オールステート保険を経て、AIGに入社。AIGヨーロッパの社長兼CEOをはじめ、同グループにおける数々の要職を歴任した後、2012年1月より現職。マーサーの親会社であるマーシュ・アンド・マクレナン・カンパニーズの執行役員も務める。確かに、最初は時間がかかると思います。慣れてくれば、スピードアップが可能であることも事実でしょう。小さい企業であればマトリックス構造を導入するほどのこともありませんが、グローバル展開するような大企業であれば、ローカルでの意思決定の質が非常に重要になります。機敏性を考えれば、クライアントに最も近い現場で意思決定を行うことが最良です。それをいちいち上層部に上げようとすると、意思決定権者のレイヤーが邪魔をして、かえって時間を無駄にしかねません。最初は面倒なことのように思えますが、慣れてきさえすれば、コミュニケーションのなかで自分の果たすべき責任も明確になり、うまく歯車が回るようになると思います。常に意見が一致するわけではありません。両者の緊張関係が健全であることが求められます。妥結できないのであれば、一つ上の階層に意思決定を委ね、そこで再び健全な緊張関係をつくり出すのです。実際には、意思決定の9割は現場レベルで行われ、残りの1割がそれ以上のレベルでの意思決定事項となっています。そのため、圧倒的に迅速な意思決定が可能となるのです。組織が肥大化するほど、迅速な意思決定はますます困難になります。急変する市場に適応するために、リーダーは現場で意思決定ができるような仕組みを整備すべきでしょう。その時、チェック&バランスがどの階層でも働くようにしなければなりません。した仕組みが生まれれば、従業員自身にとっても、自分とは異なる視点の意見を聞く機会が得られることで、よい学習経験となります。この学習プロセスは日常的に繰り返されるわけですから、次に意思決定の機会が与えられたときには、おのずとよりよい意思決定ができるようになるのです。――多様性が重視されるのも「健全な緊張関係」が生まれるからでしょうか。多様性(Diversity)はさまざまな局面で重要な役割を果たすものです。思考の多様性、経験の多様性、才能の多様性はいずれも重要です。常に自分の心をオープンにして、いろんなことを吸収しようとする姿勢が、ダイナミックな意思決定を可能にします。意思決定のプロセスというのは、会議室のなかでのやり取りだけではなく、たとえば隣り合って会話しただけでも進むものです。色々な見解を得れば、よりよい意思決定が下せるようになります。多様性はそのために求められるものです。マトリックス組織があれば成功するというものでもありません。組織の戦略はコロコロ変わるものではありません。コア・コンピタンスが変わらなければ、それを軸とした成長戦略が大きく変わることもないでしょう。環境が変わったならば、それに合わせて戦術を変える、すなわち「ピボット」を行うことが重要です。ピボットとは、市場の反応を見ながら市場ニーズに合致するよう、素早く方向転換を繰り返して事業を進めていく手法です。マトリックス組織はピボットが可能な仕組みがあって、初めて機能すると言えます。大企業が急激な変化に対応できないのは、いちいち上層の意思決定を待たなくては進められないからです。戦術はローカル・レベルでの成功を収めるためにどんどん変えるべきものです。ローカルで迅速に動いた結果が成功に結び付くのです。ローカルの動きを制限していては、イノベーションも生まれてはきません。play(ストアによっては販売開始のタイミングが異なるためお取り扱いがない場合もございます。「後で読む」から削除するしおりを挟むしおりを挟む位置をクリックしてください。クリックしてください。この記事は以前に読み進めています。前回読み進めたページまで移動しますか?移動する移動しない。