)カジノ資本主義の推進者で、日本国を構造破壊し、国富を「献米」した経済マフィア。最後は「天誅!」だと。勝谷誠彦)密室の談合で決定した首相。書くに堪えない罵倒を勝谷氏は浴びせている。too"と答えたという。上記は主な論評をまとめたものだ。ここに登場する評者達は、「他責」論者ばかりで、他人の批判はするが、建設的な発言はほとんどない。「評論家」の性(さが)なのかもしれないが、ビジョンを打ち出せれば、もっと良いと思う。参考になれば投票ボタンをクリック願う。発売日:2008-10-16おすすめ度:クチコミを見る女子ソフトボールのルネサス高崎総監督の宇津木妙子さんの本。先日宇津木さんの講演を聞く機会があり、感銘を受けたので、さらに宇津木さんのことを知るために読んでみた。宇津木さんはブログも書いておられ、ほぼ毎日更新している。北京オリンピックの時は解説者としてゲームを見て、アメリカ戦で優勝が決まった瞬間に「やった!」と叫んだのは多くの人が覚えているだろう。宇津木さんやソフトボール関係者の長年の念願の金メダルが、かなった瞬間だ。アマゾンの表紙写真は味気ないが、本の帯にはトレーニングウェア姿の宇津木さんと、北京オリンピックの女子ソフト優勝投手の上野さんのツーショットの写真が載っている。宇津木さんというと、この本の帯の写真にあるようにサングラスをかけた真っ黒けのおばさんというイメージがあるかもしれないが、講演でお見かけした宇津木さんは、白いスーツの似合う精悍な人だ。練習で声を出しすぎてつぶれたのだろう、しわがれた声は迫力があり、存在感は抜群で、講演を聞いた時もスゴイ人だと思った。この本でもさりげなく、1分間40発の速射砲ノックとか、3時間で3,000本ノックとか書いてある。この本はアマゾンのなか見!検索に対応しているので、是非目次を見て欲しいが、「倒れる寸前まで練習させる」とか、「死んだ気でやれ!」などといった過激なタイトルが並んでいる。選手をひっぱたいて喝を入れることも、しばしばだったという。宇津木さんの現場掌握力をうかがわせる出来事が筆者の聞いた講演でもあった。宇津木さんは「皆さんと違って、自分は頭が悪いから毎日繰り返し覚えないと忘れる」と、選手には毎日練習の前に、目標や指示を繰り返し説明していたと語った。「それでは御社の社長の今年の経営方針は何ですか?さーあ、誰か言ってください。こちらから当てましょうか?」と会場の参加者に呼びかけたのだ。会場が緊張で凍り付いたことは、容易に想像ができるだろう。実は筆者も社長の年頭の挨拶の要点を覚えていなかった。年頭に聞いた時は頭にたたき込んだつもりだったが、その後時間が経つと忘れていたのだ。パソナなどは毎日朝礼をやっているそうだ。リッツ・カールトンでは、全員が参加するデイリー・ラインナップと呼ばれる15分間のミーティングで、クレドに基づいた勉強会を毎日全職場で行うそうだが、基本を繰り返し頭にたたき込むことの大切さを、おもいしらされた出来事だった。毎日の練習も同じで、反復練習が試合での成果につながるのだ。宇津木さんは中日の選手と親しいようだが、このブログでも紹介した中日の落合博満監督の「超野球学」で、落合監督は、「バッティングは1日、2日で上達するものではない。1回でも多くバットを振った選手が生き残る。いというイメージをマスコミに意図的に流していた落合監督だが、「超野球学2」の中で、「現役を退いた今『練習はしました。質も量も他のどの選手にも負けないくらい練習しました』と胸を張って言える」と明かしている。大リーグ最高のジーターやアレックス・ロドリゲスが誰よりも練習をしていることは、松井秀喜の「不動心」のなかでも紹介されている。練習しないで、試合だけで結果を出せるわけがない。基本に忠実な練習を繰り返すことによって、スポーツでも仕事でも結果が出せるのである。指導者は、選手にモチベーションを持たせて毎日練習をやらせ、体で覚えさせるとともに、頭でも覚えさせる指導が必要なのだ。宇津木さんが監督だった日本代表合宿では、午前の練習はノック3,000本、1時間の休憩のあと、午後は素振り1,000回と打ち込み。最後にみんなで宇津木さんの考案したサーキットトレーニングで締める。これを毎日繰り返すのだ。考慮してのものだと宇津木さんは語る。ノックでも、これ以上やったらケガするかも知れないと思ったら、わざと取れない打球を打ち、「お前、やる気がないなら、立っとけー」と、立たせて、実は本人には休憩を取らせ、他の選手には緊張感を与えるという高等技術を用いていたのだ。記録し、何を考えながらどこを強化したのか、その結果どうだったのかを毎日リマインドさせて頭を使わせるというフォローもやっている。宇津木さんの監督時代のエピソード宇津木さんはアトランタオリンピックではソフトボール日本代表のコーチ、シドニーとアテネオリンピックでは代表監督だった。宇津木さんのソフトボール日本代表監督時代のエピソードが紹介されている。宇津木さんが、シドニーオリンピックの監督に就任したときに、最初のミーティングで、「私は妥協しないよ。監督に服従できない者は去ってもらう」と監督宣言した。代表チーム編成は自分のチームのルネサス高崎の選手を中心に編成した。オールスターではチームとしてのまとまりが作れないからだと。監督になってからは同じ女性の強みで、時には2時間も選手と一緒に風呂に入ってスキンシップを保ち、選手達と公平につきあうようにしていたという。男性監督はどうしても、おとなしかったり、外見の可愛い子をえこひいきしがちだが、それは大きなひずみをチームにもたらすという。シドニーオリンピックの時は、自分のミスでピッチャー交代のタイミングが遅れ、同点とされ、延長戦で最後には負けてしまったと悔やむ。ピッチャーをバンクーバーオリンピックのボブスレー代表を目指した高山樹里に変えようと思ったが、金縛りにあったようになり、動けなくなってしまったのだと。延長戦で小関選手が外野フライを落球してアメリカに負けて銀メダルになったときに、落球して泣いていた小関選手に元気づけるつもりが、「いつまで泣いているんだ。お前のエラーで負けたんだろーっ」と暴言を吐いてしまい、チーム全員から「小関のエラーじゃないっ、みんなのエラーだ。監督、このチームをつくるとき、私たちに何て言いましたか!」と言われ、更衣室で人知れず泣いていたという。次のアテネオリンピックでは金メダルを期待されていながら、銅メダルに終わった。銀メダルを取ったメンバー主体のチームで再出発するという消極的な気持ちが、すべての敗因だったという。「シドニーの銀メダルで親戚が増え、アテネの銅メダルで親戚が減った」と今では笑い話にしているが、バッシングはひどかったという。宇津木さんもアテネオリンピックの後、日本代表監督を更迭されている。宇津木さんは埼玉県生まれ、5人兄弟の末っ子のお父さん子で、小さいときから負けず嫌いだったという。中学校からソフトボールを始め、私立の星野女子高校に進み、ソフトボールで全国大会に出場する。高校では1年生からレギュラーの座を勝ち取る。当時のポジションはキャッチャーだった。レギュラーの座を奪われた同級生からの陰湿ないじめや上級生の理不尽な扱いに会うが、何とか見返そうと今でも続く毎日1時間のランニングを始め、いじめをバネとして自分を成長させられたと語る。唯一の欠点は、あまり良い子すぎて意地悪をされないことだと宇津木さんは語る。実業団のユニチカ垂井からスカウトされ、星野女子高校のエースピッチャーと一緒に入団するが、星野女子高校の先生から「おまえはピッチャーの付録だから」と言われて発憤する。たしかにユニチカでは実力差があり、スカウトに約束されていたレギュラーの座はすぐには奪えなかったが、毎日5時に起きてランニングを続け、1年でレギュラーの座を勝ち取った。3年目でキャプテンとなってからは、リーグ優勝という目標を掲げ、各自から優勝するには自分は何をすべきかレポートを提出させた。意識改革を実現して万年リーグ下位だったチームをリーグ優勝に持って行く。それからはユニチカ垂井の黄金時代が続いた。この頃のソフトボールの友人が、プロゴルファーの岡本綾子さんだ。ユニチカ垂井での生活は「女工哀史」の世界だったという。寮は19畳の10人部屋で、段ボール箱に自分の所持品を入れて、畳一畳分で生活し、朝食はみそ汁とたくあん3枚にご飯だったという。昭和40年代半ば頃の話だ。発売日:1980-01おすすめ度:クチコミを見るユニチカ垂井のチームは軍隊のような封建的な体質で、後輩が先輩の給仕や洗濯をやっていた。宇津木さんがキャプテンになって古い体質をすべて改め、先輩でも自分のことは自分でやり、先輩・後輩へだてなく平等に食事するようにしたという。会社では総務部に所属していたので、寮の管理者を担当した。この本では書いてないが、講演では20代の若さで、毎日寮の便所掃除をやっていて、つらかったと語っていた。(星野さんは卒業したのは明治大学ではなく、島岡野球部監督の島岡学校だと呼ぶ)の時に、キャプテンとして進んで便所掃除をしたという話が書いてあったことを思いだす。星野さん達はみんなで便所掃除したのだろうが、宇津木さんの場合は一人で便所掃除して、しかもそれが仕事だったという違いがある。ユニチカには13年間在籍したが、紡績業が不況業種となり、チームへの様々な支援がカットされた時に31歳で現役を引退した。ユニチカ時代は全日本のメンバーに選ばれたり、合計12回全日本級のタイトルを取ったという。(現ルネサス高崎)からしつこく勧誘され、トレーニングコーチを引き受けた。「選手が宇津木さんに監督になって欲しいと言っている」と誘われ、監督を引き受ける。女性監督には日立内部でも反対論が強く、味方は工場長だけだったという。宇津木さんはお父さん子なので、お父さんに相談すると、「監督は社長であり、用務員でなければいけない」、「3年で結果がでなかったらやめろ」と言われる。監督に就任後は、実業団3部の日立高崎を「強くて愛されるチーム」にすることを目標に掲げ、選手には、1.挨拶、2.時間厳守、3.整理整頓という3つのルールを毎日読ませ、規律を徹底させた。いう今では実行不可能なルールを決めていたという。鬼監督だったが、不思議と辞めた選手は一人もなく、2年で目標の1部リーグに昇格した。監督をやって選手に教えられることが多かったと宇津木さんは語る。「監督の顔を見ていると打てるような気がする」とホームランを打った選手もいた。逆に選手が三振して戻ってくると「監督が頭を抱える姿を見たら、打てない気がしました」とも言われ、それからは何があっても平然と「大丈夫。いけるよ」という顔でうなずくようにしたという。選手は監督の顔色一つで、気持ちが変わることが分かったからだと。宇津木麗華さんのこと最後に宇津木さんは宇津木麗華(旧中国名は任彦麗)現ルネサス高崎監督の話を紹介している。麗華さんは、中国ナショナルチームのキャプテンで、「アジアの大砲」と呼ばれていた。宇津木さんにジュニア時代からあこがれ、教えを請い、国際電話で頻繁に電話をかけてきて、宇津木さんの元でプレーしたい一心で、日本行きを希望した。引き留める中国側の「アジア選手権に優勝したら日本に行ってよい」という条件を満たして、晴れて1988年に日本に来た。麗華さんは、ルネサス高崎の選手となり、日本に帰化し、アトランタオリンピックには国籍がなく、出られなかったが、シドニー、アテネのメンバーとして活躍した。任彦麗さんは、日本に帰化するときに、「宇津木」という名前を有名にしたいということで、宇津木麗華という名前にしたので、別に宇津木さんが養女にしたわけではないという。宇津木さんは46歳の時に一回り下の日立の同僚と結婚している。講演でも強烈な印象を聴衆に与えた。すごく存在感のある人だ。2010年4月にルネサス高崎との契約が切れると、東京国際大学の特命教授になるそうだ。宇津木さんの一番の懸念は、オリンピック競技からはずされ、女子プロ野球がスタートすると、ソフトボール人気が落ちてしまうことだと語っていた。小さい体にみなぎる闘志を秘めた人だった。この本も簡単に読めて、参考になる。参考になれば投票ボタンをクリック願う。発売日:2009-12-11クチコミを見るスーパー業界の理論家、そして小説家としても知られる安土敏(あづちさとし)さんのスーパーマーケットの教科書。安土さんの「小説スーパーマーケット」は故伊丹十三監督の映画「スーパーの女」の参考文献にもなり、安土さん自身が映画のアドバイザーも務めている。発売日:1984-02おすすめ度:クチコミを見る「不倫疑惑の潔白を死をもって証明する」と言い残した伊丹十三監督の顔がなつかしい。YouTubeのこの短いビデオが、良いスーパーのチェックポイントを紹介していて面白い。この本は安土さんが会長を勤めるオール日本スーパーマーケット協会(AJS)の機関紙「Network」の巻頭言を加筆修正したものだ(この巻頭言はAJSのホームページの荒井伸也コラムとしても掲載されている)。スーパーマーケット業界の人向けに書かれたものなので、経営上のアドバイスと、経験に基づく業界人へのアドバイスで構成されている。このブログは筆者の読書ノートも兼ねているので、仕事に役立つ本のあらすじはどうしても長くなってしまう。この本も大変参考になり、あらすじが長くなってしまったので、経営上のアドバイスの部分は”続きを読む”に箇条書きで掲載した。GMSとスーパーとは違う筆者は米国ピッツバーグに合計9年間駐在し、ポイント業界にもいたので、イオングループ、IYグループ両方とビジネス経験があり、世界最高の顧客管理を誇る英国のTESCOの本や、今度紹介するウォルマートのサム・ウォルトンの本なども読んでいる。流通業界のことは、ある程度分かっているつもりだったが、この本を読んで自分の知識はうわべだけで、本当のところは全然分かっていないことがよくわかった。その一例として、この本では最初に「スーパーマーケットの誤解を解く」ということで、GMS(総合スーパー)とスーパーマーケットの違いについて解説している。ジャスコとサミットとは同じスーパーマーケットである。(サミット)の差くらいにしか思っていなかったが、両者は戦略も異なり、戦う土俵も違うことが、この本を読んでわかった。GMSは一日来店客1万人程度の大型店で、基本的に1都市に1店舗の大型店をつくることが出店戦略だ。その都市の商圏人口の大きさによって、店舗の大きさも変わる。GMSは多くの客に来店して貰うために、価格を「破壊的」にして、しかも遠くからわざわざ来店してもらうために、珍しい商品も置かなければならない。様々な商品を置いているので、たとえば家具や衣料品のセールなど、来店の動機さえつくれれば、他の商品はそこそこの値段で良いので、生鮮食品の価格を常に「破壊的」にする必要はない。スーパーは住宅地なら一日2〜3,000人程度の客数だ。大体半径500メートル以内に5,000世帯あれば出店が可能なので、1都市に何軒も同じスーパーがある。客数が少なく商品の回転が低いにもかかわらず、生鮮食品主体なので、高度な鮮度管理技術が要求される。基本的に日用品と生鮮食品以外は置いていないので、他の商品のセールで客を惹きつけることはできないため、食品の鮮度と価格が勝負だ。高級和牛も最先端の流行商品もいらないのだ。「GMSの食品売り場を取り出して、そこに日用雑貨を加えワンフロアの店舗にして住宅地に持って行っても、いいスーパーにはならない」と安土さんは語る。実際に近くのGMSとスーパーを比較してみると、この差が分かる。筆者の住んでいる町田市には、町田からJR横浜線で1駅の小淵という場所にイトーヨーカ堂とジャスコが隣り合わせで出店している。国道16号沿いに立地して、それぞれ1,000台を越える大駐車場を持っている。サミットは町田駅からやや離れたところに、ヤマダ電機と一緒に出店しており、駐車場も完備している。周りには食品スーパーの競合がひしめいており、小田急・東急両デパートのデパ地下の食品売り場もそれなりに充実しているので、食品スーパーとしては町田は激戦区だと思う。ジャスコは松阪牛など高級和牛を置いており、イトーヨーカ堂は本マグロの良いのを置いている。PB商品もあるので、加工食品の価格も安い。どちらも店がでかすぎる上に、お客が多くて混雑しており、買い物しにくいこと、この上ない。サミットは、通路も広く、壁際をメイン通路とするスーパーのオーソドックスなレイアウトで、外側のメイン通路を一周すればほとんどの買い物が出来る。ポイントマニアの筆者にはうれしい土日ポイント5倍だし、競合他社に比べて価格も安い。自宅からの距離はどちらも同じようなものだが、どうせ土日しか行かないので、食品なら混雑したジャスコよりサミットに行っているが、この差にはちゃんと理由があることが、この本を読んで初めてわかった。「GMSとスーパーは同じ食品を扱っている以上、互いに多少は影響を受けるが、直接的には競合しない」のだと安土さんは語る。GMSは安い物から高級品まで豊富な品揃えが要求されるが、スーパーは「つまらない売り場」が最良の売り場なのだと。住友商事と米国西海岸の大手スーパーマーケットセーフウェイとの合弁会社、サミットストアに経営建て直しのために1970年に出向し、40年間スーパーマーケット経営ひとすじに歩んできた。サミット(サミットストアが社名変更)の社長、会長を歴任し、現在はオール日本スーパーマーケット協会(AJS)の会長だ。現名誉会長にスーパーの経営の教えを請うたと語る。北野さんはAJSの名誉会長で、いわば安土さんのメンターである。「スーパーマーケットはおかず屋です」と言い切った北野さんの見方が、スーパーは「内食産業」と考えていた安土さんの考えとぴったり一致したという。いままで筆者は、安土さんの「小説スーパーマーケット」と「企業家サラリーマン」を読んだことがある。発売日:1989-06おすすめ度:クチコミを見る安土さんは小説のほかに、「日本スーパーマーケット原論」や、「日本スーパーマーケット創論」など、スーパーマーケット業界についての著書も多い。発売日:2006-05-09クチコミを見るスーパーマーケットほど素敵な商売はない安土さんは、生まれ変わってもスーパーの仕事をしたいと語っており、長嶋茂雄の言葉のように、「家庭内食がある限り、スーパーは永遠に不滅だ」と語る。2.スーパーのビジネスは半永久的に安定しており、科学的な分析が可能であることだ。この本の冒頭で「スーパーの女」の故伊丹十三監督の言葉を紹介している。「スーパーマーケットで働いているパートタイマーは、ほとんどがその店の近くに住んでいる主婦です。その人たちは、同時にお客様。ゴマカシができない商売です。昔は多くのスーパーが、売れ残ったパックを新しい日付でパックしなおしたり、40年ほど前は、アルゼンチンの馬肉に牛脂肪を組み合わせるとおいしい霜降りのスキヤキ肉が出来るということで、合成肉を売っていたという。ちなみにアルゼンチンの牛肉は、大前研一氏によると、世界一美味いそうだが(アルゼンチン駐在経験者の筆者も同感できる)、家畜の伝染病である口蹄疫汚染国であるとして、日本には生肉は輸出できない。馬肉であれば生肉輸出が可能なのだ。安土さんは、再パックなどのごまかし表示と徹底的に闘った。一時は利益は減ったが、すぐに売り上げと利益が増加したという。冒頭の伊丹十三監督のビデオでも再パックは取り上げられているが、消費者の目はふし穴ではないのだ。スーパーのビジネスは、基本的に半径500メートルを中心とした「不特定多数」に対して「おかずの提供」という一定の役割を果たすというものので、ビジネスは安定している。その上、ポイント○倍デーや、チラシの出来不出来などの販促効果が検証しやすい科学的分析の対象としても最適のビジネスだ。小売業では一旦地域ナンバーワン店となれば、そのままで良いわけではない。スクラップアンドビルドが不可欠なのだと安土さんは語る。イトーヨーカ堂と、ダイエーや西友・マイカルなど他GMSとの差は、イトーヨーカ堂は一旦出店して成功した商圏は、スクラップアンドビルドで、たとえ同じ地区でイトーヨーカ堂グループの店が一時的に競合することになっても、絶対に離さないということだ。イトーヨーカ堂の戦略は、短期の利益を犠牲にしても長期の利益を求めるというものである。イトーヨーカ堂が出遅れと見られていた1970年代はスローペースの成長だったが、これはコストを掛けても既存商圏を守っていたからで、既存商圏を守らず、単に新規出店を繰り返したダイエーは破滅の道を歩んだ。以前紹介したが、社長に着任してまずやったのは、263店舗のうち54店舗の不採算店を閉めることで、ダイエーのスクラップアンドビルドの遅れを物語っている。店舗閉鎖で商圏も失い、ダイエーの地盤沈下に拍車を掛ける結果となった訳だ。安土さんはスクラップアンドビルドは、いわば車のエンジンの排気量を変えるようなものだと語る。儲かっている店を潰す勇気も必要なのだ。この本では、サミットの各店のスクラップアンドビルドの有様が語られている。1970年代に導入した関西スーパーの生鮮食品のジャストインタイム方式では店舗面積は300ー400坪必要だったが、当時のサミットストアの店は狭く、時には売り場より作業場の方が広くなったという。安土さんには思い入れがあるのだろう、立て替えられなかった閉鎖店は、名誉の戦死として店名と閉鎖年を書いている。「スーパーの女」の舞台の多摩プラーザ店も閉鎖され、今はマンションになっている。目先の利益と中長期の利益が矛盾するのがこの業種の特色だ。「勝つ出店」ではなく、「負けない出店」なのだと。価格とは店の「価値そのもの」である。サービス・飽きさせない工夫が優れていても、客足は遠のく。競合の価格には常に注意を払わなければならない。チラシで宣伝する特売品のみを買う客はほとんどなく、平均的に特売品以外の10品目も同時に買うという。非セール品の値付けが、スーパー経営のコツのようだ。スーパーでは「いい物を置こう」と考える前に、「悪い物を置かないで、完璧な品揃えをする」という考えが大切だ。野菜とかの部門が良くても、肉とか魚とか、どこかの部門が弱いと、客はその店に向かわなくなる。スーパーは半径500メートル以内の5,000世帯を商圏としている。価格が高いという印象を持たれたり、ある部門が弱かったりすると、客の足は競合に向かう。不特定多数を相手にするスーパーにとって、多数の主婦の下した評価は常に正しいと受け入れざるを得ないのだ。「店全体の機能(はたらき)」が勝れば、価格水準で劣ることが無ければ、いかなる競合にも勝てるのだと安土さんは語る。成功するスーパーの立地条件は、まずは半径500メートル以内の商圏に5,000世帯以上が住んでいるかどうかで、客単価に最も影響を与えるのは競合店の有無・強弱と、駐車場の有無である。サミットは当初所得水準に目を付けて、杉並区と世田谷区に出店したが、所得水準は全く客単価に影響しなかった。これは「理論の姿をした迷信や常識」に惑わされた結果なのだと。安土さんは短期利益の最大化を求める経営姿勢には警鐘を鳴らす。あるべき姿は、「使命を達成して利益を上げること」なのだと。良いスーパーをつくるべく、利益を出しながら、10年後を見据えた店舗経営が必要なのだ。短期利益を求めるなら、魚屋・肉屋は専門家に委託する方法がある。一時はやった集中加工場を持つセントラルパッケージ方式というやり方もある。これらは鮮度の良い商品を販売し、長期利益の最大化を目指すという方向性とは合致していない。そのため安土さんは、1.セントラルパッケージ方式からの決別、2.委託に頼らない未来志向の従業員教育、3.正直商売への転換を実施したという。ダイエーとイトーヨーカ堂の差は不動産投資だったのか?ダイエーはバブルの頃土地を買いあさって、バブル崩壊で大損したが、イトーヨーカ堂は土地を買わなかったので、バブルの被害はなかった。それがダイエーとイトーヨーカ堂の差だと、まことしやかに言われている。サミットも土地を購入していたので、バブルのかなり前に買った土地なら、バブル崩壊後も含み益があった。不動産投資が損か益かは、単に土地取得タイミングの問題である。イトーヨーカ堂はバブル前までは、経営が伸び悩んでいると見られていたので、土地まで買う潤沢な資金が手当てできなかったことがこの差ではないかと語る。結局、或る時期には土地を取得すべきであり、或る時期には取得してはならないというのが結論だと。ウォルマート経営への疑問ウォルマートについて安土さんは次の本を参考に挙げている。発売日:2007-08-03おすすめ度:クチコミを見る「あの店は大嫌い。買ってしまう」というのはウォルマートを言う言葉だが、その徹底した低価格は製造業を絞り上げ、下請化してしまう可能性がある。製造業はさらに価格を下げるために、米国から中国などの低開発国に生産基盤を移す。なると米国の雇用が失われ、結局消費者自身の生活水準にも影響すると安土さんは指摘する。筆者はサム・ウォルトンの「私のウォルマート商法」を読んだので今度あらすじを紹介するが、サムの本はサムが亡くなった1994年に書かれた本だ。最近のウォルマートについては安土さんの勧める本が詳しいようだ。スピーチ能力はプレゼンテーション能力」や「20歳台から『書く能力』『相手の立場に立って考える能力』を磨け」など、経験者として至れり尽くせりのアドバイスを書いている。参考になる本なので、もっと詳しく紹介したいが、あらすじが長くなりすぎるので、経営上のアドバイスは”続きを読む”に箇条書きで紹介した。抽象論でなく、安土さんの40年にわたるスーパーマーケット経営実体験をふんだんに織り込んでいるので大変わかりやすい。スーパー業界を理解するために最適な教科書である。参考になれば投票ボタンをクリック願う。右のアイコン、または次の「あたまにスッと入るあらすじ記事一覧」アイコンをクリックしてダウンロード願う。一覧表はエクセル表なので、著者別のソートなども可能。URL付きなので、興味ある本が見つかれば、URLをクリックすればあらすじページが表示される。このブログの掲載記事は532件になった。掲載記事一覧を読み返してみると、本は知識の宝庫であることが実感できる。ブログトップの検索窓とともに、掲載記事一覧も是非活用願いたい。参考になれば投票ボタンをクリック願う。│TrackBack(0)│このページの上へ。