1992年、スタンフォード大学経営学修士(MBA)。参画し、COOに就任。解散後、IGPIを設立、数多くの企業の経営改革や成長支援に携わり、現在に至る。日本の中央にある、一流官庁や大企業においても、地方の名門企業におても、経営者をはじめとする上部構造を担う人々の腐蝕が、社会に広がり始めたということだと私は思うのである。BCG,コーポレートディレクション、産業再生機構などで辣腕を振るった冨山和彦さんの本です。冨山和彦さんの本は、過去にも紹介しているので、そちらも参照ください。(PHPビジネス新書)本書では、冨山和彦さんの専門分野である企業再生の現場から、マネジメントとは何か、ガバナンスとは何か、経営者とはどうすべきかについて熱く語っています。組織論やスキル論よりも働いている人の動機づけ冨山和彦さんは、企業再生の現場で、組織論やスキル論よりも大事なこととして、次のように述べています。そこに関わる人々が根っこのところでどんな気分で、どんな動機づけで仕事をしているのか、その気分、動機づけと会社が全体として目指そうと言う方向性は噛み合っているのか。小賢しい組織論やスキル論よりも、人間集団を正しく動機づけることのほうが、いかに大きなインパクトを持つかを思い知らされた。企業組織の強さの根源が、よくわかった。それは、動機づけられた現場人材たちが、こまごまとした職務規定や指示命令なしに、自発的な創意工夫や相互補完で臨機応変に目的を達成していく力にある。結局のところ、企業とは人の集まりというところに行きつきます。企業再生のプロも結局そこにいたようです。テクニカルなMBA的な組織論やコンサル的な組織論よりも、正しく働いている人を動機づけるかが企業の存続の成否をわけます。本当に動機づけされた人々、特に日本人は、細かな命令なしに、どんどん新しいことをはじめます。これは、職務規定が曖昧なオールド日本企業でかつては活躍されていた人がいたりするからかもしれません。日本企業は空気・雰囲気で自分の仕事を作り出していく人材が隠れています。冨山和彦さんは、企業再生において、PDCAや再生の方法について、次のように述べています。実は企業の強さを分けるのは、PDCAの回転力の差である。初期的な戦略施策の良し悪しなどよりも、この違いのほうが、はるかに大きい。再生請負人が「神のご託宣」のような完璧な処方箋を提示し、それをトップダウンでどんどん実行すれば再生はなる、というリーダーシップ幻想、トップダウン幻想である。現実の事業再生、現実の経営改革は、そんなものではない。その90%が「当たり前のことを当たり前にやる」ことに尽きる。企業再生の現場では、戦略よりもPDCAをいかに早くしっかり回すかが重要となります。再生が必要となる企業ほど、基本的なPDCAのサイクルがきちんと回ってないことが多いです。企業再生でも新規事業でも魔法のようなうまくいく方法があるわけではありません。9割は当たり前のことを当たり前にできるかにつきます。逆に、当たり前のことを徹底的にやることがいかに簡単ではないかということを物語っています。常に当たり前のことがワークしているか、ワークする仕組みが機能しているか、構築できているかを自問自答することが経営に求められます。ガバナンスは機構ありきではなく、機能する仕組みかどうか冨山和彦さんはガバナンスの考え方について、次のように述べています。繰り返しになるが、財閥型のガバナンスであろうと、メインバンクガバナンスであろうと、それが持続的に企業体の発展をもたらしているのであれば、それは正しいガバナンスである。何より悪いのは、統治が存在しない世界である。有効に機能するガバナンスをきちんと選択する必要がある。ガバナンス機構ありき、ではなく、きちんと機能する仕組みかどうかが重要なのだ。経営というのは、基本的に自由裁量行為である。違法行為や反社会的行為は論外だが、何をするのかは経営に委ねられる。執行と監督を分離した取締役会なら、ビジネス・ジャッジメントの範囲である限り、そこで口出しすべきではない。コーポレート・ガバナンスの重要性が述べられる中、社外取締役などのかたちに注目が集まります。かたち(機構)を整えても不祥事はなくならないし、本当によい経営ができるとは限りません。本当に機能するガバナンスは何か誰か、それを突き詰めていく必要があります。それが、株主か銀行か他かというのは、あくまで手段の議論でしかありません。昔からある銀行ガバナンスが悪いと述べていないところが印象的です。結局誰が統治するかではなく、その企業にとって適切なガバナンスがきく体制は何かを問い続けるしか処方箋はありません。取締役会でできるのは、経営判断が正しいかどうかではなく、経営者が適切かどうかぐらいが限界ではないでしょうか。今後の経営者に求められることこれからの経営者に求められることについて、冨山和彦さんは次のように述べています。これからの経営には、根本的なエコノミクスの変化も見据えながら、細かな戦略のPDCAを同時に高速で回していく能力が求められてくる。大きな意思決定だけではなく、一つひとつの意思決定のクオリティが、相当に問われてくる。意思決定のポイントが、非常に多くなっていて、しかも無限に近いオプションの中から、決めなければならない。要するに、ものすごく高度な判断の連続になる今後の変化の激しい時代を乗り切るには、マクロをじっくりと分析し、その中で、ミクロの戦略をたて、仮説検証を繰り返していく。いった中、多数の意思決定を繰り返していく。高度な判断が経営者に求められます。本書で感じたこと結局のところ、マネジメントとは、そこで働いている人について、どれだけ洞察できるかにつきるということを再確認しました。様々な人々が様々な価値観によって働いています。自分の価値観を押し付けた瞬間に組織の崩壊が始まります。小さいころは悪者とヒーローがはっきりわかれていました。大人になると、悪者とヒーローがいるのではなく、一つの価値観とその裏側の価値観との戦いだったりします。経営者として、そこをどのように受け止めるか。それが経営者の腕の見せ所です。(IGPI)代表取締役CEO。