過去の赴任者がいろいろ指摘していたのは事実だし、インド人のことを私以上にぼろくそに言っていた過去の赴任者は、実は当のインド人と表面上はうまく仲良しでやっていたらしい。それでいて、組織の立ち上げを任された過去の赴任者が、とても大事なフィードバックを当のインド人に対して行っていなかったのであれば給料泥棒だろう。(完璧だね)」みたいなことを過去の赴任者が無責任にも多発していたらしい。Good」とか言うから、ますますインド人が勘違いする。Good」とか本社のマネージャに言われたならば、全社メールで「こんな素晴らしいことがあったぞ」と言いふらすありさま。社交辞令の発言だし、本気ではないのに。これは、安易な発言をした日本人マネージャも悪いのだが。「そんなことを言うのお前だけだ。俺たちは素晴らしくうまくやっている。言葉を言葉通りに受け取ってしまっていて、聞く耳を持たない。日本人マネージャーも過去の赴任者も大してインドに対して期待しておらず、とりあえず自信付けて成功体験を積み重ねないとだめだな、みたいなことを思って褒めまくったことがあったらしい。その習慣が今もある程度続いているようだ。褒めておけ、みたいな。それを真に受けて、「もう俺たちは完璧」だと勘違いをしてしまった。自信満々なインド人が、褒められでもしたら更に自信満々で聞く耳を持たなくなるのも当然と言える。気付いてくれたようなので、そこは多少改善したようだが。気付いたとしてもそれを認めることのできない、頭が根本的に悪いインド人も多い一方で、現実を受け止める謙虚なインド人もいることは気にとめる必要がある。それにしても、過去の赴任者はインド人組織の立ち上げを任されていたのにも関わらずインド人の勘違いを増長させたのでは、次に来る私のような人が苦労することになる。原因はやはり、過去の赴任者がことごとく「インド人、あいつらほんと駄目だよ。使えない」と、「あきらめて」いたことにある。インド人に対する発言も適当になった。あきらめていたのかは、以下の言葉でよくわかる。インド人はすぐ辞めるよ。ほっとけ」あまりインド人に期待せず、如何にあきらめて子供扱いしていたのかが、この発言でよくわかる。いたずらに褒めれば勘違いが増長し、褒めなければ辞めたり仕事を放棄する。確かに、場当たり的に褒めて仲良くやっていればその場は何とか過ごせるかもしれないが、きちんと1つ1つコツコツと見て指摘していかない限り、組織は良くならない。過去の赴任者が指摘を辞めて褒めまくった結果が、今の組織だ。その後、前に書きましたように、インドをネタにして出世をもくろんだ日本人元社長/マネージャが赴任して、劇的に改善したということにして、見た目だけ繕って中身はぼろぼろ、という悪循環が生まれた。改善することを評価しない組織にも問題があるのかもしれない。昔の赴任者は、「どうしてそんなに劇的に良くなったのだ?」と不思議がっていたが、何のことはない。現実に目を瞑って良い評価を与えただけのことだ。良くならないから日本人から諦められて、やがては出世ネタのために「優秀」という偽りの評価を与えられて、実際の姿とはうらはらに自信だけが増長したのだが、実際はボロボロだった、ということだ。悪いところを改善しようとすれば「そんなことはない」と否定して自分たちが優秀だと思い込むインド人には付ける薬がない。根本を辿れば、改善を「あきらめて」しまった過去の赴任者にその責任がある。そこでコツコツとやっていさえすれば、インドをネタにして出世をもくろむ日本人がやって来たとしても、ここまで事態は悪くならなかったように思える。そもそも、インド人を社長にしたら暴走することは予想できた筈で、私が赴任前に日本のマネージャにも警告したことがある。言ったら、「いいじゃない。その背景としては、そもそもインド人がイマイチなので、お取りつぶしにする前に本人たちにできることを最後までさせてあげよう、という魂胆があったのではないかと推測する。上記の背景のニュアンスも、「もう、あいつら使えないのだから、暴走でも何でもしてみた方が事態が好転するかもしれない」という、半ばあきらめの境地にあったように私には思えた。とあるマネージャにいろいろ訴えたら、「あまりくだらないことに体力使っても仕方がないぞ」と、まるで興味なくスルーされたことがある。貴方のような権限のあるマネージャーが無関心でいたからこうして現在赴任しているメンバーが苦労しているということを訴えても状況を理解しない。関心のあるマネージャなら状況を知ろうとするものだが、上の発言からも見て取れるように、そもそも興味がないらしい。した無関心なマネージャーおよび過去の赴任者が、現在のインド子会社を育ててきたと言える。周囲が諦めた結果、本人たちは完璧と勘違いをするようになった。言い換えれば、インド子会社は子供扱いされていて、何をしても「素晴らしい」と周囲が褒めてくれる環境にあった。自分たちの選択が全て許されていると思ってしまった。経過観察期間であることに本人たちは気付いておらず、既に勝利を確信している。それを見て自分の出世のネタにした前社長が、インド人の手に余す「会社」というおもちゃを与えてしまったことになる。自分が出世した後の会社がどうなっても関係ないのだろう。口では「自分が育てた会社だからかわいいし気になる」とか言うが、よくそんなでまかせをひょうひょうと口に出せるものだ。最後まで結局面倒を見ない、骨を埋めないような人は何とでも言える。今まで書きましたように、インド人を出世のネタにした日本人元社長や、気付いていても止めなかった、既にインド人を諦めているマネージャなど多くの要因があってこうなったわけだが。自分が苦労しないで済む立場ならば何でも言える。自分は安全なところにいて、もっともなことを喋っていればいいのだから。逃げ切ってインドからわずか3年で帰任になり、部長になれたのだから本人は満足だろう。その影で、インド子会社がどうなっても、もはや知ったことではないだろう。本当の姿を知らないのだとしたら無能だから罪は軽いが、知っていて嘘をついているのならば罪の重い悪人だ。した環境で、インド人が自由にできる環境が出来上がってしまった。結局、自由にさせてもなるようにしかならないということ。それに、たまに繰り出す大きな対策で一気に好転することはなく、地道に関わってゆくことなしに物事は好転しないように思える。■ごにょごにょごにょ、とまくし立ててたあげく、誤魔化しが成功すると「にやっ」とするインド人インド人が物事をごまかす時は、とにかく早口でごにょごにょまくし立てる。日本人が質問をしようとしても、その質問を遮るように早口で何度も何度も喋り続けることも多い。最初の質問を日本人が忘れてしまうまで早口は続く。その早口で日本人が混乱し、「ん?」という表情をして日本人の口が止まると、インド人は「にやっ」とするのが定番。「よし、ごまかせたぞ」と思っていたり、「しめしめ、これで一件落着だ」、とでも思っているのが「にやっ」という表情から見え見えなのだが、当のインド人はこれで解決だと思い込んでいる。その表情は見ていて気持ち悪いのだが、当のインド人はそれが笑顔だと思っている。「にやっ」とした後も間髪入れずにインド人は早口で次の話題に切り替えたり、あるいは、当の話題ではあるがインド人が「こう思って欲しい」ことを早口でまくし立てる。日本人からすると、「なんて使えなくて訳のわからないやつだ」ということになるのだが、インド人からすると、「これで解決」と思っている。これは、インド式の「優秀」な人材だ。物事を誤魔化すのはインドでは一つの習慣だからだ。「わかった」と言って放置したり、「やる」と断言しても放置する。早口でまくし立てて誤魔化すのはインドでは普通のことだ。いう胡散臭いインド人は昇格させない方が良いのだが、何故か私がいた会社はこういう口ばかりのインド人が多く、多少は昇格してしまっている。それがリーダーなんてした日には、バグが出ても認めずにぺちゃくちゃぺちゃくちゃまくし立てて誤魔化し、日本人が「なんだこいつ。私の主張は認められた」と思うのだから困ったものである。「もういいや」と諦める日本人は大抵、日本から仕事を発注している。次はインド人に発注しなければいいのだと思っていても、マネージャーはインドを使うように指示を出すので仕方がなく出している場合がほとんどである。当のインド人は前回のいいわけをそれ以上追求されていないことをいいことに、前回は自分が成功したのだと200%思い込む。その正当化のためにごちゃごちゃ言って誤魔化したのか、あるいはきちんと承認を取ったのかどうかはインド人には関係ない。前回認められたのだから今回もそれで行けばいいと思っている。そんな状況で「それではダメだ」という指摘をインド人にしてあげても、当のインド人はそれを聞き入れず、「俺たちは今までこのやり方でやってきたんだ」と自己正当化する。改善には興味があまりないようだ。それよりも、自分たちが思ったやり方で納期までに完成させればいいと思っている。前回も今回も、おそらくこれからも、インド人は「こいつらダメだ」と思われて仕事をもらっていたことを当のインド人は理解していない。とてつもなくダメだから、少しづつ改善しようと指摘事項を送ったところで、当のインド人の態度が上のように「今までこのやり方でやってきたんだ」というかたくなな態度では、日本側も困ってしまう。2つポイントが挙げられる。・最初が肝心、ということ。・改善することをあらかじめスケジュールに組み込むことインド人は、とにかく前例を作ろうとするようだ。最初に、ごにょごにょまくし立てたり、半分騙してでもいいから相手を「OK」と言わせる。したら、インド人からしてみたら「しめたもの」だ。次からはそれをわざわざ変えようとしない。その性質が分った上で、「今までのやり方は完璧ではない」という共通認識をあらかじめ作っておくことが肝心。改善することをあらかじめスケジュールに組み込むこと。言っても、インド人はプライドが300%なので、改善なんてものはあまり受け入れないと思った方が良い。改善を受け入れない態度が、下っ端メンバーだけならばまだいい。なんと、チームリーダークラスが堂々と「どうして今までやって来たやり方がダメなんだ」と言う。そんなチームリーダーだけならばまだマシかもしれない。マネージャーまでが堂々とそういった発言をする。マネージャーの一部だけならばいい。マネージャーの、納品担当のトップですら同じようなことを言って日本を困らせる。日本側からすると、「一体、どこのどいつがそんなことを許したのだ」となるが、当のインド人からしてみたら知ったことではない。「日本人はいつも変な要求をしてくる。上級マネージャーが発注元に文句を付けるありさま。この上級マネージャーは、日本からの評判がすこぶる悪い。話のすり替えはするし、ごちゃごちゃまくし立てて話を誤魔化そうとする。それでも、インド側からしたら駄目なプロジェクトでもとりあえず納品まで話を付けるので役に立っているようだ。話を誤魔化すようなインド人は、いくら頭が良くても昇格させてはならない。この上級マネージャーにしても、どうしてこんなのがマネージャーなのかと不思議なくらいだ。昔、会社運営がうまく行かなくて、会社を潰そうと考えたことがあるが、とりあえず何人かを試しにマネージャーにして、インド人たちでどれだけ出来るか試してみよう、となった時に「たまたま」そこにいたからマネージャーになった人が今でもマネージャーを続けていて、その中で一番口達者だった人が上級マネージャーに居座り続けているというだけのことだ。会社では、能力ではなく先に居た者が出世することがよくある。これは、その典型例だろう。能力のない者が上に立っても会社はうまくいかない。これは、その典型例でもあるだろうう。マネージャーはほとんど役立たずだが、若者には見所のある人がいる。こと、会社を一旦畳んで会社を作り直し、マネージャーを一掃した方が良いと思うのだが、日本のマネージャー集はそうは思わないらしい。実は社長にも似たような癖があって、よく「にやっ」としているのを見ていたので胡散臭さを感じるが、それでも社長はある程度話が通じるので、上級マネージャーほど癌にはなっていない。個人的意見を言うならば、こうして誤魔化す癖のある人間を社長にしてはいけないと思うのだが、現状の人事は私の判断ではない。私が離れた会社なので、あとはよろしくやってくれればいいと思う。■「やる」と言ってその場を取り繕い、実際には実行しないインド人これも、よくあること。口先ばかりのインド人がマネージャーおよびリーダーになってしまった某インド子会社ではよく見る姿になってしまった。日本側は内面で怒っていてもあまり言葉や表情に出さないので、インド人たちは「うまく取り繕った」と勘違いし、更には、自分たちが成功したと思い込んでいる。いえば、こんなことがあった。インドの品質が最悪で、1つバグを直したら5つバグを新たに作るような状況だった。それを取り繕うために、「今週末はメンバー総出でテストをし直して、来週空けまでには報告します」とインド人が言った。日本側はその発言で一端は怒りを収めたが、週末が過ぎても全く報告も何もなかったものだから日本側は怒り心頭に達するが、インド側はのほほんとしたものだ。「何をそんなに慌てているのだ?」と、まったく状況を理解しない。日本側は大騒ぎだが、インド側は状況を理解していないし、うまく取り繕ったと思っている。インド側は「します」と言ったものの、インドのニュアンスとしては「できる限りテストしてみますよ。挑戦(Try)してみますが、出来ないことももちろんありますよ。やってみます」という意味合いで「します」と断言したのだ。出来なかったのだから、報告もなかった、という次第である。日本側は、インド人が「する」と言ったのにしないものだから怒る訳だが、インド側は「まったくもう。挑戦してみて駄目だったんだから仕方がないでしょ。何いろいろ駄々こねてるの。日本人はまったくうるさいなあ。これだから日本人は、まったく。これは、端から見ればジョークのように思えるかもしれない。思うこともあるだろう。この状況は事実であり、インド人がこういう性質だということを知らないのだとしたら、それは世間知らずである。余談になるが、インド人はよく働く、と社内では報告がされている。それはどういうことかと言うと、夜遅くまで頑張ったり、週末もよく出て働く、という意味合いにおいてだが、その一方で、インド人はよく休む。祭りのシーズンになると、田舎に帰って祭りを楽しんだり家族と過ごすため、まる1週間から長くて10日ほど休むことが当たり前になっている。休み(体調不良、用事など)も頻繁にある。週末の就業についても、私が「頑張っているなら、ちょっとは状況見てあげないとな」と思って週末に出てきてみれば誰もいなかったり、いても数人。いる人も、午後になったり夕方になって来る人すらいる。そもそも、週末に来るように言った本人すら来ていないことすらある。いくら「週末頑張っている」とレポートしたところで、実態が伴っていない。これらのことを考えると、「インド人はよく働く」というインド人自身の報告は疑問だ。就業時間をカウントせずに、印象だけで報告しても意味がない。・・・・とまあ、そんな状況で、先に書いたように「テストします」と言ったところで、メンバーが「わかった。出来るだけ頑張ってみるよ」という意識でいるので、結局テストなんて実施できなかったのだろう。実施できなかったのならば「出来ませんでした」とレポートすればいいのに、それすら報告しようとしない。何も報告せずに、日本側が待ちぼうけしたこともあった。指摘すると「出来なかったものはしょうがない」とか言い訳をして、自分が何をしなくてはいいのか分っていない。マネージャーやリーダークラスですらこの程度だ。この種のいい加減な物事の扱い方は、インド社会の縮図そのものだ。インド社会では、「分った。やってみるよ」というと、「トライしてみるが、出来ないこともある。明日は明日の風が吹くので明日になってもしも覚えていて気が向いたらやってみるよ。出来なくても気にしないでね」という意味になる。言って、インドの一般社会ではそれが普通で通用しても、国際ビジネスでは通用しない。いったことを指摘しても、インドのマネージャーは「ここはインドだ」とかのたまう始末。「俺はマネージャーだからお前の意見は聞かない」という、自分の頭で物事を考えない、物事の道理を理解しない、性根が腐っているインド人もいる。物事の道理が通っていなくても、自分に権限があるのだから自分が決めたことであればそのまま通用すると思っている。私が、そういう役立たずで強情なインドのマネージャーは癌だからクビにするように言っても、日本の本社は理解しない。本社は言うが、インドの強情な人材にはいくら言っても無駄なのでクビしかないことを本社は理解しない。マネージャーがこの程度なら、リーダーもそれに倣うだろう。メンバーもそれに倣うのも時間の問題。私をマネージャーよりも上の役職にしようにも、既にインド人が現地子会社の社長になってしまっているので人事権はインド人の手にある。この社長もくせ者で、「インド子会社が必要な人材はこちらで本社に要求したい」とか言っている有様。本社側は、こういうことを聞く度に対応に困るわけだ。任命してしまった社長を辞めさせるのはインドの法人である以上、なかなか難しいものだ。社長を辞めさせるために裁判をしたところで数年はかかる。インド法人なので判決がインド側に傾く事例は多くある。社風に染まっていない若いメンバーにせっかく「あるべき姿」を教え込んでも、マネージャやリーダがそういう物事の扱い方をしていたら、「どうしてそんな風にしないといけないの?」という疑問が若いメンバーに生じてしまい、教育にも支障が生じる。それにしても、ちょっと優秀な人材が揃っているところであればこんなことにはならないはずだが。最終的に、日本側に呆れられてプロジェクトの発注が来なくなっても「どうして仕事が来ないんだ」とか言う有様。精神的に子供なのだろう。自分で約束したことはきちんと実行してくれればいいだけの話なのだが。その当たり前のことが、インド人には難しいらしい。日本人が何か言っても、インド人は自分たちの現在のやり方が正しいと信じている。昔の仕事で発注元が「もういいや」と思って「わかったわかった。それでいいよ」と諦めて放置してしまったが故にそのいい加減な仕事のやり方が「事例」として残ってしまい、指摘しても「どうして今までやって来たやり方じゃだめなんだ」とすら言い出す始末。説明しても、マネージャーがまず受け入れないから、チームリーダーも受け入れない。「最初が肝心」であるし、それ以上に、理解して自分で考える能力のない人材がマネージャーをしているので話が全然進まない。マネージャーに指摘しても、「ここはインドだからインドのやり方じゃないとうまくいかない」とか、一見すると利にかなっているような発言をするものの、その実は「俺たちの適当さのどこが悪いんだ」という、自分たちのできの悪さを正当化するための詭弁に過ぎなかったりする。いう詭弁を使うような人材を昇格させては駄目なのだが。日本にそういう駄目なマネージャーを首にしろと言っても、そのようなマネージャーは前のトピックで書いたように「インドが素晴らしいと嘘の評価することで自己の出世のネタにした日本人マネージャー/元社長」のせいで、対外的には「素晴らしく優秀なマネージャー」ということになっているから、日本側のマネージャーに言っても、そうそう簡単に理解されない。本人たちも、上記のように「元社長からのお墨付き」があるから、ちょっとやそっと言われたくらいでは「何をお前は言っているんだ」という態度で「ふふん」っと鼻で笑っている。結局、日本人マネージャー/元社長が詭弁でのし上がり、それを踏襲したインド人マネージャーが詭弁を使っている、という構図のように思える。踏んだり蹴ったりである。結局、そういう詭弁を使う日本人マネージャー/元社長のおかげで苦労するのは現場の人間だ。別に、難しいことは言っていない。「自分が言った約束は守れ。できないなら放置せずに報告しろ。Tryしてみて、出来なければ忘れてしまって報告もしない、というのはやり方を改めろ」という、ごくまともなことを言っているだけのつもりですが、こんなことすら、インド人には理解できないらしい。いう話になると、何かに付けて、ごにょごにょ言い訳を言いまくって話を誤魔化して「これでいい」ことにしてしまうインド人。「お前はうるさい」とか「そんなことを言うのお前だけだ」とか言い出す始末。日本にいる日本人の多くが同じようにインド人に不平不満を言っていて、同じことを言っているだけだが、そのことを他の人はあまり伝えていないらしい。逆に、お偉い日本人が日本式の社交辞令で「うんうん。やった」とか言っているものだから、インド人が益々勘違いする。インド人は「ほらみろ、俺たちは凄いんだ。優秀だ」と勝手に思って、思うだけならともかく、それを口に出してミーティングで得意顔をしているが、当の日本人に話を聞いてみると「インド人は駄目だね」と言っている。このギャップが生じる他の原因は、前のエントリで書きましたように、ほとんどの日本人はインド人に対して「諦めて」いるので、特に何も言おうとしないから広がるばかりである。多くの日本人は、インド人が勘違いするなら勝手にさせておけ、という立場である。そんな状況で、私のような人が現地に赴任していろいろ指摘すると、いちいち「どうしてだ」とか「今までこんなこと言われたことなかった」とか反発および、明らかな「苛立ち」と直面する。前のエントリに書きましたように、今まで長年関わってきた過去の赴任者およびインドに仕事を発注してきた日本人、インドをネタにして出世を目論んだ元社長、そういった過去の積み重ねがインド人の勘違いを作り上げており、もはやその勘違いは修正不可能なところまで来ているように感じる。プロジェクトを私と一緒にやって来たメンバーは私などと議論するにつれて「俺たちインド人は、思っていたほど優秀じゃないかもしれない」と思い直し始めたのは良い兆候であるが。良い兆候とはいえ、インド子会社が出来てから7年。それに気付くのが遅すぎるよ(苦笑)こんな状況を放っておくなんて、今までの赴任者は一体何をやっていたのだ、とつくづく思う。多くの人が、一番簡単なやり方をしてきた。「褒める」という簡単なやり方だ。褒めるのは、時と場合による。見て褒めるならば良い。盲目的に「もうどうでもいいや」と思って褒めまくった結果、勘違いを増長させることになった。それでも、多くの人は「インド人なんてどうでもいい」と思っているので、気にもとめていない。後任者が過去の赴任者のツケを払うことになるが、そうして持ち直したところで、周囲からすれば「優秀なインド人と仕事をしただけ」に見えなくもないので損な役割である。実際は、本当に駄目なインド人を何とかして持ち直しつつあるところなのに、口ばかりの人材が適当なことを言って昇格していては組織として「疲れ」が貯まってゆくだけだ。書いたが、日本人の中にもしっかり部下を見れる人も多く居る。相手がインド人であろうとも状況をしっかり見れる人もいる。私がいた環境が、たまたまだったのか、或いは、多くの場合がこういうものなのかは事例が少なくてその判断は保留するが、少なくとも、私の周囲ではおかしなことが多く起こっていた。■品質が良くなるフレームワークを考えるのではなく、出来るか出来ないかで思考が止まる如何に品質が良くなるかやり方を考えて議論していると、インド人は「こうすればできるじゃないか」と言って安易な方法を取ろうとするのが常。議論のポイントが合っていない。こちらからすれば出来るなんてのは当たり前のことで、品質およびメンテナンスの容易さまで考えるのが常識なのに。インド人にしてみたら、「こんな簡単なことをいちいち考え抜く日本人たちは頭が悪い。俺たち最高」と思っているようだ。出来上がってみれば品質がボロボロでデグレード(出戻り)しまくり。指摘しているのに、インド人マネージャおよびリーダーは自信300%なのでインド人たちのやり方が最高だと思い込んでいて、話を聞こうとしない。それもこれも、前のトピックで書きましたように、「インド人に対して諦めた過去の赴任者」「インド人に興味のない日本のマネージャ」「インド人の仕事にうんざりして、とりあえず褒めておけばインド人が満足」と思い込んで褒めまくった日本の発注部署がインド人を勘違いさせ、結果として、周囲の人の言うことを聞かなくなってしまった。前にも書きましたように、このような状況に加えて、インドを出世のネタにして「インドの優秀な部隊を作りました」と事実無根の評価をでっちあげて自分は逃げ出した過去の元日本人社長が状況を更に最悪にした。元社長がそんなだから、インド人マネージャも冗長して「君、インドに来たらインドのやり方に合わせないと、君のようなやり方ではうまくいかない」とか言い出す始末。おいおい、お前何様のつもりだよ。お前みたいな、状況が把握できていないインド人マネージャーは普通のまともな企業ならばクビなんだよ。品質が悪い原因はお前にも一員がある。現場を見ずに偉そうに机に座っているだけの役立たずマネージャがいるから現場が勘違いして「これでいい」と思い込む。結果として、最終的にはそのマネージャーとの仲は険悪になったが、なるべくしてなった、という感じだ。私が関わったプロジェクトではプロジェクトリーダーがそれなりに状況をきちんと見る人だったのでプロジェクトリーダーの方から指摘してもらえたので助かったが。インド人マネージャは今まで凄くうまく行っていると思い込んでいたのにプロジェクトリーダーからぼろくそに指摘されて落ち込んでいた。結果として、プロジェクトがいくつか引き上げになって、インドの仕事が減った。インド人たちは状況が分かっていないから、「なんで優秀な俺たちに仕事が来ないんだ」とか、とぼけたことを言っている。お前たち、自分たちがどれだけ駄目かを分かっていないから仕事が来ないというのに。現場はある程度「俺たちは実はあまり優秀じゃないかも」と気づき始めているのに、マネージャたちが全然分かっていない。マネージャーの判断基準は従業員の自信の強さを見て判断しているようにも思える。現場を見れば誰が優秀か判断が付くのに、自信がある人を昇給させているように思える。言われるのは、インド人マネージャーが現場を把握していない、という日本からの見解だ。それはその通りだな、と現地にいてそう思う。100人くらいしかいない会社で何階層も役職を作って、上に立ったインド人マネージャーは部屋にいて出てこない。他のマネージャーを呼びつけて偉そうな話をするだけのインド人マネージャーは日本から「あいつは、状況を理解していない」と思われていて、それは正しい。100人くらいの会社で現場をきちんと見なくてどうするんだ、と思わざるを得ないが、彼らはそういう意見は無視する。報告を待っていればいい、と思っているらしい。前には、部下の報告を鵜呑みにし、インド側プロジェクト運営がうまく行っていて日本のスペックの悪口を叩くという、「よくある光景」を見た。他のトピックで書きましたように、スペックの通り作るだけでいい単価ではとっくにないし、この単価ではもっと上流工程をしないと「役立たず」とみなされるというのに、昔ながらの1/10単価だった時代の仕事のやり方を続けていては信頼を失うし仕事も来なくなるというものだ。とってつけたメールを取り出してきて特定の個人を攻撃して「あいつが悪い」と言い出す始末。付き合っていられない。コンテキストを無視して特定の文を取り上げて自分の都合の良いように解釈し、自分たちは全面的に正しくて相手が全面的に悪い、と主張するインド人の「良くある姿」がそこにはあった。リセットが必要なのだと思う。「最初にいた」というだけの理由でマネージャーになった人材が幅を効かせているのでこんな訳の分からない状況に拍車が掛かったように思える。会社が小さい時に取って、その時から「最初が肝心」ということできちんと育ててもらった人ならばともかく、インド人風の仕事のやり方でそのまま過ごしてしまったら、手を付けられなくなったということだ。言っても、会社が小さいうちから全てうまく人材を育てられるわけもなく、結局、会社が小さい時に取った人材は、多少会社が大きくなったら役立たずになることが多いのかもしれない、と思う。可哀想なことではあるが。指摘できたのにもかかわらず指摘しなかった、インドをネタにして出世をもくろんだ元社長が一番の戦犯という見方もあるが。■年寄りは理解よりもディシジョンを正とするインドの年寄りほど、論理的におかしくても「決まったことだから」と言ってそれ以上考えない。物事の道理について考えが及ばない。インドの年寄りにとって、物事の道理は重要ではない。矛盾した判断を数多く行っても平気。年よりは凝り固まっていて、考え方を変えるのは無理。若い人は疑問は素直に言う。若い人ほど見所がある。「人あたりが良いがあまり使えない」年寄りばかり残っている、という印象。ある意味、日本企業に向いている人材が残っている。・・・多分これを読んだだけでは理解できないだろう。インド人の強情さというか、論理および物事の道理をわきまえないやり方は体験しないと分からないかも知れない。道理を説いたり、理由を尋ねても「説明する必要はない」とか「お前、マネージャじゃないだろ。決まったことには従え」しか言ってこない総務のインド人マネージャーがいたのだ。偉い人にはぺこぺこして、下の人間(赴任者は一応、子会社への出向という形を取っている)には権限をもって嫌がらせしてくるのだ。帰任したらインドの会社に仕事を出さないとか妨害するとかいろいろ陰ながら出来るのに、わざわざインド嫌いを増やすなんてどういう魂胆か知らないが、おそらく自分が初めて持った権限を使ってみたかった、というだけの小さい人間だったように思える。言っても、インド人全般に、こういう「権限になびく」傾向は強い。開発にしても、「○○にして下さい」という指示があったときに、それに矛盾があるかどうかまであそこのインド人は考えが及ばない。優秀なインド人ならば考えが及んで矛盾を指摘するのだろうが、あそこの低能なインド人は、矛盾に気付かないばかりか、それでは駄目だからこうしないと、と指摘したところで「なんでこれではだめなんだ」とか強情ばって、理由を説明してもなかなか理解しない。理解する能力もない人間がリーダーをやっている。歴史的にインド人は指示されたまま考えずに行う仕事のやり方をしてきたから、そういう仕事に長けた人間がリーダーをやっていたのだろう。間違っていたら指摘しないといけないのが日本人的な当たり前だが、インド人からしてみたら、間違っていたら指示した人が悪いので自分は悪くない、となる。それはそれで一理あるが、常識が異なっていると話が食い違う。そもそも、インド人が「単に言われたことだけやる仕事がいい」のであればインド人に仕事はない。そのことを理解せずに、何か修正が入る度に日本のせいにして自分たちの責任にはしないことが日本側を苛立たせる。インド人の単価が1/10ならばそれでもいいかもしれないが、今の単価で、言われただけやる、なんて仕事のやり方は通用しない。言い返すここで何が起こったでしょう?■インド人の認識:更に言い換えされていないので「解決」とみなし、すぐに忘れる。「問題なし」の認識ほらみろ、「俺は最高」「俺は完璧」という気持ちが高まる俺たちの顧客は満足度最高。顧客エクセレンスを達成していると思っている。■日本人の認識:こいつだめだ、もういいや。Job」と言って立ち去る笑い話みたいだが、よく見た光景だ。実際にあったことだが1週間のタスク(100%負荷)と、違う1週間のタスク(100%負荷)をシーケンシャルにスケジュールしていた1週間経過したが、他の問題があってタスクを進められなかった担当者がいたするとリーダーは、以下のようにスケジュールを組み直した1週間のタスク(50%負荷)1週間のタスク(50%負荷)工数が減っているのはどうしてだ指摘しても「やれ」と言っているだけ。1日200%働けということか、と指摘しても「違う」と言っている。(なんだそりゃ)まるでブラック企業だが、インドであれば従業員に十分に給料を出しているのでこれでもいいのかもしれない。リーダーにもよるだろう。インド人リーダーは、リスケジュールした上で「スケジュール通りです。遅延ありません」と報告したらしい。スケジュール詰め込んだだけじゃん。出来ると思ってるの?案の定、最後近くまで「オンスケジュール」(スケジュール通り)に進んでいた筈なのに何故か完成品が出てこない(苦笑)そりゃそうだよな。出来るわけないじゃん。「明日から1週間でこれやって」と言われた担当者がいた。違う仕事があるから無理、と言っても聞き入れないインド人リーダー。違う仕事があるので20%で1ヶ月ならできます、と言うと「どうして1ヶ月もかかるんだ」と返される。何か会話がおかしいよ。基本的な考え方として「工数」と「期間」の違いをわかっていないのでは。マネージャーも似たようなことを言っていたので、マネージャーも工数と期間の違いをわかっていないのか、あるいはリーダーの理屈を鵜呑みにしているのか?(理屈はさすがに分っていると思うのだが)インド人にも優秀な人はもちろんいるのだが、そこらへんに転がっているようなインド人IT技術者の「リーダークラス」はこの程度なのかもしれない。スコープ変化をリーダーおよびマネージャーが理解していないことが多々ある。検討を進めるうちに今までの検討スコープでは足りなくてスコープが変更になったとしてもリーダーおよびマネージャーはそれに無頓着であることが多い。スコープが変更になった後でも、元々計画していたものが出来ないのは何故か追求してくる。インド人は長い間単純作業しかしてこなかったから、スコープ変更、という概念がインド人には薄いのかもしれない。スコープ変更になったら当然のことならがスケジュールも見直しが入るが、インド人はそう思わないらしい。いや、優秀な人はきっと見直すのだと思いますが、あそこのインド人はそういうところに無頓着でした。■某所のインド人の見積もり精度いつまでにできますか、と聞いた時の回答:「今日出来る可能性があります。翌日、できましたか、と聞いた時の回答:「できていません。他の機能がうまく動いていません。翌々日、また聞いた時の回答:「できていません。他の機能がうまくうごいていません。結局1週間後にできた。インド人:うまく行く場合の回答。