さないこと社長という言葉は、リーダーという言葉に置き換えられると思います。リーダーは必ずしも社長だけではなく、現場の中でも様々な人がリーダーとして働かなくてもいけない状況です。しても日本人である私は、まわりへの遠慮から、あいまいな部分を作ってしまい、それがあとあとメンバーの中での問題の原因となってしまうこともしばしばあります。妥協せずにあいまいなことをなくしていく。それがリーダーに求められることではないかと思います。本書で感じたこと本を読んで実感したのは、ゴーンさんは若いころからものすごいことをやっているのだなということを実感しました。タフな試行錯誤と決断との積み重ね。それが経営者の道であり、そういった道を踏んでいくキャリアを求めていくことが自分に必要なことかと思いました。経営・マネジメント新しい事業を起こしていくうえでも、その経営分析をし、事業を見定めていくことが重要である。そんな中、なんとなくamazonで見つけたこの本を読んでみました。発売日:2012/2/17経営分析、コンサルティングBCG,コーポレートディレクション、産業再生機構などで辣腕を振るった冨山和彦さんとそのコンサルティング会社であるIGPIの社員による本です。本を目指した、実践に裏付けられた内容である。財務分析としては、表面的な分析ではなく、下記に述べることが重要だとしています。数字から企業がどういった事業を行っているか想像することが大事PLは似たような業種を比べる。いい悪いではなく、後ろにあるドラマを考える。営業利益率であるとか、自己資本比率とか、◯◯率を比較して、その企業がよい悪いを判断しがちである。冨山さんはそのような数値の良し悪しではなく、その比率となる背景を、それを行っている事業をよくみて、検討しなさいと言っている。財務分析は比率であったり、数値の分析はスタートであり、事業を考慮して、どうしてそうなるのか、どこが改善できるのか、そのうち手は何かを考えていくことこそが重要です。販売チャネルの本質は、多くの場合、機械や設備ではなく、そこでものを売っている人間である。これは私も実感するところです。チャネルはネットだけの販売とかは別だが、既存の事業では、結局のところ売る人、営業がどういうモチベーションで働くかです。そこをコントロールするかがカギである。本社の人間が現場の売る人を動かしていくことは、言うほど簡単ではなく、そこを理解しないと事業展開は非常に厳しくなってきます。興味深いのは、事業の経済性に関する記述です。価格(売り上げ)よりもコストが小さくコントロールできている状態が持続できる商売の構造を、ほぼ間違いなく持っている。この勝ちパターンは、まず何よりも事業のコスト構造によって決まっていく。他方、BtoCビジネスにおいては、どうしても感性の問題や、流行、トレンドといった要素が目立ち、地道な経済的分析は軽視されがちである。経験を重ねてくると、この領域でも、構造的、普遍的な要素として、やはり、「経済性」に関わる要員がわかってくる。そこで、この本では、事業の経済的な構造(インダストリアル・エコノミクス、事業経済性)をよく分析することの重要性を指摘しています。事業の経済性分析は、経営分析の王様なのだとまで述べています。結局のところ、この財務の健全性と事業の経済性の2点で整合性がとれるまで根気強く、分析していくことがこの本で述べる経営分析です。本書で感じたこと新規事業に携わるものとして、財務と事業性は分析として欠かすことのできないものである。これまで本当に分析しきれているかというとちょっと自信がない。結局のところ分析とは、訓練によるものなので、いろいろなケースを自分で作り、分析に磨きをかけていきたい。タカムのスマートライフブログ。