山本:なるほど勉強になります。ところで北田:さんの経歴の話に戻すと、企画室いって、構造改革みたいなことをしたってことですよね。経営企画的なことを依頼されて、役員から。山本:完全に出世コースやね。北田:まあ、そのときは選ばれたんでしょうね、確かに。山本:いやいや、選ばれるべくして選ばれているでしょう。北田:まあ、それはそのときの役員が推薦してくれたんでしょう。38歳だったと覚えてますけども、そのときは結構勉強してましたよ。山本:どうやってですか。北田:ほかの仕事しなくていいから、それを考えろって3カ月ぐらい。山本:3カ月?北田:3カ月ね。北田:構造改革案を作れと。山本:すげえな、俺、そんな給料払われへんわ。北田:大きな会社でしたからね。北田:今でいうと、そういうのは多分ない。今、もし俺がその会社にいたとしたら、今は経営企画部がちゃんとあって、常にそういうのをやってるやつがいるわけですよ。当時、そういうやるやつがいなかったのね、要は。いわゆるそういう経営にかかわる政策論を作る専門部署がなかった。当時の常務だか専務だかに言われて、1人アシスタントの女の子も、ちゃんと組織だから人事異動もしてアシストの女性も1人つけてもらって、構造改革案を作ってくれって話になった。そのとき作った今でも家に持ってますけども、よく考えたなと思いますよ。山本:主にどこからなんですか。言えないと思うんですけど、簡単に言うと。さっきの4Pでいうと。北田:そこっていうよりも組織の在り方とか。山本:あるいは部長がいて課長がいてみたいなの、まずいってことですか。いう改正、会社全体の組織の在り方とか、どうあるべきだ。今後、この部署はもっとこういうことやるべきだとか、あとは新しい職務、職種が必要じゃないかとか。やって、今の組織にはないでしょ?例えばマーケティング室だとか、あと僕が作った言葉でマーチャンダイジングコントローラー。仕入れ担当とは違って、マーチャンダイジングコントローラーっていうのはいそうでいなかったんですよね。山本:いそうでいない。北田:仕入れ担当がやるような感じだし、営業がやるような感じだし。要するにモノを仕入れて営業に渡すっていうのは仕入れがやるんだけど、在庫のときからその投入したものがどう動いてて、材料をコントロールする役割がなかった。MCって作って、MDに対してMCっていうのを作って。MDとMCはセットにして。出荷業務っていうのは片方でもう一つ、百貨店とかモノを物流センターが集荷しなきゃいけないでしょう、集荷作業とかもあるので、そういうのも誰がやるのかとかそういうやり方論全体の構造改革。すると、端的に言うと、この部署はこんだけの人数でできるはずだとかっていうとこも出すわけですよ。山本:だいぶ突っ込みますね。それはリストラにもつながるわけ。山本:いい意味のリストラですね。こっちの部署に人数を配置すべきだとか。いう構造改革、全体の構造改革。すると会社としての経営効率が上がるんだと。山本:会社全体何人ぐらいですか。100人ぐらい?北田:いやいや、もっと1桁多いから、1500。