感じさせる人に、喜んでおカネを貸し出す金融機関はどれほどあるのでしょうか。そのリスキーな姿でもって「当社はうまく統制がいっています」と言ったとしても、どれほど説得力があるのでしょうか。「キャラ」で片づけられる時代ではないのです。持ち前の自制心と精神力の強さを、今こそ発揮するときです。組織のマネジメントよりも、先行して取りかかる、「ひとり経営戦略」です。人知れず成し遂げる行動変容こそ、ホンモノです。今日も最後までお読みいただき、ありがとうございました。他の事に対しても信頼が生まれてくる。2020/02/05フィードバックの受け取り方こんにちは。リバース・フロウの清原です。新型コロナウイルスの拡大は、世界経済にも深刻な状況を与えているようです。時期を同じくし、インフルエンザも猛威を振るい、あの忌々しい花粉までもが飛び始めました。自分の身は自分で守るしかないなと、あらためて思います。世界が最近、とてもザワついています。英国のEU離脱にしても、米国のパリ協定離脱にしても。オーストラリアの大規模火災にしても、今回の新型肺炎の拡大にしても。私たちは日々、自分たちの住む地球から、毎日のように新たな「フィードバック」を受けているように思います。本日は、この「フィードバック」について考察を深めていきます。私は組織風土を改善する専門家ですので、日々さまざまな企業様の課題を目にしています。聞かれるのは、「うまくいっている組織には共通点があるのか?」というものです。これについては折に触れてよく言っていますが、その質問に私が答えるときは必ずこう言います。あるようで、ないです」と。なんとも曖昧な答え方ですが、これはある意味で真実です。うまくいっている組織には、法則性を見出そうと思えば、いくつかは見つけられます。実際に、それを明文化してルールにする、といった試みも、多くの企業で見てきました。ところが、残念ながら、よその会社の成功法則をもってきて実践したところで、それはしょせん「よその会社の成功法則」でしかないのです。「思ったほどうまくいかなかった」という結果が、意外なほど多く出ます。企業の成功法則には、おおむね「再現性がない」ということが言えると思うのです。私が、成功法則をそれほど重視しない理由を、お分かりいただけたかと思います。それは、本当の意味で、クライアントファーストではないからです。「うまくいかない組織」の法則については、どうか?これは話が別です。ここには、意外なほど一致点を見つけることができます。「勝ちに不思議の勝ちあり。負けに不思議の負けなし」とは、肥前の国9代藩主、松浦清の言葉。勝ち方というものには再現性はなく、負け方にこそ法則性が存在する、という本質ですね。私も専門家として研究をしたり知見を深めたりする中で、ひとつ断定できるテーマを共有したいと思います。それは、フィードバックを受け止められない組織はつぶれるという失敗原則です。私はコラムの冒頭で、最近の世界情勢について、「日々新たなフィードバックを受け取っているようだ」と書きました。そもそもフィードバックとは何でしょうか?聞き慣れている方も、その原義を押さえておいてください。フィードバックとは「出力を、入力側に戻す操作」と定義づけられています。「結果を、原因側に知らせる行為」とも言えますね。「出た結果をニュートラルに、出した人に伝える」といえば、わかりやすいでしょうか。世の中のすべての現象は、「作用」があるから「反作用」があります。PCのキーを押せば、その通りの文字・記号が画面に映ります。間違って押せば、間違ったままの文字・希望が画面に映ります。人類が生まれて好き放題に資源を蹂躙(じゅうりん)してきたから、地球が温暖化になる。自国の利益だけを優先してきたから、世界に分断を生む。嫌いな人に「嫌いだ」と伝えれば、何らかの反応があるように。子供に「お前はできない子だ」と言いながら教育すれば、その通りの人になっていくように。世の中とは、ある意味こんなにシンプルにできているのだ、と言えないでしょうか?こんなにもシンプルなしくみのはずなのに、それを忘れてしまったかのような世界があるのです。それが、いわゆる「うまくいかない組織」です。そこは、このテーマである「フィードバック」がまったく働いていない世界です。・自分についての多面評価(360評価)を見て、「こんなはずがない」と怒る社員。・自社の風土調査(サーベイ)の結果を見て、「うちの会社はこんなに悪いはずがないじゃないか!」と怒る社長。・お客様からお叱りやクレームを受け、「あのお客はわかってない」と黙殺するサービサー。・あえてダメ出ししてくれる部下のことを、「あいつはうるさいだけでわかってない」と陰口をたたく上司。・お客様からの要望に「検討します」というだけで、仕事が増えることを嫌って、なかったことにする社員。繰り返し起きる同じような失敗。いつまでたってもなくならないハラスメント問題。「フィードバックを受けとめることができない」といった特徴があります。そもそもの「原因」であるはずの人たちが、自分が起こしたことの「結果」に向き合えていない、ということなのです。自分の尻をぬぐえない人たち。そんな子供のような大人たちが集まった組織が、うまくいきっこありません。フィードバックというのは、良いも悪いもない。結果自体は、意味を持たないで発生するものなのです。私が関わらせていただいている優れたリーダーたちは、みずからが起こしたことを、結果として受け止めようとします。起きたことを、謙虚に受け止め、分析しようとします。分析したものを、学びとして組織に共有しようとします。二度と起こさないようにと、ルール化しようとさえします。した人たちが、「フィードバック」をどう受け止めているか?フィードバックとは「予兆」であり、チューニングのための「データベース」なのです。「ありがとう」と言うのです。厳しい批判をもらっても。思ったような結果にならなくても。耳の痛い報告を聞いても。「ありがとう」と言います。それが、フィードバックをニュートラルな結果として受け止める、「はじめの一歩」です。「そんなはずない」という、”独りよがりの妄想リーダー”となってしまう恐れがあります。いわゆる「裸の王様」です。皆さんは今日、どんなフィードバックをもらいましたか?フィードバックをくれたことに、どんなリアクションをしましたか?フィードバックをもらいやすいリーダーのあり方を、あらためて考えてみませんか?いつでもご相談お待ちしています。本日も最後までお読みいただき、ありがとうございました。何かしらの利益を得る。心を傷つけられてしまう。※写真は、当社パートナー会議の様子。いつも笑いが絶えません。2020/01/22ミスの報告について(米国航空業界にならう)こんにちは。リバース・フロウの清原です。今年ほどの暖冬を経験したことは、生まれて初めてのような気がしています。この調子でいくと、あの忌々しい「花粉」の飛散も早まるということです。日本に、年々住みづらさを感じるようになりました。仕事柄、私は会社の役員の方々と接する機会が多いのですが、次のような言葉をよく聞くことがあります。それは、現役のいわゆる若手社員についての嘆きです。「失敗しても、隠そうとする」などなど...皆さんも、どこかで何度か聞いたことのあるセリフではないでしょうか。「今年の新入社員は~~タイプ」というレッテル貼りをして、ムダな消耗をしているように、(https://diamond.jp/articles/-/198397)とかく若手を中心に、シニア層は「もの足りない」という印象を持つものです。「俺たちの若い頃のように、失敗を恐れずチャレンジしろ」と、彼らは言いたいのでしょう。残念ながら、この思想は、そもそも最初から”理論破綻”を起こしています。簡単に分析してみましょう。その1)俺たちの若い頃これはおおむね30年前以上の時代を指していることが多いようです。この当時のビジネス環境は、今とはまるで異世界です。ドルバランス、ICT、AI、自然環境にいたるまで、何から何までこの30年で変わってきているのです。今とは比べ物にならないほどの「牧歌的な」環境にノスタルジーを感じるのはムリもありませんが、それを「俺たちと同じようなことをしろ」というのは、そもそもの無理があるでしょう。その2)失敗を恐れるな「本当にあなたは失敗を恐れなかったのですか?」と問いたいです。脳の構造上、失敗を恐れない人はいません。あの懐かしき時代は、失敗についてある程度の「リスクを計算」することができた時代なのです。今よりも単純明快な構造の時代において、「この道を選べば、こうなるだろう」というおおよその予測は立てられたのです。それすら計算できない人は、本当にヤバイ人だったとも言えます。ところが、今はどうでしょう?あらゆる前提条件が変化するから、リスクが昔ほど簡単には計算できない世の中になっています。リスクが計算できないということは、予測が困難な時代(VUCAとも言われています)ということですね。これまでの方程式が成り立たない。したがって、「失敗は怖い」に決まっているのです。いえ、そう単純にものごとは片づけられません。成長が宿命づけられた組織としては、「チャレンジしなくてよい」とは言えないでしょう。私も経営者ですから、よくわかります。チャレンジとはある程度リスクを負うものであり、そこから得られる経験は個人にとっても組織にとっても成長の糧になる。いうことは間違いなくあると思います。そのうえで、社員に「チャレンジする」ことを推奨するために、考えなければならないことがあります。それは、「ミスの報告」の扱いについてです。チャレンジにはミスがつきもの。この考えには誰にも否定できないでしょう。本当にわかっている人がどれほどいるでしょうか。あるパターンだと思います。「ミスをすれば処罰される。多くの若者がこういう心理状態になっていたとしも、至極当然のですよね?リスクを買って出る人なんて、いる方が珍しいのではないでしょうか。してみると、チャレンジという成長の機会を組織から奪っているのは、マネージャー自身だったりします。米国の航空業界を例に挙げます。ここでは、どんな小さなミスも報告義務があります。興味深いのは、ミスを起こしても10日以内に報告すれば、処罰はされない決まりになっている、ということです。高度を一定基準を外れたりすると、自動的にエラーレポートが本部に届けられるシステムになっているのですが、データからは操縦士が特定されないようになっているそうです。「対処すべき問題の改善」のために使われているのです。会議で堂々と自分の失敗を報告するマネージャーを見て、驚いたことがあります。「今回の失敗は、●と●が原因と特定し、その解消のために次は●という戦術を試みようと思う」といった具合に。その会社は、「事業開拓に失敗はつきものだ」という考え方が真に社内に浸透されていました。失敗の要員をどう分析し、次に役立てるのか、そのデータを蓄積することに価値が置かれていたのです。人事評価でもマイナスポイントはありません。ミスの捉え方は、本当に大切だと思います。「次の一手の精度を高めるためのデータ」ととらえることです。すると、よくある「繰り返し起きるミス」というのは、本来はなくなるはずなのです。これいったいはどう起きるのか。ミスを起これば処罰されるので、それをなるべく隠そうとする。明らかにならなかったミスは、分析できない。「学び」に繋がらない。したがって、またしても同じミスが起きる。いう具合に発生するのではないでしょうか。組織として、ミスは成長のための「分析機会」ととらえてみてはいかがでしょうか。それには、たったひとつのことを実行いただきたいのです。「報告した人を、罰しない」これさえ守られれば、組織はもっと風通しが良く、もっと成長の実感を得ていることだと思います。