(续1)ブログをご注目ご応援の皆様、ありがとう。前文では本題+Wangさんへの質疑応答でしたが応答が終わってないため今日も続きます。質問:コマツは多様性、柔軟性、ハングリー精神をグローバル経営にどのように工夫して植えつけたか?---90年代委員会の取り組み回答(全文に続き)3.1985年、48歳の私はコマツの取締役に選任された。自分では遅いとうぬぼれていたが、周囲の人は早すぎる出世だと多少のやっかみもあった。取締役会に出席した時になんとなくピンとこない感じに悩まされた。当時の日本の大会社は似たり寄ったりであったが、取締役の数が多すぎコマツでも25人。(尤も少なければ、自分はまだ選ばれていない!)最高の意思決定機関であるはずなのにまともな議論は期待できない。重要事項を上位取締役数名の経営会議で議論、決定し取締役会ではこれを追認していた。社長の独裁も起こりやすい。グローバル化への対策は危機意識とスピード感覚が欠けていた。生意気な奴と時に先輩取締役から反感をもたれながらも、国内外の営業実績を武器に徐々に社内での発言権を増やしていった。1988年私の前任の片田哲也さんが社長に就任、私は経営企画の担当となった。彼は経営のハードとソフトを分けて考え、ハード(開発、生産、マーケティング、管理など)の施策の他、経営風土などソフトの改革が重要だと認識していた。プラザ合意以降の急激な円高進行の時代に国内外の営業現場を担当してきた私は21世紀のグローバル経済に対処する社内の体制を整備することが急務だと考えていた。社長と方向性が一致したので、10年先のグローバルな経営課題への対策を定め1990年代の内に先手を打とうと若手社員を中心とする全社横断の90年代委員会を立ち上げた。め、もっと自由に率直に議論し、良いということを素早く実行するには何が障害か、その障害を取り除くのにどうすれば良いか?悪いニュースをトップに素早く上げるにはどうするとよいか?世界中の社員に不祥事を起こさぬような仕事をしてもらうためのトップの覚悟は何か?ダラダラ残業をなくし、仕事と家庭を両立させるための会社の役割、責任は何か?日本人以外の外国人にもコマツマンとしての権利と義務、参加意識と責任を持ってもらうにはどうするか?等々90年代委員会で、アフター5でなく、勤務時間中に侃侃諤々の議論をしていた。(続き)今日の脱線談はこの辺でおしまいにしましょう。最後までお読みありがとう。14:28Facebookに書き込んだコメントをここに転記する。いうことがまさに普段会社で起こりやすい弊害です。解決策の中でよく使われているのは年中と年間の評価、いわばKPI評価をする時、他の部門への貢献度という要素を加えるという手法です。効果が出にくいようです。小松の事例はこういう弊害を抑えるためのヒントを与えくれました。ハードな評価はもちろんしなければなりませんですが、長期的な会社の持久力を備えるために、風通しのいい経営風土を作らざるえないのです。その中で一番有効な手段とはソフト面に力を入れることだと思います。め」で自由に議論をしたり、提案したりすることで社員は部門を見るだけではなく、会社の全体像が見えてきて、全社が抱えた課題も共有することができます。意識しながら、行動を取るようになります。