自社ビルにこだわらず年間3600万円の節約に2月4日に、管理本部が日本橘人形町から、墨田区石原に引越した。昭和54年から、29年間慣れ親しんだ本社だけに、一抹の寂しさはある。平成5年に社長就任以来、同じ場所に社長室をかまえて15年間、種々の資料や書類、本、雑誌、たまりにたまって、いざ引越となると大変な事となった。ダンボール10箱以上捨てたが、それでも、持ち出す量はダンボール33箱にもなった。什器類や、ダンボールに入れられない物は除いてである。今度、新社屋の社長室に来て、再度整理しながら、5ケースを捨て、5ケースはブックオフに送った。結局、イメージとして15年間でたまった物が45ケース分になり、今回の引越で約半分を処分した事となった。お陰様で、すこぶるスッキリして、今は整理整頓が楽しくて仕方がない。思い切って引越もいいものだ。来月3月は、営業本部が、大々的に五反田TOCの閉店売り尽くしセールを打って、4月7日には、念願の本部一体化が実現する。この2年間で、弊社に何が起きたのかを時系列で説明させていただく。永年、呉服問屋を営んでいた東京山喜には、東京本社と京都支店があった。前者は昭和54年に新築した自社ビルで平成元年に増築し、5階建で延床面積は約300坪である。後者は京都の室町三条に、昭和61年に新築した自社ビルで4階建て延床面積は約140坪である。両物件とも呉服問屋としては、最高立地にあったし、広さも、当時の企業規模から考えて、妥当なものであった。ところが、今から、8年前に、リサイクルときものたんす屋事業を立ち上げ、3年前には呉服問屋を完全廃業した。結果として、京都支店はいらなくなったので貸し出した。梅田に西日本営業所を開設したが、昨年3月には、たんす屋尼崎店の2階に西日本営業所も移転させ、商品デリバリー機能は、東京の本部に集中した。次に人形町の本社だが、100店舗に近づいた店舗へのデリバリーでパンク寸前となり、2年前に営業本部を、五反田TOCに移転し、人形町の1階から3階は貸し出した。今回、その五反田TOCも手狭になったのを機に、墨田区石原に、4階建で延床面積487坪の物件を1棟借りた。結果、拠点は一つに統合される事となる。従来の人形町本社と、京都支店から入ってくる家賃から、墨田区石原の新社屋の家賃を差し引くと、月約200万円の差益が出る事が見込まれている。延床面積は、本社と東京支店を合計したものよりも、はるかに広くなっての話だ。我々が問屋業の時は、本社や京都支店に、お得意先の小売店や、百貨店のバイヤーに来社いただいて、仕入れてもらわないと話にならなかった。それゆえに、本社や京都支店の立地にはこだわった。小売業となった今、お客様に来ていただくのは、一店、一店の店舗であり、本部の立地は何の影響もない。それならば、立地が悪くても、広くて安い方が良いに決まっている。新社屋の墨田区石原は最寄の駅の本所吾妻橋から歩いて8分かかるし、錦糸町からだと13分かかる。それゆえに、賃料は坪5千円とすこぶる安い。自社ビルを使用する事にこだわっていたら、物流の為だけに、少なくても、100万円か150万の余分の賃料を支払う事になっていたと予想される。毎月200万円入って来るのと、100万円余分に出て行くのでは、上・下300万円の差が出る。年間にすれば、3600万円にもなる。我々小売業は、消費者との接点は、お客様の利便性を考えると手を抜くことは許されない。家賃をけちって、悪い立地に出店すれば、来店いただくお客様にご不自由をおかけしてしまう。人件費もしかりで、あまりコントロールしてしまうと、ご接客や、サービスのご提供に支障をきたしかねない。お客様との直接の接点がない場所は、とことんのローコスト経営が求められる。エブリデー・ロープライス経営で、アメリカ一の流通業となったウォルマートの本社は驚くほどに質素で訪問客に感動を与えたと聞いている。我々も今に満足することなく、常に、改革と改善を心がけ、いかにして、今を上回る効率と、生産性を実現出来るか、日々、創意工夫してゆくべきだと思っている。間接部門はともすると肥大化する傾向があるので、常に小さな本部、スリムな本部を目指していきたいと考えています。リユース着物ショップ※「ステータス・マーケティング年鑑2014(NO.559)きものと宝飾社」より参照。