インド人は使いようです。インド・オフショア開発2013年6月から2015年1月までインドのバンガロールに赴任しておりました。その思い出を記載してあります。■インドメモ:英語力が誤解の元になるインドメモから少しづつ書いてゆきます。英語力が誤解の元になる、という事例です。インド人と日本人のコミュニケーションには主に英語が利用されます。日本語ができるインド人もいますが、まだ人数としてはさほど多くありません。言語能力自体は技術的なやりとりをする限りはあまり壁にならないのですが、ご存じの通り日本人の英語力は高くありませんので、そこで、言語能力以前の問題が発生します。その壁をまず乗り越えなければ、インド人は日本人の話を聞こうとしません。私が元いた会社の話をしますと、ほぼ毎回、90%でこれが発生していました。この確率は高すぎるような気がしますので、ひょっとしたらあの会社特有の環境だったのかもしれませんね。インド人の性質的に、役職で人を見ます。日本から人が来るとき、技術的に上であっても役職がないことがあります。そのような場合、インド人は基本的にその人を相手にしません。言っていいほどキーマンを無視します。日本企業は、キーマンだからと言って役職があるわけではありませんからね。そのようなインド人の態度が日本人の癇(かん)にさわるわけですが・・・。そんな状況であったとしても、インド人はとりあえずコミュニケーションしようとします。すると、インド訛りの英語は日本人になじみがないので何度も聞き直すことがほとんどです。結果、よく分らなくても日本人は「うんうん」と答えるか、或いは、よく分らないのでいろいろと聞きます。ここで、インド人は次のように考えます。「こんなことも分らないなんて、日本人はなんて技術力の低い人たちなんだ。日本人は、技術どうこう以前に言葉が分らないのですから技術力は関係ありませんが、インド人は言語は通じていると思っています。ここに、いわゆる「バカの壁」が発生するわけですね。インド人はこの時点で、その日本人の技術力は低いと判断した(実際はキーマンなのに)ので、それ以上、その日本人の話を真面目に聞かなくなります。ことで日本人が発言したとしても、「ふふん」という態度で偉そうに接するわけです。この、”偉そうに”がポイントです。インド人は、一旦相手が自分より下だと思ったら「いちいち」偉そうに振る舞うのが常です。インド人が嫌われるのも頷けます。インド人は、”ふふん”という態度で「おうおう。分った分った」と答えますが、後でその箇所でバグが出ます。理解せずに「こいつの言うことは俺は分っている。大丈夫だ、任せておけ」と考えていたわけです。バグが出ても、反省しません。自分に責任があることを誤魔化します。突っ込むと、「おまえ、うるさい」という態度に出て逆ギレしてきます。インド人が話を聞くのは自分より役職が上の人が話す時だけです。内容によってではなく、役職によって正しいかどうかを判断します。ボスが言うことは全て正しい。そのイエスマンの性質は、日本人のイエスマンと比べものにならないほどイエスマンです。日本人のイエスマンは、インドではイエスマンと言えないかもしれない。結果、いろいろやってソフトウェアができあがるわけですが、そんな状態で作ったものですから細かな要求をインド人がくみ上げているわけもなく、変なソフトウェアができることがほとんどです。上に書きましたように、日本人がしっかりとポイントを指摘したのにもかかわらず、インド人がそのポイントを理解せずに「なんだそんなこと。した」と聞き流すのが常です。後になって「おまえ、こここうしろと言ったじゃないか」と言うと「そんなの聞いていない」というのが常。指摘が口答だったからこそ、口答については自分は何でもごまかせると思っている。口答で指摘された事項であれば、「そんなの聞いていない」と答えても全く問題ないと200%「本気」で思ってる。それだけでなく、口答であれば何を言ってもいいと思っている。メールでエビデンスを残そうとしない。エクセルシートで事細かに記録を残そうとしない。後で、ソフトウェアがどのような「根拠」で作ったのか、そのエビデンスを残そうとしない。酷い人材になると、覚えているくせに証拠がないから嘘をついたり、”にやにや”笑って誤魔化そうとする。証拠を残さないからこそ、自分に責任がないと思っている。指摘しても、インド人はそもそも管理がうまくできない。管理に向いていないという性質のこともあるし、管理したくない、管理されたくない、というモチベーションが常に働く。基本的にいい加減な人種で、枠組みを作ろうとせずにとりあえず組み合わせ、「問題が生じたら対処すればいいじゃないか。問題が起こる前にいろいろ考えるのは無駄」と言って、ソフトウェアに大切な「設計/計画」を疎かにする。最終的にインド人は、「自分に責任がなく、しっかり管理しなかった日本人が悪い」と判断する。これはジョークのように聞こえるかもしれない。うまくいかなかったのは自分の責任ではなく、それをしっかりと運用させなかったボスの責任であると考える。考えるのは自分ではなく、枠組みを事細かに決めて自分が実行できるまで細分化するのはボスの役割だと考えている。細分化できない指摘をする人は優秀ではないと考えている。自分のボスではない日本人の指摘事項は制約事項ではなく、単なるオプションであり、自分の責任ではなく、最終的には、やはり「自分は完璧で、責任はない」と考える。この、「自分に責任がない」という感覚は100%「本気」だ。日本人からすると信じられないが、インド人は本気でこのことを信じている。自分たちの技術力は日本の遙か上を行っており、日本人が我々のことを理解できないのは日本人の技術力が足りないからだと思っているので、日本人なんかに何が分るのか、とかなり本気で考えている。「バカの壁」を乗り越えることができるケースは「まれ」だ。最終的に、そんなインド人に日本人は疲れ果て、「インド人は品質が悪く、いい加減で、技術も低い。上に書きましたように、インド人は「俺たちがうまくいかないのは日本人がスペックをうまく作らないからだと言って、自分たちは何も悪くない、自分たちは完璧だ」と判断する。だいたい90%の確率でそうなる。10%くらいだろうか。突破する鍵は以下のうちいずれか。・日本人が英語を上達させて、インド英語にも慣れ、インド人の英語を一発で理解する。これはいきなりは難しいだろう。・インド人が日本人を理解して、英語ができなくても根気よく付き合う。これは、インド人がそもそも自信200%で生きているため、この考えに至るのは難しいだろう。前者はTOEIC860以上かつインド英語に慣れており、かつ、技術力も必要になる。後者は、最初はほとんど無理なので、年月が必要になる。他社でそういった柔軟な考えを身につけた人材を引き抜くか、或いは、新卒で育てれば見込みはある。■インドメモ:インドをネタにして出世を目指す日本人マネージャー/役員インドメモから少しづつ書いてゆきます。前回のような、ただでさえ誤解があり、いわゆる「バカの壁」が存在して火が噴いている状況に油をそそぐように、日本人マネージャーの中にはインドを出世の道具にしようと企む人がいてインド人の勘違いを加速させ、状況を悪化させる。あるパターンとして、私がいた会社に限らずよく聞く話はこうだ。日本人マネージャーが、インド開発部隊を立ち上げ、開発を始める。インドとやりとりする日本人担当者は前記のような苦労をして大抵はうまくいかないものだが、日本人マネージャーはそれを「凄くうまくできた」ことにしてしまう。「インド人の優秀な技術者を集めた」ことにしてしまう。プロジェクトがあると、インド人はそのクロージングにおいて「全て完璧」という報告にしがちがちですが、それに疑問があっても異を唱えず、そのまま受け入れてしまう。この日本人マネージャーの腹は、大抵は以下のようなものだ。・実は、開発のことはよく分っていない。・それでいて、MBAを取っていたりするので上役からの信頼はある。・同じ開発部の人間からは忌み嫌われている。・よって、開発部に仕返しをしようと心にため込んでいる。・日本人マネージャーはインドで孤立しており、味方が必要。インド人でも誰であっても、「味方がいると思いたい」心理にインド人がつけ込む。結果、インドは素晴らしい、ということになり、開発は苦労する。いう日本人マネージャーに対しては、何を言ったとしても無駄である。異論を唱えると、逆にその部下の評価が悪くなるだけである。評価をちらつかせることにより自分の部下に対しては「インド人が優秀」という評価を対外的にするように強制し、それに合わせない者には「インド人と仲良くやらない人は評価できない」と言って評価を悪くした例を実際に見てきた。被害者は開発の担当者だ。マネージャーは、ただ「OK。インド完璧」と言っていれば良いのだから。インドで孤立奮闘しており、精神的にも参っている日本人マネージャーはインド開発がうまく行ったと思い込まなければ精神的に病むほどに疲れており、それに異を唱えるものならば怒濤のような怒りをぶつける結果になる。そのような被害にあった部下は、評価も酷いものだ。パワハラも、日本から遠いインドにあっては証拠もなかなか残らず、伝わらない。何を言っても、自分が偉いのだから「問題なし」ということにしてしまう日本人マネージャー。結果、インドの実態はますますわからなくなり、日本からすると「インドは素晴らしい筈なのに、出てくるものは酷いのは、一体どういうことだ」となる。最終的に、こういうマネージャーは昇格するか、或いは役員であればその成果を認められて退職金をもらって去って行くので最後まで面倒を見ない。やり放題したあげく、結果、苦労するのは現場、ということになる。いう話はよく聞いたし、実際、私が元いた会社でも、担当マネージャは「インドに素晴らしい人材を集めた。インドの優秀な開発部隊を立ち上げた」ということで評価され、実際のところ、開発部からは忌み嫌われていたので営業部へと(一応)栄転した。同期の中で一番出世したと聞くので、本人は「うまくやった」と思っているのだろう。その上の役職の人も、実態はあまり分っていないのだろう。周囲は、とある会社の社長さんも含めて「あんなのが営業なんて、あいつ絶対営業に向いてないと思うんだが」と言っていたが、開発部から追い出されて出世した、というのが本当のところだろう。当のインド側は、何も気にかけてはいない。自分たちが優秀だと認めてくれたマネージャーがいるし、そのマネージャーは部長に昇格した。そんな部長に認められているインド開発部隊は優秀で、日本人の助けなどいらない、と益々自信を深めることになる。大変な状況でコミュニケーションギャップがある状況なのに、それに加えてこういった、インドをネタにして出世をもくろむマネージャーがいるおかかげで状況は更に混迷したものになる。本人はインドに仕事を出したくなくてもマネージャーが出せと指示をするので仕事を出さざるを得ない。それをインドで見ていた私ですが、当のインド人は「前回出した仕事が良かったからまた仕事が来たんだ。俺たちは凄いぞ」と言い出す始末。担当者がそれを言うのならともかく、副社長相当の役職のインド人がそういうことを皆の前で言うものだから、ますますインド人が勘違いする。結果、インド人が日本人の言うことをあまり聞かなくなり、自分たちの判断の比重が高まってゆく。インド人が元々持っている「根拠のない自信」が後ろ盾を持てば、根拠のない自信は一人歩きする。すると、上記の日本人マネージャーは「インドが独り立ちした」と評価を下す。日本の開発部は「インド人め、好き勝手やりやがって」と不満が益々高まってゆく。出来上がるものは酷い。改善の余地は見られないが、何故か「素晴らしい」という評価だけがついて回る。この状況は、日本人マネージャが昇格という形で追い出されるまで続く。きの悪いものを「素晴らしい」と評価する人がいなくなった瞬間、全てが明るみに出る。「一体どうなっているのだ」という巻き戻しが起こる。発注は一旦全て止まる。酷いことが明るみになっても、インド人は自分たちの責任には決してしない。日本人の指示が悪かっただとか、スペック要求に元々それはなかった、などと言うのが常だ。インド人は、自分たちが優秀で信頼されていたと思い込んでいるため、いきなりの事態に何が起こったのかわからない。しいては、インド撤退、インド開発部隊の縮小、などという話も出てくる。インド社会は縦社会なので、まず日本人マネージャーに話を通そうとする。VIP対応で日本人マネージャーを待遇し、インドに来てもらった人には豪勢なレストランや旅行に連れて行ったりしてもてなす。日本というのは、最終的な判断は概ね下っ端にあるものだ。いう、上にばかり接待をするインド人を見て、益々インド離れが加速する。一時的にはそういう接待で持ち直すだろう。いう接待を横目で見て出世していく若い世代が、騙されてゆくマネージャ、あるいは分っていてそれに乗るマネージャーに共感すると思うのだろうか。共感するとしたら、自分もまたそれを利用して出世しようとする人が出ても不思議ではない。チャンスと写るかもしれない。結果、残されるのは現場に横たわる日本人技術者の屍である。現場を知らないマネージャーは、日本人技術者がいなくなって、インド人技術者だけになって初めて状況に気付く。「ああ、こんなに駄目だったのか」と。日本人技術者は愛想を抜かして去って行った後なのだから。旧来、インド人の単価は安かったので、言われた通り作るだけの、いわゆる「コーダ」がその役割の中心だった。そこにおいては、あまり考えることなく言われた通りのスペックを作れば良かった。時代は変わり、インド人の単価が上がってきた。会社にもよるが、日本語が話せる中国人より高い単価になる場合もある。コストにおける、インド人の優位性はほぼ失われた。コストで優位性がなくなった以上、マネージャー/経営者は、対外的にその位置づけを否応にも変えざるをえない。柔軟に対応できる優秀な技術者。QDCを守りますマネージャー/経営者がそう言ったところで、肝心の技術者の意識がそうすぐに変わるわけもない。・分らないことがあればスペックを作った人のせいにする・スペックが降りてくるまで手をつけないと言った運用を続ける。すると、摩擦が起こる。「優秀な技術者の筈なのに、一体どういうことだ」、と。いちいち聞いてくるような技術者は、依頼主からすれば「手のかかる技術者」であり、単価に見合わなければ「高い」技術者、ということになる。インド人は自分に200%の自信を持っているので、何を言われようが自分が優秀だと考えている。主張はするが、実態が伴わないこともある。上のような状況下で、とあるインド人が考えている「優秀」とは「言われた通りのスペックに作る」優秀さであるとする。それを顧客が求めていたのは昔の話で、今の顧客が求めているのは、あいまいなスペックでも柔軟に対応して作り上げ、メンテナンス性も良く、品質も良い、という、マルチな優秀さだったりする。意識がまだ昔のままのインド人はその要求に対して「あり得ない」「日本人はスペックをきちんと作らないのが問題」とか言うが、日本人の求める優秀さはそこがポイントなので、もしもその要求に応えることができないのならば、最初から自分たちには何ができて何はできないのか、インド人自ら明らかにしないといけない。言われた通りに作るのは基本だが、間違いがあれば指摘できる優秀さ。曖昧なスペックを補完できる優秀さ。依頼主の要求と実態にギャップがあればそれを埋める必要がある。要求に応えることができないのならば、昔ながらの「安いコーダ」に甘んじていればよい。これはむしろ、技術者本人の問題ではなく、マネージャ/経営者の問題かもしれない。できもしないことを「できる」と言いふらして仕事を取ってくるマネージャ/経営者がいれば問題だ。あなたたちがスペックをきちんと決めないから悪いのです。私たちはうまくやっていました。インド人は「本気」でこう思っている。その根本にあるのは、上にあるような前提の違いであり、インド人は最初から「言われた通りに作ります」とだけ考えていたのに対し、日本人はもっと上のレベルを期待していた。多くのインド人の頭には、「今までやっていた以外」のやり方があることに想像力が及ばない。何を言っても、「俺たちは今までこのやり方でやって来たんだ」と言って譲らない。ボスが言えば、話も聞いたであろう。前のトピックで話したように、よくわかっていないマネージャー/役員が自身の出世のために「おまえたちは優秀」「おまえたちは完璧」とお墨付きを与えてしまっているので、今までやって来たやり方が正しいと信じて疑わない。よって、周囲の話が本当かどうかも深く考えず、「あの○○さんが認めてくれたやり方が間違っているわけがない」と、益々自分のやり方に疑問を感じない。酷い状況になると、「そんなことを言うのはおまえだけだ」などという暴言を吐く。多くの日本人は日本人同士で話をするので、その日本人同士の話で「インド人はほんと分ってないよね」と言われるたぐいのことをインド人に話したとしても同様の反応が返ってくることがある。多くの日本人は、インド人にきちんと状況を伝えていないのではないだろうか。それでいて、ようやく一部の人が指摘したところで、「そんなことを言うのはおまえだけだ」などと言われることになる。立場が分っていないインド人も哀れだが、それに巻き込まれる人たちもまた、被害者のように思える。これは、前のトピックで話したような「マネージャ/役員の謀略」がなければインド人がここまで勘違いせずに、もっと事態は違っているのかもしれない。何事も「最初が肝心」なのだろう。今までの赴任者が手を抜き、インド人に対して「あきらめ」、更には前トピックのようなマネージャ/役員がよく分っていないインド人たちを無責任に褒めて勘違いさせずに、きちんとコツコツと指摘して根気強く導かなかったのが根本的な原因だろう。その後の人が苦労をすることになった。■「あり得ない」と言って現実を否定する日本人社長/マネージャ思い出したので一つ書いてみよう。意図的か意図的でないかは微妙なところですが、インド人が驚くことをしでかして、それを報告したとしても「あり得ない」とか「そんなことない」(!)とか否定をする日本人社長/マネージャがいた。インド人が進捗を誤魔化していたとする。実装が終わっていないのに「終わった」と報告して、テストをしながらこっそりと実装していたことがあった。それが個人で起こることもあったし、チームリーダーが堂々とそれを行っている時もあった。私が指摘しても、にやにや笑いながら「もうしょうがない」と言って「終わったこと」にして報告してしまうチームリーダーの神経は理解しがたいものがある。私が誰かに喋らないとでも思っているのだろうか。実際に見ているからそれは事実なわけだが、そのことを社長/マネージャーに対して言及しても「そんなことない。チェックしている」と、現実を否定する。そのような日本人社長/マネージャだったから、その次に引き継いだインド人マネージャも似たようなことを言うようになる。「そんなこと言うのお前だけだ」この発言の裏を取ったとしても、「うるさい。時間の無駄だ」とか「お前は失礼だ」言って取り合おうとしない。自分が間違っていたとしてもそれを認めず、誤魔化そうとするインド人。追求しても、ついには「ここはインドだ」と開き直る。結局、日本の発注元部署のマネージャなりリーダーなりに直接そのことを報告するとインド人に対する激怒が起こり、それを知ったインド子会社のマネージャー一同が大騒ぎする。何度も警告したのに、それを無視した結果がこれだよ。あげくは、そういった報告がインドの日本人社長やインドのマネージャーから「裏切り者」扱いされることもある。「君は、日本本社のためではなくインド子会社のために働く必要がある」とかもっともらしいことを言ってコンプライアンス違反を推奨してくる。してこのようなことになるのだろう。そのためには、インドの文化を理解する必要がある。インドでは「嘘がばれなければ、それは勲章」であるのだ。進捗で嘘をつくし、学歴や職歴も詐称する。これを聞くと、日本人は「そんなことないだろう」と思う人も多いだろう。思うのだとしたら世間知らずにもほどがある。インド人は嘘つきだらけ。北インドはばれるような嘘をつく。南インドはばれないような嘘をつく。北インドは気性が荒く、すぐにばれる。南インドは、にこにこして一見人当たりの良い人でも嘘つきだったりする。