県民の視点も忘れてはダメ。それはいいことだねで終わってしまった。6人くらいでOSMが始まった。「元気な若手」をまぜてOSMを続けていた。別に10人くらい集めてしたが、2~3回で終わった。西宮を真に良くするための政策を考えた。新聞にインフォーマルの活動が載って、応援してくれる人もあり、2チャンネルで批判もあり、いろいろあった。山形でスーパー公務員塾の発表をした時に尼崎の吉田さんと友達に。ファイナルに3人枠で呼ばれた。第2回の時は2人で休みをとっていったのに、今年は仕事で3人行けたのは進歩。<参加者からの感想>・2日間の交流会を通じ、貴重な「人脈」を築くことができたと思っています。(片思いかもしれませんが・・・)分科会では、全国で組織風土の改革に取り組んでいる皆さんの熱い思いや取組みを聞かせていただき、新たなエネルギーが湧いてきました。全国にこれだけの素晴らしい仲間がいると思うと、勇気百倍です。私も、皆さんの取組みを参考に、少しずつ自分のできることに取り組んで行こうと思います。・フォーマルとインフォーマルが相互にうまく絡み合って、お互いの良い部分を活かし合うことが一番良いのではないかという思いを感じ、また自分の立場としても、フォーマルな活動をしている立場にあるものとして、インフォーマルな活動を支援していくことの大切さ、そしてだからこそ、自分がその「かけはし」となる必要があるのではという思いを持ちました。・分科会参加の皆さんの思いや活動を伺い、フォーマルとインフォーマルをうまく連動させることで、より促進されることもあるのではと思っております。今後は、改革担当として、人脈(ネットワーク)づくりを行って「横浜の7人の侍」を育てていければと思います。今回は、ネットワークづくりと自分の知らない自分に出会えたような気がします。この財産を大切にしていきたいと思いますので今後ともよろしくお願いします。私たちの行政組織の風土改革には仕事の改善・改革から職場の風通しを良くすること、組織全体の体質改革を目指すものまで大小さまざまだと思います。私は県の行政システム改革を進めてきた一員として、また、県税事務所長あるいは税務政策課長としての立場をもって県税事務所の体質改革を進めた経験から、行政組織の風土(体質)改革を進めるのにマネージャークラスの果たす役割は大きいものがあると思っています。立場と改革への思いを持って、まさに組織の体質改革に苦戦しながらも取り組んでいるマネージャークラスの人たちと取り組みの考え方、取り組み方などを具体的に話し合い、アイデアを提供しあえればいいなぁと思っています。日本の自治そのものが危なくなる時代に来ているが、職員自身にその危機感が無い。定数削減は、非正規職員化に拍車をかけて、雇用が多様化する。近い将来に団塊世代の大量退職がおこり、ノウハウが欠落する危機がある。行政の担っている仕事を市民協働やNPOに託していく時代がやってくる。我が自治体だけのことだけではなく、日本の自治体そのものが向かうべき方向や構築すべき仕組を考えなければならない。改革には「本気度が必要である」。行政はじっとしていても良い組織、つぶれない組織である。そのなかで職員の「本気度」を高めていく方法は極めて難しい。人の育成、配置の前に、業務側からの仕事の整理、人材のタイプ判断などの特性分析とマッチングが必要であるし、求める人材像の中に優れた行動特性のコンピテンシーの論理がある。本質的な仕組みに大きな問題がある。日本の自治体制度改革のようなものをしなければならない。個々の職員が、自ら改革・改善を率先実行できるようになるためには、何が必要なのか?経営品質の仕組みを導入して取り組んでいる自治体が増えているが、なかなか思うようにまわらない。認定アセッサーは、各部局の改革・改善の実践のし方を発想し、各部局において実行していく発案者であり、自ら実行者でなければいけない。アセッサーが活躍するためには、後ろ盾となる仕組みが重要である。部局の改革・改善内容がトップヒアリングなどでしっかりと議論され、各部長は無視できないようにし、逆に自分が追い込まれるような仕組みが必要である。経営品質の仕組みはツールの一つであるが、行政の多くはこれからシステムを構築していく段階で入れる場合が多い。民間では既にPDCAの全体システムが回っており、それを点検・再整備していく段階で入れるケースが多い。ツールをいれるタイミングをきちんと見極めておくことが重要である。注意しなければならないことは、ツールを入れることが目的化してしまい、本質的な目的を忘れてしまうことである。手段が目的化しないこと。自治体の改革を進める場合、3つの対応方法がある。方法は、自発的な改革・改善の取組である。そこには、充分に練られた戦略が必要になる。マネジメントで注意すべきこととして、職員はマネージャーをしっかり見ているが、マネージャークラスは職員を見ていない傾向が強い。忙しさからなのかも知れないが、これでは、本当の人材育成は進まない。職場風土は、「叱る」と言うことをしかるべき職員が行ってきていないから変えられない。中間管理職を育ててこなかったことは、現場を軽視してきたことの現われである。職場で改善・革新を進めるためには、マネージャークラスの働きが欠かせない。マネージャーが部下を育成していくような環境を整えなければならない。中間管理職に問題があるのか、自らの役割がきっちり伝わっていない。管理職自身が自らの役割が見えていない。危機感と共に「安心感」が必要である。すればこうなると言う、プロセスの見せ方に工夫が必要である。マネージャークラスの育成そのものができていない。マネージャーの育成は、研修だけではなく、マネージャー間で情報交換する場を設けることが重要である。同僚から学ぶことによって学習のスピードを上げる効果がある。そのための仕掛が必要である。オフサイトミーティングは、これを何に結び付けていくのかが難しい。最終目的がはっきりせず、とにかく集まって話し合うことが目的化しているグループもある。オフサイトはその成果が何かと言う点で、とらえ方が難しい側面もある。オフサイトは、気楽にまじめな話をする場の特徴があるが、その時にテーマが幅広く何でも良いのかというとそうではない。題材を掲げて実行する方法は有効な方法である。テーマ性や、場の設定など話しやすい環境を作ることが重要である。自己紹介は肩書きをはずしやすくする効果がある。職員提案制度で行き詰まっている。担当の作業量の増加、思いつきのような提案でも優遇される現状など。提案制度は、始めは良いがだんだんその件数は減ってきてその効果がなくなる。横断的な連携や、実効済みのもの実効性の高いものなど、提案までに1ステップ、2ステップの工夫を入れないと有効に機能しないものである。ある企業では、提案を実行につなげていくステップとして、1.改革を提案する人たちによるチームをもとに、2.立場で受ける人たちによるチームで検討を進め、最後は、1.2.をミックスしたチームで実行をするといった3ステップで進めているところがある。給料分働くためのシステムが必要、そのための人事制度にしていきたい。自治体を取り巻く環境はすごいスピードで厳しくなってきている。自治についての根本的な議論が必要になっている。内部は改革慣れしてきている、それでは行き着く先は小さい。根源的な問いに応えていくことが求められている。これからの公のあり方を検討していく、協働にチャレンジしていきたい。自前の人材育成を行いたい、課長が人材育成する仕組みを入れたい。公務員の生き甲斐を後輩に与えられるか。役人としての誇りを持って仕事ができるようにしていきたい。常に改革を思い立った原点に立っていたい。改革は一人ではできない。実際に困らないと人はなかなか変われない。公務員職場は困りにくいシステムになっている。使命、志を実現するため人と人、組織と組織を繋いでいきたい。<その後の感想>・各地の素敵な方々とお話させていただき、2日間、とても有意義かつ楽しく過ごさせていただきました。ご参加のみなさま、お世話くださった運営委員や横浜市のみなさま、本当にありがとうございました。私が参加した第4分科会では、皆さんが「やってみる勇気」と「あきらめない根気」を実践しておられるのを伺い、とても元気付けられました。私も「小さなことから始める勇気とそれを大河にする根気」を忘れずがんばろうとの気持ちを新たにしました。交流会の最後のセッションで横浜市の方も語っておられましたが、公務員の仕事はやりがいのある素晴らしいものです。私も27年間公務員をやって、公務員の仕事を選んだことに全く後悔はありません。仕事・職場を少しでも改革・改善して、後輩にも使命感と誇りを持ってやれる仕事・職場を引き継いでいきたいと思っています。・他自治体の参謀の情報が聞けるとの話に期待して、今回初めて参加させていただきましたが、特に第4分科会の皆さんの経験談やご提案は大変参考になりました。おかげさまで満足度120%です。反面、準備不足もあり十分当方の情報をお伝えできなかったことを反省しております。全体会でも申し上げましたが、諸先輩を目標に自分の「引き出し」の数を増やし人間力を高めていきたいと強く感じました。夢のような2日間でした。このような有意義で楽しいイベントを作り上げていただいた幹事の皆さま本当にありがとうございました私が参加しました第4分科会では現実のオフィシャルな活動の紹介を通して沢山のヒントをいただきました。活動に込めた思いをお聞きしてたぎる情熱を注ぎ込んでいただきました。ありがとうございました。素晴らしい組織になる「魔法」は望むべくもなく日々少しずつでも「進化」の歯車を押し続けていこうと・・。・交流会ありがとうございました。ほんとうに、私たちの業界で考え得る最高のメンバーから最高のレベルのお話を聞くことができた、贅沢な2日間でした。私も、できることから一歩ずつ実践しつつ、ポテンシャルを高めることで「できること」のレベルを上げていかなければと痛感した次第です。・楽しく充実した交流会に参加させていただきました。ありがとうございました。みなさんの全体会での1分感想を聞いていて、みんなが「充実したいい場」に参加していたのだなぁと感じました。私の参加していた第4分科会も、まさに、役所の組織風土改革真っ最中と言った方々ばかりだったこともありとても充実していました。分科会メンバー一人ひとりの話が、「そこまでやってるのー」「そうか、そうやればうまくいくのかー」などなど本当に参考になる話ばかりでした。第4分科会のみなさんありがとうございました。この会場は、市の職員会館で人権研修の会場として使うことが多い。先日もここで局区長の改革研修を行い、その際にも話したが、改革は人権研修に似ていると思う。自分を含めて人権研修で学んだことは時間とともに薄れてしまうのが現状。人の思考や意欲は、高まったり落ちたりと波の様な動きがある。人権意識も改革の意識も繰り返し継続していくことが重要ではないかと思う。その時、「岡部はもうおしまいだ」と言う人と、日ごろそれほど親しくない人でも「がんばれよ!」と言ってくれる人がいて、人の見方が変わった。事件を起こした職員が年上のベテランであったため、注意すべき時に口まで出かかって止めていた。部下を「しかる」ことができなかったことを後悔している。結果として、私も公務員には致命的な減給懲戒処分を受けたが、神様が普通ではできない経験を与えてくれた。学んだことは、不貞腐れるな、あきらめるな、なげるなということ。浮いた職員を出すなどいうこと。事件がきっかけとなって、その後、土木職として初めての人事担当係長や総務部長など、様々なポストを経験した。横浜市は、職種や過去にとらわれずにそれを許す自由度がある。前の職場で、オンサイトミーティングやプロジェクトチームなど様々な種を蒔いた。若手から50代まで触発しようと色々やっていたが、それを誰かが見ていたのか、エンジンルームの長となった。時代で、頭のいい人はゼネコンに入り、役所に入る人は少なかった。祖母から「辰巳(南東)の方角で働け」と言われ横浜市に入った。Q:今の横浜市を変えているのは中田さんだけではない。局長クラスにずっと想いをため続けていた人が多くいる。学生運動経験者が多く採用された。当時は、民間企業では学生運動をやっているような人は素行調査があって入れなかった。横浜市役所には、飛鳥田市長の発信力に引かれて全国から入ってきた。多くの同期が支えになってくれた。人は、困らないと動かないもの。自主性・自発性を「組織化」することが必要なこともある。インフォーマルの中身をフォーマルな組織で行なう、組合せの妙技がいる。反面教師ばかり、あの人のようになりたいという人はいなかった。土木職はどこかの局に入ったら通常そこから動かない。普通はその局の中でしかネットワークはできない人が多い。自分から挑戦的な動きをしていかないと局外にネットワークはできない。教育委員会にいた時は児童の急増期で1年に7校位の市立学校を造っていたが、わずか四半世紀で統廃合となり、自分が造った学校が壊されるのは悲しい。事務職の人からは、技術職は形に残る仕事で良いね、と言われるが、形あるものは必ず壊れる。長期の人口動態などのデーターをしっかり持った上で、将来見通し持った判断をしていかなければならないとつくづく感じている。エンジンルーム2年間...悩みっぱなし。自分はアイデアマンでいろいろなことをしてきたが、そのことがルーティン化しているのではないかとまた悩み始めている。元吉さんは実にうまいタイミングで声をかけに来てくれる。失敗があってもそれをバネにして、潰れないように努めた。どこかに必ず見てくれている人がいる。これは信じた方がいい。改革推進者は大変だが、「見ている人は必ずいる」と信じること。誰かがどこかで見てくれている。「捨てる神あれば拾う神あり」。人脈には「自分がわかる人脈」と「自分ではわからない人脈(見えない人脈)」がある。自分の思いもしない人脈に助けられることがある。エンジンルームの仕事は人材発掘。している人間を区役所に行ったりして探している。改革の講演会ばかりをすると職員が遠のく「またかよ...」と。最初の一年は大上段に構えたテーマを掲げていたが、受ける側の気持ちが遠いなと実感した。「若い人のため」という価値基準を持って欲しい。横浜市では、47歳になれば主任にほぼ自動昇任するが、努力なしでもなれる。このような人たちが残り10数年税金で喰っていくと思うとぞっとする。主任昇任研修で話していて、シラットしているので、「若い人のために」と言ったら雰囲気が変わった。それからは、難しい話はしないで、「この仕事は、若い人にとってどうなのか」を一つの基準に考えて欲しいと訴えている。どんな人でも「若い人」の邪魔は誰もしたくない。わかりやすい判断基準になる。自分が変化し続けること。人に嫌われることを恐れるな、と思っている。嫌われることは、一番つらいことで難しいことだが、それで「管理職手当」をもらっているんだと思っている。本当に相手のことを考えるのであれば「しかる」ことは不可欠。税金で飯を食っていることの重さ、厳しさを実感するべき。新採用予定者研修で給料分働けと話したら、2ちゃんねるで「横浜市は給料分働けばいいんだ」と書かれた。若い人はまともな感覚で入ってきている。それが年を経つにつれ下向いちゃう。横浜市の視察有料化も、本当は無料化をベースにして、予習もしないで勝手にくる人こそ有料化にしたい。出張旅費も資料のコピーも時間も全部税金でやっているということを理解して欲しい。それから、人と出逢うこと、人脈、ネットワーク。人とのつながりは自分を変える原動力になる。人に言うのではなく、自分に対してだな。この2日間で自己反省できた。今、「実録エンジンルーム」という本を作っている。この本で他の自治体の改革担当者が失敗を端折れたらいいと思うが、逆に失敗を経過しないとダメな面もある。岡部さんは、「人とのつながりが自分を変える原動力になる」そのことに気づかせてくれた人。自信を持ってしまうと失敗する。HPで全て情報はオープンにしている。それを読んで、更に必要な情報があれば何でもお答えする。(勝手に来る人は困る。