経営者の従業員に対する意識改革の要求は次の行動を期待しているところにあります。指示したこと、命じたことを言われた範囲内で義務感と責任感で遂行していくこと自分が担当している仕事に、自らが意味と問題点を見つけ出し、自らの責任で、周りを巻き込みながら、現状を打破し、それを達成していくしかし、挨拶に出てくる「意識改革」という言葉の多さが、自らの責任で現状を打破していく従業員が少ないことを示していると思います。意識改革は、「強制すれば、指摘すればなされる」ものではありません。従業員の就業能力は左図で示すことができます。「能力を発揮していない従業員は、どこに課題がありますか」と質問すると次のような答えが出てきます。御社ではどうでしょうか。�@状況が変わっているのに今のやり方を信じ込み、他の方法を試そうとせず、自分には挑戦できないとあきらめている�A習慣とまでなっている従来のやり方を変えることができない�B常に消極的で、真正面から取り組もうとしない態度ここまで極端ではないでしょうが、どこの企業・組織にあることです。今まで、研修と言えば、表層にある知識、技能を対象に行われてきたケースが多かったです。あり方=セルフイメージ)に課題があり、これらを変えていく事が、必要となります。変えていくことと言えます。活力ある企業・組織をつくるためには、意識改革研修を実施していくことが必要です。大切なことは、その考えを、事業遂行のプロセスの中に取り入れていき、日々、従業員の意識改革が自然に促進される仕組みとしていくことが必要です。具体的には評価制度、特に目標管理を実行していく訳ですが、目標を持つことが従業員にとって「幸せ」をもたらすことであることを「短縮版セルフイメージ・コーチング」の授業で理解させ、信頼感の上に、日々の業務活動、評価サイクルを実行していくことことが重要です。このような方法で、人材育成に取り組んでおられる理事長は、従業員の考え方を変えることが成果に結びつくことを実感されていました。動機づけには大きく分けると、次のようになります。「報酬や報酬」など外部から与えられる刺激による動機づけ。「〜すべきだ、〜しなければならない」という強制・プレッシャーなどを、その人が行動する時の時の動機とする。評価制度で活用したいところは、建設的動機としたいところですが、目標管理を「ノルマ管理」と捉えてしまうと、制限的動機づけとなってしまいます。多くの企業・組織で目標管理を後ろ向きに捉えられる誤解の元です。�@君がこのようなことができるようになれば、次はここを狙えるよ。�A君はここまでしなければ、うちにいる意味は無いよ。第一線の管理者の接し方で、同じことを指示するにしても、「建設的動機付け」となるか、「制限的動機付け」となるかの差が出てまいります。従業員に与える影響を考えると、言い方により、結果は全然違ってまいります。ここが、評価制度導入に当たって、一次評価を行うクラスの研修がいかに大切かを理解して頂ける点だと思います。企業・組織としてどのような人材を育てていくか、は第一線の管理者が握っているのです。第一線クラスの管理者の意識が御社・御組織の将来を握っています。(ピア宮敷)■プライバシーポリシーhttp://www.officef21.co.jp。