TOPマネジメントレポートマネジメントレポートマネジメント関連(ISO9001、ISO14001、プライバシーマーク等)の資料をダウンロードできます。菅野労務FP事務所・菅野哲正が過去のセミナー等で利用した資料をお届けします。各年度のレポートをさらに分類分けしています。貢献姿勢を引き出せない最大の理由』として作成しています。未曾有の大災害である『東関東大震災』は大きな爪痕と同時に、さまざまな検討材料を我々に与えてくれました。強さは突出し、民度の高さを実感いたしました。その意識が企業経営に向いていかないと感じることもあるようです。“ボランティアに参加して社会貢献したい”という人は多いのに、その“貢献意識”がなかなか会社に向かわないと指摘される経営者がおられるわけです。本当にそうなのでしょうか。従業員の“貢献意欲”を引き出すのは、本当に難しいことなのでしょうか。ある企業の“事例”をご紹介したいと思います。本レポートの内容が、御社マネジメントに少しでもお役に立てば幸いです。良くも悪くも“ヒトの輪”の時代?』として作成しました。最近では、ベテランばかりではなく、若手社員までもが“新しい業務”を嫌がる傾向があると指摘する経営者の方が増えています。それが“時代”なのでしょうか。否、少し前向きに考えてみると、“新しい業務”を嫌がる傾向の中に、中堅中小企業としての“活路”が見い出せるようにも思えてきます。チームの正しい形成とは何なのかを、事例にまとめたマネジメント・レポートをご用意いたしました。ベテランばかりか、新人までもが“新しい業務”に取り組みたがらない傾向を、チームプレイ発想の不足から捉えた話題です。本レポートの内容が、御社マネジメントに少しでもお役に立てば幸いです。“競争原理”はどこまで有効か?』として作成しました。“競争”は、確かに“本気”や“やる気”を呼び起こす効果的な方法の1つです。業務が多様化し、相互“比較”が難しくなる中、徐々に“社内競争の場”が小さくなっているのではないでしょうか。それが“組織活力低下の原因”だと指摘する人もいます。現在のような状況下で、シンプルな“競争原理”を組織に持ち込むことは可能なのでしょうか。今月は『“競争原理”はどこまで有効か?』をテーマにしたマネジメント・レポートをご用意しました。本レポートの内容が、御社マネジメントに少しでもお役に立てば幸いです。今月の経営マネジメントレポートの趣旨とポイント今月のマネジメント・レポートは、《総務的発想の新戦略経営シリーズ》第20話として、改めて“組織活力”について、考え直してみることにしました。“組織活力”を問題にすると、どうしても、今の中国のように、社会全体に活力がみなぎっていた頃との“比較”に陥りがちです。活力とは表面的な“動”の部分ばかりではなく、内面の“静”の部分にも存在するように思います。従来とは違う“活力”を、今見いだして行くべき時期なのかも知れないと感じるのです。そんな“感じ方”をベースに、本レポートをご用意いたしました。本レポートの内容が、御社マネジメントに少しでもお役に立てば幸いです。支社長の“証言”がヒントになった!今月の経営マネジメントレポートの趣旨とポイント今月のマネジメント・レポートは、《総務的発想の新戦略経営シリーズ》第18話として、“経営トップの責任”問題をとり上げました。その内容は昨今の風潮を受け、“いかに責任を果たすか”ではなく、“過剰な責任追及に対し何を考え何を備えるか”をテーマに致しました。経営責任は、軽々に逃れられるものでも、逃れるべきものでもありませんが、風潮に流された“必要以上の過剰責任”は、誰にも負う義務はないはずだと考えるからです。そのためには、社会風潮の背景から考え始める必要がありそうです。当レポートの内容が、御社マネジメントに、少しでもお役に立てば幸いです。“対内”戦略が組織の活力を決める時代レポートの趣旨とポイント今月のマネジメント・レポートは、昨今の情勢を踏まえ《総務的発想の新戦略経営シリーズ》として、新たな課題に取り組むことといたしました。“総務的発想“と言うと、様々に誤解を受けるかも知れません。最近では“組織の結集力”や“人材自体の意識”が、対顧客や対取引先への活動を通じて、業績を大きく左右するケースが増えたように思います。そのため、対外的な戦略視点ばかりではなく、“内部に目を向ける”発想が非常に重要になってきたという意味で、シリーズ名を“総務的発想”とした次第です。本レポートが、この厳しい時代を乗り切るための、経営のヒントの一助になれば幸いです。創業5年の若い企業の事例から学ぶ現代風潮下で制度以上?に大事なもの成長の"成果"が崩れさる一瞬とは...?レポートの趣旨とポイント今月のマネジメント・レポートは、《成長に一歩踏み出す経営シリーズ》の第12号として、社内制度を作っても、なかなか機能しないケースを取り上げました。それは、組織成長のために制度や規則を整備しても、その運用がうまく行かないケースが出る一方で、その制度や規則を逆手にとって、問題が起こされるようなことさえあり得るからです。制度や規則ばかりではなく、組織文化を形成することも、非常に重要なテーマになるようです。今月は、そうした事例を、解決視点とともにお届けします。本レポートが、御社の経営をお考えの際の一助になれば、幸いです。気付いた時には遅すぎる...?レポートの趣旨とポイント今月のマネジメント・レポートは、《成長に一歩踏み出す経営シリーズ》の第11号として、成長の障害になる“問題児”と、成長の原動力になる“逸材”の“見分け方”にスポットをあててみました。最近では、“問題児”が、第三者や外部機関の“応援”を得て、経営者相手に昔の“団体交渉”さながらのトラブルを引き起こすケースも増えてきており、“問題児”早期発見には、単なる“成長”云々以上の重みが出ているのも事実です。対処法はありますが、まずは“問題の把握”が重要かもしれません。その意味でも、本レポートが、御社の経営をお考えの際の一助になれば、幸いです。小さなパニック症候群が蔓延する中で...レポートの趣旨とポイント今月のマネジメント・レポートは、《成長に一歩踏み出す経営シリーズ》の第10号として、対外信用にも内部団結にも好ましくない“ミス”を取り上げました。信用や団結力を失うと、当然成長基盤も弱くなります。完全な人はいませんから、その意味でミスは決してなくならないとも言えます。それは、もしかしたら“個人のミスはその個人が回避する”という視点に留まり、“組織のチームプレーの中でミスをなくす”という発想を忘れてしまっているからかも知れません。そこで今月は銀行の事例から“業務の連携”を考えることとしました。本レポートが、御社の経営をお考えの際の一助になれば、幸いです。》の第9号として、いつもとは少し違う角度から、“能力”をとりあげてみました。昨今のように、多品種・小ロットで、しかも安くて早い納品やサービスが求められる環境にあっては、“お客さまに誤解を与えない”とか“取引先に十分に理解される”などの伝達能力が非常に強く求められるからです。この伝達能力は、個人の能力強化より“しくみ”で考えるべきだということが、一般にも分かり始めているのです。今月はその概略をお届けします。本レポートが、御社の経営をお考えの際の一助になれば、幸いです。残業問題の“底”に横たわるもの“店長”残業手当支払い命令事件の教訓?レポートの趣旨とポイント今月のマネジメント・レポートは、《成長に一歩踏み出す経営シリーズ》の第5号として、“残業問題”をとり上げました。残業問題がこじれてしまうと、徐々に“無理”のきかない組織になり、それがそのまま成長にチャレンジする活力の減退につながるケースもあり得るからです。今回は残業を制度や施策の問題としてはとらえず、“人の心”の側面にスポットを当て、残業問題の“底流”を考える形にいたしました。本レポートが、御社の経営をお考えの際の一助になれば、幸いです。今月のレポートの趣旨とポイント今月のマネジメント・レポートは、《成長に一歩踏み出す経営シリーズ》の第4号として、“組織的な飛躍”をテーマにしました。それは、まだまだマイナス要因は残されるものの、一部で“プレミアム(割高)商品”がヒットするなど、経営環境の様子も具体的に変わり始め、新たな“飛躍”が求められる状況が生まれつつあるからです。苦境からの脱却ならば、“飛躍”発想ではなく“改善”発想で取り組まなければなりませんが、この際“改善”か“飛躍”かのどちらを選ぶかの前に、“苦境脱出”と“飛躍狙い”の経営視点の違い自体を整理しておくのも良いのではないかと考えた次第です。本レポートが、御社の経営をお考えの際の一助になれば、幸いです。大切なのは“何かが育っている”という実感レポートの趣旨とポイント今月のマネジメント・レポートは、新しく《成長に一歩踏み出す経営シリーズ》として始める第1号として、“成長感覚”自体をとり上げてみました。事業成長というと、もっとも分かりやすい“規模拡大”として捉えがちですが、その“成長=拡大”というシンプル過ぎる感覚が、成長の奥深い意味を隠すとともに、場合によっては規模拡大自体をも“味気のない”ものにしてしまう危険があると感じるからです。その具体的内容は今後のシリーズで掘り下げてまいります。シリーズの趣旨として、本レポートをご一読ください。本レポートが、御社の経営をお考えの際の一助になれば、幸いです。聞く姿勢がなければ経営は危うい?!2007年03月03日いかに指示や命令を丁寧にしても“聞く姿勢”がなければ経営は危うい?!現実を軽視した姿勢は逆効果になるレポートの趣旨とポイント今月のマネジメント・レポートは《世の中の動きを捉えて“身近な”課題から解決するシリーズ》第9号として、“指示”や“依頼”の問題をとりあげました。何度指示しても、あるいはどんなに丁寧な指示を出しても、現場や外注先が思うように動いてくれないという悩みを持たれる経営者の方が多いため、その“守られない”現状に、私たちなりの“メス”を入れてみたかったからです。どこまで核心に迫れたかは分かりませんが、ぜひご一読ください。本レポートが、御社の経営をお考えの際の一助になれば、幸いです。“後継経営者”の候補作りや育成にはむしろ“組織化”自体が決め手になる!後継者が自ら勝ち取らなければならないものとは...レポートの趣旨とポイント今月のマネジメント・レポートは《世の中の動きを捉えて“身近な”課題から解決するシリーズ》第7号として、“後継経営者”問題をとりあげてみました。それは“後継者問題”にこそ最大の“経営革新テーマ”が隠れていると考えているからです。多くの場合、後継者問題が深刻になるのは、いつの間にか組織が“後継経営者が育ちにくい”体制になってしまっているからかも知れません。御社には見当違いな内容かも知れませんが、広い意味での経営課題の一環として、ご一読賜りますようお願いいたします。本レポートが、御社の経営をお考えの際の一助になれば、幸いです。今日必要とされている企業経営で、売上高をはじめとして諸目標を達成するために、まず、最初にやらなければならないのが、現状での自社の戦力分析です。今回の資料は会社の分析を目的とした資料です。戦力分析と言うと、漠然としていて「何をすればいいの」と言われそうですが、平たく言えば、自社の得意な分野は何か、自社の弱点は何か、を探しだし、その得意な分野を最強にすることで、弱点をカバーする方法を見つけだし、自社が発展する道を見つけることです。これを見つけだすために、ビジネスコンサルタント達がよく使う方法にSWOT分析という方法があります。検索お問い合わせはこちらからご相談・御見積はこちらのフォームからお願いいたします。