吉田創00000■スターバックスがオーストラリアから撤退する理由スターバックスがオーストラリアから撤退することが各誌ニュースで報じられました。・上記競合店の商品は品質が高いことに加え、価格もスターバックスより安価であった・市場でのシェアが獲得できなかった点に加え、法規制により店舗運営コストも高くついていた以上の要因が重なり、スターバックスは撤退を決断したと報じられています。オーストラリアにはエスプレッソ文化が浸透していたようなので、カフェ市場規模も大きかったことが予想されます。スターバックスとしては、その市場規模の大きさに魅力を感じてオーストラリア展開を決断したと想像されますが、想定していた以上に競合環境は厳しく、期待していたシェアを獲得できなかったことがオーストラリア市場からの撤退を決断させたのでしょう。■国内レベルでも、地域特色に合わせた戦い方が求められるスターバックスの事例はグローバルにおける成功事例も、各国の状況に合わせて適合し、業態を調整しなければ、その土地で成功を収めることは難しいことを学ばせてくれる事例といえますが、この話は国内においても当てはまる事例と言えます。得意としていた企業が、郊外に大型店を構える⇒地元密着型の商圏となるため、土地によっては客層に偏りがでる可能性がある・近隣に競合店が多く存在する(その代わり商圏人口も多い)立地に初めて出店する⇒競合店対策の方法がこれまでと異なり、戦い方が変わる可能性があるこのように「今までとは異なる商圏でビジネスを展開する場合」については、その商圏特性に応じて店舗としての戦い方を変える必要が生じる場合があります。同じ店舗フォーマットに見えるコンビニエンスストアでも、出店する立地に応じて実は店舗フォーマットは複数用意されています。・売場面積500~800m2・小型スーパー「ベイシアマート」といったように、出店するエリアの競合環境に応じて最適なフォーマットでの展開を行っています。飲食チェーンの例としては「餃子の王将」や「富士そば」が店舗別に立地に合わせた独自メニューを展開し地域内でのシェアアップを図っています。おいては上述したように、チェーンストアにおいても店舗別に微妙な変化をつけていくことは差別化要素を生み出すためには必須といえるでしょう。以上が基本となることは言うまでもありません。店舗別に独自の取り組みを行うことは場合によってはブランドイメージを損なうリスクや非効率を生み出してしまうリスクをはらんでいることも事実ですが、商圏環境に合致している施策であれば地域の方により一層支持いただける店舗にレベルアップできるチャンスを得ることもできます。「立地環境は同等のはずなのに、あるお店の売上が低い」こういった店舗がある場合は、商圏調査を行い売上不振の要因を分析してみるとよいでしょう。原因が、競合店舗数の多さなのか、市場規模の小ささ(人口の少なさ)なのか、店舗ハード(店舗サイズ・立地・視認性等)なのか、多角的な視点からチェックを行い、原因究明をすすめましょう。「競合店舗の多さ」「市民の嗜好性」を理解していれば、別の店舗展開を検討することもできたかもしれませんね。現状課題を把握することが地域内で適合し、繁盛店をつくるための第一歩になるのです。創GM入社以来、様々な業種・業態の中小企業様へ「企業価値向上」をテーマとした事業戦略の策定・現場への推進プロジェクトを展開。これまでの累計担当プロジェクト数は500を超える。その経験を活かし、現在は中小企業の企業価値向上ステップを見える化する「経営品質診断」の開発責任者として、船井総研グループを横断して企業価値向上手法の普及に従事している。