新しい行政経営改革のあり方を支援する。選ばれることにあります。経歴を持つ人が多くいます。その場合、トップの意志を組織に伝え、トップの意図する通りに組織を動かしていくことは容易ではありません。これは職員にとっても同様で、ベースにある価値観が大きく異なる人のもとである日突然仕えることになるわけですから、その意図をうまく汲み取って仕事を進めていくことは実に難しいものです。現職と対抗して出馬した人は、政策だけでなく、既存の行政組織の働き方についても異なる方向性や改革を迫るマニフェストを掲げていることがあります。その場合、職員が例え一生懸命にやったとしても、トップの意に沿わないことがあるでしょう。やむを得ないことのように思えます。それが「面従腹背」になってしまうようではいけません。できるだけ早く意思疎通して、ギャップを埋めていく必要があります。行政組織はあらゆる政策を所管して、各種の法律や制度に基づいて動いているところが多くあります。組織内には各種の計画や経営システムに関わる仕組みもあります。首長の目がこれら行政運営の隅々にまで行き届くわけではないでしょう。議会の決議を受ける必要が出てきます。反映できるとは限りません。びに、行政経営や行政改革、企画や財政、人事などの管理部門長と言えます。つなげていく役割を「参謀機能」としてとらえ、この機能を担っている当事者たちが語り合う「参謀交流会」を開催しています。中で、これら参謀機能を発揮する立場にある職員同士が、それぞれの抱えている思いや悩みを語り合う分科会として開催していました。有意義な話し合いも単発で終わってしまいます。それが、2013年に弊社が大阪でミーティングスペースを備えたとき、「関西で参謀交流会を開催しましょう」という声があがり、隔月に一度平日夜に集まるようになりました。継続して参加するようになりました。今年、関西での参謀交流会も20回を超えました。メンバーの間からは、「この場で話している参謀の役割は、とても重要なもの。個々の自治体の中には相談できる人もいなくて、一人苦労している人は多いはず。ここで交わしている体験を個人的なノウハウに終わらせてしまうのはもったいない。自治体と言っても地域の特性や経営状況はまちまちです。首長の経歴や資質も様々で、参謀機能の果たし方を一般化することなどとてもできるものではありません。これまで議論を積み重ねてきた経験から、私たちは重要な着眼点やエッセンスを抽出することならできるのではないかと考えています。マネジメント研究会」が今年7月にNPO化したこともあり、この研究会の中に新しく「参謀部会」を設置して取り組むことにしました。参謀交流会の場を活用しながら、その他自治体の当事者たちの意見やアイデアを伺いながら、「行政参謀」のナレッジ化を図る案を練り上げていきたいと思っています。「今だから語れる」過去の経験者のみなさまのご参加や、首長から見た視点でのご意見などもお待ちしています。