それを見つけるってことは、それってなにかっていうことを知るってことと、文化を知ることなんですね。文化を知るためには何百年も人類を知るために培われてきた人類学っていう方法に辿り着くのが一番早いと僕は思いますけどね。僕はもともと認知心理学から来ているんで。学部の頃はねずみを走らせたり。人間の超短期記憶が人間の行動にどう作用するのかっていうようなことを学士のときの論文にしていました。人間の行動やふるまいに興味があるんですねそれはまったく一環していますね。僕はでもそういう話をしているとよく考えるのは、なんで広告代理店に入ったんだろうなー、って思うんですけど、共通してるなぁと思うのがコミュニケーションが苦手なんです。広告の人ってそういう人が多いと思います。今では話すのはそれなりに上手くなったと思いますけど、高校生の頃って最悪で、自分で話をするときに次になにを話していいのかわからなくなっちゃう。それで無言になっちゃったりして。研究者ってけっこうそういう人多いですよね意志決定システムの不合理さにフラストレーションを感じているコミュニケーションをなんとかしたいっていうのが最初の動機で、最近でもよく思うのが会社で仕事をしていて、事情で仕事をする人っていうのが本当に嫌いなんですよ。「これこれこういう事情だからしょうがないじゃん」みたいな。あとよく会社であるのが「上のナントカがナントカって言っています」って言う人がいるんですよね。僕はそういうのすっごく嫌いで、おまえはどうなんだ?って。なんでこんなに腹が立つんだろう?って思ってたんですけど、たぶん意志決定のシステムっていうもの自体が不合理に出来ていることに対して、僕はそこにフラストレーションを感じているんだなって思います。変化しないのは、人間が変化をすることを拒んでいるからそこでエスノグラフィっていうことが、アイデアの創造に効くっていうことが大事なのではなくて、自分が「これが正しいんです」って言えることにストーリーをつくれるための道具というか、アプローチだって思っているんです。自分はこう見えてきたんだし、こう見えることがもっともでしょ?って言える。それを元にして、例えば偉い人の小さな脳とか小さな経験の中で、これが正しいことだとかって決められないようなしくみを作りたいんです。僕はフィールドに行け、とか、おまえの頭で考えろよ、とか、インプットもきちんと自分でしようと思っていて、そのときになにが大切なのかなって考えると僕は「変化」っていうのが大切なんじゃないかと思っています。それで変化をしていくってことが、自分も変化するし社会も変化していきますと。当たりなんですけど、人間が社会をつくっているし、社会が変わると人間も変わるんです。それで人間が変化するってことがなんで今日本はダメなのかっていうと「人間が変化をすることを拒んでいるから」だと思います。いう人達が変化をしたい、って思うような環境をつくりたいんです。新たな道筋を与える事で新しい知覚や価値観、習慣を作り上げる事がイノベーションである僕のやっているエスノグラフィの手法というのは、広告代理店やマーケティングがやってるような「世の中には正解がある」という態度ではありません。世の中に真理は無いという考え方です。今まで世の中にないような事象や知覚や習慣というものは、真理を探究する事で生まれた合理的なものではなく、人間の行動やインタラクションを通じて生まれた、単に習慣化された行為の集積である、と考えた方が実は正しいのではないか、と思うんです。イノベーションは真理に近づいていくことではなく、僕たちがやっている事に対して新たな道筋を与える事で新しい知覚や価値観、習慣を作り上げる事がイノベーションじゃないかな、と思ったんです。ビジネスエスノグラフィで出てくる発見と言うのは、言われてみれば「そりゃそうだよね」というごくごく当たり前の事なんですが、自分たちが置かれている状況によっては、その発見やモノの見方と言うものの影響を与える大きさが全然違うんですね。僕はその見方を変える事をリフレーミングと呼んでいますが、新しいアイデアが世の中を変えて行くと言うより、見る側がどうやってセンシティブになり、自分自身が変われるのか、視点が変わるといろんなことに気付くきっかけになる。非常に大変な事業ですねでも面白いじゃないですか。人を見ていると最近の日本では、会社っていう文脈と個人っていう文脈がますます離れているように思うんです。個人は勝手に変化してってますよね。最近の子達を見ていると、あぁ〜、どんどん変化してっているんだなぁとすごく思います。それは、小さな成功体験に満足しているおじさん達から見ると「最近の若者達は、勢いがないとか、チャレンジ精神がない」とか言うんです。なんでそういうことを彼らが言うかっていうと、彼らにチャレンジしてこないからなんです。最近の子達を見ていると、彼らにチャレンジしないのは、彼らにチャレンジしてもしょうがないから。いうことを意志決定をする人達が気付いていないってことが問題だと思うんです。その「しようがない」っていうのは、そのおじさん達に対して「人間として会話ができない」からではないでしょうか。i.schoolを何故東大に作ったか2008年の春ぐらいからi.schoolの現校長である堀井先生と僕が3、4年前に出会い、一緒にいろいろやってて。「東大ってそもそもなんのためにあるんだっけ?」ということを考えていた。東大が持っていた大きな特性の根本の事を考えると、リーダーシップなんじゃないか。新しいリーダーシップをどう作っていくか、を考えると、今の時代って「俺がこういうことを考えてるからお前らついてこい」というようなリーダーシップなんてもはや機能しなくて、むしろヘテロニジアスな組織の中でその中にある異質さとか多様さを統合してあたらしいシナジーを産み出す事を自分が引っ張っていくのではなく後ろから押す事ができる人材というのが新しいリーダーシップだと思うんですね。それを一言で表すとどういうことかというと、それはイノベーション人材じゃないかと思うんです。異質なものに対して常に開かれていて、そこに新しい道筋を与えられる人が魅力的なリーダー。昔、深澤直人が言っていた事で、「エスノグラフィ(観察)なんて必要ない。僕は毎日やっているから」。本当にその通りだなと。素晴らしいアイデアを考えるのと同時に、それはどこに置くのか、時代がどう変化し人はどう生き、価値観というものはどう変遷してきたのかについて人一倍興味を持つ。今まで工学的なイノベーションとは、新しいアイデアを出して、とにかくどこかに着地させることだと企業活動の中では考えられていた。本当は、コンテクストのほうが重要で、それを知る方に技術がいるんじゃない、と思っています。田村さんが作った、東京大学の新しい教育プログラムi.school(http://ischool.t.u-tokyo.ac.jp/)第三回ワークショップ「新聞の未来をつくる」についての記事。単位は出さない、学位は出さないi.schoolでチャレンジしていることの一つは、最初に堀井先生とかなり議論をして、最初は半分妥協でやったんですが今は確信を持っているのが、単位は出さない、学位は出さない、けども、そこに高いモチベーションを持ってやってきている学生に対しては必ず報いるっていうようなプログラム、っていうふうに考えている。普通にやっていても会えないような人達に会える。世界中回っていって、いろんな人と会って話をして議論をしてっていうことをやっている。北米の大学や企業を回って、東大に呼んでくる。グローバルネットワークづくりっていうことを、自分たちが率先してやっている。そこから、普通にやると呼べないような人達を、ある種の信頼関係をつくった上で呼んでくる。i.schoolは、基本東大の全学部に開かれています。厳しいセレクションがあって、だいたい20人くらいが一年間受講します。他のパートナースクールと提携していて、去年はそれこそIDEOのチームが来て、彼らと学生が一緒にワークショップをやったりしていた。今年だと博報堂のイノベーションラボで、今週末から韓国のKAISTと一緒にやります。その次はポートランドにジーバというすごく面白いデザインコンサルがあって今度一緒にやります。最後が堀井先生と住谷俊樹さんという元マッキンゼーの方で、教育に関するソーシャルベンチャーをやってる人ですね。サラリーマンの人たちは無意識に制約を持ってしまうで、i.schoolにはスポンサーが5社付いていて、出資してもらうだけでなく、人も出してもらってます。それが学生にとっても企業にとってもいいシナジーになっていると思っています。学生とサラリーマンではどちらが発想の飛躍があるかというと、圧倒的に学生なんですね。サラリーマンの人たちは無意識に制約を持ってしまう。「これは通らないだろう」とか。躊躇せずにばんばん出しちゃう。ああ無意識に制約してたんだなあ、ということがわかった後に彼らがどうするかというと、学生が出したその荒唐無稽なアイデアを、どうやって着地するかを考え始める。おかげでそのアイデアが空中分解せずにうまく回るんですね。スポンサーとパートナースクールと大学、この3者の絶妙な仕組みで回している。これ、税金でやってるんじゃないかとよく言われるんですが、全部スポンサーが出してくれているので、講義内容には税金は一切使っていません。いい仕組みができていると思います。去年、「働く母親と子供のいい関係」というテーマでワークショップをやりました。実際保育園に行ったり、母親にインタビューしたりとかして、そこからいろんなアイデアを出したのですが、いい発見があったのが、実は働く母親にとって、両立が大変だとか時間的な制約があるとか保育園が見つからなくて困っているとかに隠れて深刻な悩みになっているのが、「孤独」だということです。子育てに一人で向き合う孤独を解消するのは実は困難。office)」SOHOのもじりですけれども、一階が保育園、2階がVPMを備えたリモートオフィスなんです。一階で預けながら2階で仕事ができる。これすごく面白いなと思ったんですけれど、焦点の当て方が、今までのように時間不足を解消するかより、母親にとって子供とどうリレーションを保ちながら働くか、これにいい見通しを与えられたなと。働く母親にとって、アイデア自体は大したことないんだけど、見つけてきた事とそれをどう結びつけたのか、そっちのほうが僕は大事だと思っています。異業種のコラボレーションを通じたイノベーション最近はオープンイノベーションをやりたいと思っていて、それはいろんな技術を企業が出し合って、一緒にやろうと言うものだと思われていますが、僕の考えは違って、今やっているのは「オーナーシップ」。所有のモデルがどう変化してゆくかについてグローバルに5つの会社に参加してもらって調査していて、出資してもらってフィールドワークやインタビューをやったり、各社のインターナルのステークホルダーインタビューをやったり、各社変化のシナリオを創っていこうとしていて、僕の後輩がインドや中国にいってフィールドワークをやっています。ほかスペインやデンマークなど7カ国8都市で調査をし、新しい未来のシナリオを作ってゆこうと言うことをやっていました。僕の中である種これは異業種のコラボレーションを通じたイノベーションだと思っています。イギリスではシンクパブリックという会社があって、そこは行政や地域の変革を支援する専業のデザイン会社です。イギリスでは、デザインコンサルタントは、プロダクトやサービスをデザインするというより、もっといろんな方面に広がっていて、どうやったら社会を草の根的に手助けするのかという方向に来ていて、今僕がチェンジ・ファシリテーションと呼んでいるのは考えているのが、企業の人たちのマインドセットを変えてゆくことなんですが、イギリスはそれをむしろ社会全般でやってゆくということを考えています。イギリスのひとつの自慢が「国民皆保険」。その一方でNHS(国民健康保険)のサービスの質は低いわコストがむちゃくちゃかかるわ、でイギリス国民はあまりいい印象を持っていない。そこでNHSがなにをやり始めたかというと、自分たちで草の根的にヘルスケアの制度をどうつくっていくかをデザインコンサルタントに頼んだ。地域の人達とワークショップをやって、自分たちがどう役に立つのかまで考えながら新しい制度を作っていこうとした。僕もそういうところに興味はあるんですが、まだそこまでたどり着いてないです。デザイン思考は「フォワードシンキング」つまり未来を見ているピーター・マドローリという先生が言っていた言葉で「デザイン思考」という言葉があるんですが、それが何かというと、「デザイナーの考え方だよ!」みたいな。マドローリが言っていたのは、「デザイン思考」と対比する考え方で「マネジメント思考」というのがあって、デザイン思考は「フォワードシンキング」つまり未来を見ている、「マネジメント思考は「バックワードシンキング」である。そのとおりだと思ったんです。僕がエスノグラフィーの話をするときに聞きに来る人たちはたいてい新しいことがやりたい意欲的な人たちなんですが、講演のあとに言われるのが「ついては、今までに先行した事例を教えてください」その気持がわからないでもないですが、今までに起きたことから未来を考えるというのが、企業に限らず合理的とされるものの考え方です。フォワードシンキングというのは今あるものや手がかりからとりあえず勝手に想像してみる。僕が言うのはもっともらしいか、そこに流れがあるか、それがあると、これは未来の道筋としてあるんですよ。デザイナーの仕事というのは、過去を見てもデザインはない。過去とか現在から勝手にイマジネーションをふくらませて未来を想像し、そこから振り返って現在を見る、というある種のバックキャスティングですね。実はその過去の要素から演繹的(えんえきてき)に未来を想像するのは、バックワードシンキングというのは過去の延長線上でしかない。デザイン思考は、過去の延長線上に未来を見ない。28日のイベントに来るマイケルシャンクスという先生は、スタンフォード大学のd.schoolというデザインを生み出すためのエデュケーションセンターがあるんですが、彼は考古学者です。考古学にとっての現在というのはローマ時代、そこから未来としての現在を見ている。今(未来)からローマ(現在)をバックキャストすることで歴史の動きが見える。理系の話というのは、昔あったものを延長させて作っても面白くないよね、という考え方ってあるとおもうんです。面白いものを作ったとしてもそれがお前売れるのか?ヒットするのか?と言われたら、エンジニアたちは何も言えない、だからとても今はやりにくくなってると思います。デザインシンキングという言葉が出てきたとき、僕がやりたいことと近いかも、と思ったんです。マネジメントシンキングは、ある種管理する側の考え方なんですよね。基本的にどう失敗しないかを考えている。基本的に、デザイン思考というのは「なんでだろうなんでだろう」と考えることだと思っていて、自分自身が変化するのを好まない人にはこの仕事はきついだろうなと思います。