経て、96年より現職。専攻はマーケティング戦略。)、『コモディティ化市場のマーケティング論理』(有斐閣)などがある。(所属・役職等は取材時点のものとなります。)これまでのマーケティングには、アメリカというお手本があった。ところが最近、携帯電話を使ったモバイル・マーケティングのように、欧米の先行事例が皆無の分野が登場している。した未開拓の研究領域に積極的に取り組んでいるのが早稲田大学の恩蔵直人教授だ。その恩蔵教授が取り組んできたもう1つのテーマが「コモディティ化への対応」だ。製品やサービスの差別化が困難になった状況を「コモディティ化」というが、それはこれまでの差別化を前提としたマーケティング理論では対処できない。これからのマーケティングを考える上で見逃せない「コモディティ化」と「モバイル」、2つのテーマについて聞いた。コモディティ化を前提にマーケティングを再構築すべきだというのが、最近の先生の主張ですね。コモディティは「日用品」という意味で、麦やトウモロコシなどの農産物、金属や石油などの原材料・エネルギーを指す言葉です。いった商品は、元々差別化という概念がなじまない商品なんです。ところが、最近は本来、差別化されるべき商品にも、差別化が困難な状況が出てきました。した状況を「コモディティ化」と呼んでいるのです。いつ頃から商品の差がなくなってきたのでしょうか。コモディティ化は、実はパッケージ製品では90年前後から始まっていました。それが90年代後半には、耐久消費財やサービス、さらにはBtoBの生産材にも波及するようになってきたのです。宅配便サービスの基本的な部分は変わりませんし、薄型テレビやパソコンの機能的な差も、よほどのマニアでない限りわからなくなってきています。コモディティ化への対応は、あらゆる産業で無視できない課題になってきています。ところが、今までのマーケティングは、製品を差別化できることが大前提でした。要するに、セグメンテーション、ターゲティング、ポジショニングのSTPを中心にマーケティング活動を行ってきたのです。ベネフィットを特徴とする市場に細分化されています。セグメンテーションが繰り返されると、セグメントの規模は次第に小さくなり、そこから得られる利益も縮小します。市場があまりにも小さくなってしまって、新製品を投入する余地がなくなってきているのです。STPという基本的枠組みの限界が顕在化してくると同時に、企業の技術水準が同質化し、各ブランドの差別化ポイントが次第に乏しくなってきた。消費者にとってはどのメーカーの品を購入しても大差のない状態になっている。それが今だと思います。市場の成熟化を前提にしたマーケティングが必要だということですか。コモディティ化は成熟化と密接に結びついていますが、必ずしもイコールではありません。成熟化は市場が伸びない状態のことですが、コモディティ化は製品の差別化が困難な状態のことです。成熟市場でも、差別化はできていました。それだけでなく、差別化された製品が開発できれば、何年も独走できるのです。大型バイクのハーレーダビッドソンが典型的な例ですね。大型バイク市場が低迷するなかで、ハーレーダビッドソンは独自のイメージを保ち続けている。逆に言えば、市場の成長が見込めないから競合商品との差別化が必要だというのが、これまでだったのです。コモディティ化では差別化が困難になっているのであって、市場は伸びていることも、頭打ちになっていることもあり得ます。——コモディティ化した成長市場には、例えばどんなものがあるのでしょうか。成長期は過ぎたと言われていますが、携帯電話もそうですし、薄型テレビもコモディティ化しています。今は、新しい技術で製品を出しても、極めて短期間に追いつかれてしまい、技術による差別化では独走できないのです。それを「コモディティ化市場」と呼んでいるのです。今の市場は大半がコモディティ化した成熟市場ですから、コモディティ化という現象が見えにくくなっているんですね。成熟市場だけを前提にしたこれまでのマーケティングでは、コモディティ化に対処できないのです。製品の差別化が困難な時代なんだという認識でマーケティングを見直してみるべきなのです。マーケティングの前提が変わってきたということですか。マーケティングのベースが変わったということです。時代を追って説明した方がわかりやすいと思いますが、近代マーケティングは1950年代にほぼ完成します。その最も代表的なものがジェローム・マッカーシーが提唱した製品(Product)、価格(Price)、プロモーション(Promotion)、流通(Place)からなる4Pという分類です。面白いのは、4Pには競争の概念が乏しいことです。その頃は、毎年10%以上市場が拡大していたので、相手をあまり意識しなくても悪手を打って自滅しなければ、それなりに成長できたのです。我が社も上手くいって、相手も上手くいくというWin-Winの構図が成り立つ環境の中で出来上がったのが近代マーケティングでした。言い換えれば、競争視点を必要としない市場環境が、マーケティングのベースにあったのです。度のオイルショックを経たあたりから市場が成長しなくなってきたのです。マイケル・ポーターが80年に発表した『競争の戦略』は、そういう時代を象徴する出版物でした。要するに、企業が一生懸命努力しても、業績が低下するということが如実に出てきたのです。それはなぜかというと、マーケティングのベースが成熟市場へと変わったからです。成熟市場というのは受験勉強と同じで、本人は毎日3時間勉強して頑張ったと思っていても、ライバルが5時間勉強していたら成績が落ちることもある世界です。ライバルがエクセレントであれば、勝てない市場なのです。企業の関係がそれまでのWin-Winの関係からWin-Lossの関係になってきたのです。いう変化というのは日米同じですか。日本はバブルがあったりとアメリカと全く同じ構図ではないですが、基本的な変化は同じですね。アメリカの方が数年は先行していると思いますが。その後出てきたのがブランド論です。ブランドというのは、マーケティングツールであって、マーケティングを考えるベースではありません。ブランドは、マーケティングを考える前提条件ではなくて、市場にどうアプローチするかの方法論だということです。市場の成熟化の後、90年代後半からマーケティングのベースとして考えなければならなくなってきたのは、顧客の変化です。成熟市場下ではビジネスはシェア争い、陣取り合戦だということで戦争にたとえられましたが、最近は「恋愛」にたとえられています。成熟市場では、短期的に顧客を獲得することがビジネスの目的だったのです。ところが90年代後半から、長期的に顧客とどう付き合うかという考え方が出てきた。CRM(カスタマー・リレーションシップ・マーケティング)が代表的な例ですが、顧客が力を持ったというのが最近の傾向です。その顧客が力を持ったということと同じくらい重要なマーケティングのベースになる変化が、私はコモディティ化だと思っています。顧客の変化についてはこれまでCRMなどで言及されてきましたが、コモディティ化については、体系的に整理されて論じられてこなかったのです。コモディティ化をベースに考えていくと、実はマーケティングのフレームワークを見直す必要があるのです。マーケティングのフレームワークが変わるとは、具体的にはどういうことですか。市場参入ですが、これまでは成長段階か成熟段階かという市場のライフサイクル、フォロワーかニッチャーかというような自社の競争地位、先発か後発かという参入順位などの視点で議論されてきました。製品の革新性がまず念頭に置かれ、そもそもコモディティ化とはなじまないアプローチが行われていたのです。ところが、実際は多くの市場でコモディティ化が進んでいて、アップル社の「iPod」やヤマト運輸の「宅急便」のような革新的な製品やサービスは、そう簡単に生まれない状況にあります。するかということですが、「顧客価値」という視点を導入することで、コモディティ化に対応した市場参入の新しい枠組み、フレームワークができると考えています。他社製品や市場との関係のみで自社商品を見るのではなく、顧客にとっての価値という視点から、自社商品をとらえ直すということです。そこで、顧客が当該製品におけるブランド間の品質の違いを認識できるかという「知覚差異」と、既存の製品カテゴリーと比較した場合に違いを認識できるかという「既存製品カテゴリーとの違い」という2つの軸で整理したものが表1です。とると有効だということですか。きなどに焦点を当てて、顧客のマインド内に独自のポジションを築くことが有効だということです。経験価値によって成功を収めている例が、サントリーの「伊右衛門」です。緑茶飲料市場は多くのブランドがわずかな違いで競争を展開している市場ですが、「伊右衛門」は京都や老舗を連想させる竹をモチーフにしたパッケージや手に持った瞬間の感触の違いなど、経験価値の集合体がブランドイメージを作り出しています。それから、新製品の品質の違いを顧客が明確に感じ取れる場合は「品質価値戦略」が有効になります。この戦略に基づく製品の1つに、松下電器産業の「ななめドラム式洗濯乾燥機」があります。従来からあるカテゴリーではなく、サブ・カテゴリーの構築に力点を置くのが「カテゴリー価値戦略」です。先ほど緑茶飲料は多くのブランドが競争を展開していると言いましたが、体脂肪を減らす茶カテキンによって「健康茶飲料」のサブカテゴリーを築いたのが花王の「ヘルシア」です。最後の「独自価値(先発)戦略」は、顧客から明確に認知される画期的な新製品を開発できた時の戦略です。「iPod」や「ウォークマン」のような画期的な新製品は、そう簡単に生まれるものではありません。熱い思いを込めて開発した製品やサービスであっても、顧客からは単なる「後発組」の1つとして片付けられてしまうのがコモディティ化です。従来型の発想を変える必要があるのです。従来型の製品開発の発想は垂直的マーケティングでしたが、それを補完する水平的マーケティングも必要なんです。垂直的、水平的というのは?従来型のマーケティングは、市場全体を狙うのではなく、何らかの切り口で市場を細かく分け、そのいくつかをターゲットとして狙うという考え方でした。市場を絞り込むことによって、顧客ニーズをより明確にでき、よりニーズに適合した製品やサービスが提供できる。市場全体からセグメントへ落とし込むこの発想を「垂直的マーケティング」と呼びます。ところが、垂直的マーケティングは、どうしても既存市場が出発点になってしまい、その枠から飛び出すようなアイデアが出にくいのです。それを打破するのが、ラテラル・シンキング(水平思考)を使った「水平的マーケティング」です。「シリアルバー」という製品がありますね。この製品は、「ミルクといっしょに食べる栄養豊富な朝食」というシリアルの一般的な価値から明らかにはみ出しています。「シリアル→朝食べる」から「シリアル→自由に持ち歩く」という発想をすることによって新しいアイデアが生まれてくる。何らかのギャップを意図的に引き起こして、そのギャップを埋めるような変更を繰り返しながら解決の糸口を探り当てていくというのが「水平的(ラテラル)マーケティング」と呼ばれる手法なのです。この「ラテラル・マーケティング」は、フィリップ・コトラーによって提唱されたものです。90年代以降、マーケティングは大きな進化を遂げました。ラテラル・シンキングのほかにも、ブランド・エクイティや経験価値、マスカスタマイゼーション、リーン消費など、新しい枠組みや論理が次々と提唱されてきました。した中に、実はコモディティ化への対応は個別に語られています。それを体系化してみようというのが、私の主張です。モバイルも、先生の最近の研究テーマですね。「コモディティ化」がマーケティングのパラダイムシフトを表すキーワードだとしたら、「モバイル」はマーケティングの強力なツールができたというイメージを私は持っています。モバイルは一般的には携帯可能な情報端末のことで、モバイルPCやPDA、カーナビゲーションも含まれますが、特に注目しているのは携帯電話です。携帯電話の最大の特徴は、24時間、自分といっしょに移動するメディアだということです。コモディティ化によって、これまでのマーケティングで使われていた“武器”は効かなくなってきていますが、モバイルは、これからのマーケティングに極めて有効なツールだと思います。モバイルは、コモディティ化を乗り切る武器になるということですか。コモディティ化とモバイルを直接結びつけて考えているわけではありませんが、可能性は大いにあると思います。モバイルを使うと時間的差別化ができるということがあります。小田急電鉄の「グーパス」というサービスでは、消費者が最寄り駅の改札を定期券で通過すると『ぴあ』編集による情報コンテンツが即座に携帯電話に配信されるという仕組みを03年から実施しています。いう仕組みを使って駅の近くの映画館のクーポンやスーパーの安売り情報を流せば、集客効果が期待できるわけです。いうタイムリーな情報提供ができるメディアというのは、実は今までなかったのです。携帯なら外出先でも、就寝前のベッドの中でも、どこからでもアクセスできる。空間的差別化もできるのです。今まで企業が考えていた製品の差別化は、基本的には製品の機能の差別化でした。同じ製品、サービスでも違う時間、異なる場所で提供すれば、差別化になるのです。モバイルによって差別化の軸が広がるということです。マーケティングから見て、モバイルの効果はどんなところにあると思いますか。