ーチームの「関係性」とは何を見るべきなのかーTweet私がセールスの現場に立っていた時代、2人のトップセールスマンがいました。A氏は類稀な集中力で毎月売り上げを達成する人でした。B氏は社内外から情報収集しながら地道に毎月、毎年売り上げを達成していく人でした。A氏は『営業は爆発だ』、B氏は『情報なくして戦略なし』をスローガンに掲げながら、ある時同時にそれぞれ10人の部下を持つ課長に昇進しました。その後、A氏のチームは華やかに売り上げは達成するものの、いつしかチームの中に売れるグループと売れないグループが出来上がっていきました。最終的に不協和音の中でチームは崩壊していきました。B氏のチームは滑り出しこそ緩やかな売り上げ上昇でしたが、やがて継続的に売り上げを達成するだけでなく、課員が育っていくチームとして社内で評判となり、会社に長期的な貢献をしていきました。二人ともスタイルは違えど優秀なセールスパーソンでしたが、リーダーになってからのこの違いはどこから生まれてきたのでしょうか?この状況を今振り返る時に、二人のスローガンが一つの象徴のように私には感じられます。A氏の『営業は爆発だ』は個人に焦点を当て、短期的なタスク(パフォーマンス)の達成にフォーカスしています。B氏の『情報なくして戦略なし』は社内外からの情報収集、特に売れる人、売れない人、両方からの情報を収集しながら戦略を組み立てていくことで、中・長期的な人の育成、チームの関係性を考慮したアプローチになっていたように思います。今から思えば、B氏には前回ご紹介した「俯瞰する力+感じる力」(関係性システムの知性®)が自然に備わっていたように思えます。能力の高いメンバーやリーダーである自分自身の思惑だけではなく「チーム全体に何が起きているかを俯瞰」し、その中で置いていかれているような「メンバーの気持ちを感じる」ことができて、マネジメントに活かしていました。領域になってしまいます。そこで、B氏のチームへの関わりを紐解きながら、チームの関係性を見る時の着眼点について、ご紹介したいと思います。1つ目は『チーム全体の声が聴けているか』という点です。B氏は情報収集を社内外の多方面の人から行っていました。現場ではベストプラクティスに焦点を当てがちですが、B氏は売れない人たちからも情報収集していました。売れない人たちには売れない理由がある、のです。その売れない人たちの声をも拾い上げ、戦略に盛り込んで活かし、社内外に戦略・戦術を発信していったことが特徴的でした。前述のA氏のチームでは売れるグループと売れないグループが2つに分断されました。B氏のチームでも同様な2つのグループは存在しましたが、売れないグループは数字には直接貢献できなくても情報を発信することでチーム全体に貢献し、グループ間のバランスを取るようにB氏がマネージしていました。チーム全員が声を出せるチャンスを作ることで、全体の雰囲気はいつもポジティブでチャレンジ精神旺盛なチームとして機能していったのです。1つは『チームの肯定性が高まっているか』です。肯定性とは活気があり、意思疎通ができていてお互いの貢献を認識し合っている状態を指します。因みにB氏はよくチームメンバーと一緒に春夏は焼肉、秋冬は鍋料理を共に食していました。B氏いわく、全員が一つの網、鍋を囲み、つつっき合うことで話易い雰囲気を創出し、会話を楽しむことが重要だ、と。ひとつの目標に向けて全員でつっつきあうことで意思疎通が図れるとB氏は考えていました。前述のように、B氏はいろいろな声を聴くようにしていたこととも相まって、このチームはいつも肯定性が高く、みんなでチャレンジしていくチームづくりが垣間見られました。その結果、継続的にタスク達成だけでなく、人を輩出するチームとして羨望の眼差しになったと言えます。継続的に成果の出る、自立したチーム作りをサポートするシステム・コーチング®では「俯瞰する力+感じる力」(関係性システムの知性®)を使いながら、チームの関係性を見立てる際に以下の「4つの着眼点」※に着目します。今回は実際のケースをもとにこの中の2つを取り上げましたが、私が40年以上のビジネス経験で出会ってきた、継続的に成功してきているリーダーは、タスクだけでなく人・チームに焦点を当てたアプローチをとっていると感じています。チームの関係性に意識的になるとチーム自らが答えを見つけ、行動を起こせる自立した自走するチームへと変容していきます。みなさんも関係性を意識してチームを見てみてください。扶由夫2017/12/15柳緑子どんな関係性が、チームの成果を上げるのか?いきなりですが、質問です。あなたのチームは、成果を上げるためにどの程度効果的な関係性を築いていると記事の続きを読む柳緑子FacebookでシェアするTwitterでツイートするこの記事が気に入ったらいいね!しよう最新情報をお届けします。組織と関係性システム・コーチング®ORSC®のパイオニアの一人としてトレーニングを提供すると同時に様々な企業や組織でシステム・コーチングを実施しながら組織開発に関わってきた。ORSCを通じて、チーム自身が自分たちのありたい姿を描き、進む方向を自分たちで見つける「自立したチーム」になることを支援している。エグゼクティブと多岐に渡っている。*メールアドレス(公開はされません。2004年4月より株式会社CTIジャパンの代表取締役に就任。2011年2月に株式会社ザ・リーダーシップ・サークル・ジャパンをそれぞれ設立し、各社の代表取締役に就任。2014年10月、これら4社の会社統合を実施。事業の再編により、各ブランドのシナジーを発揮しうる新たな株式会社ウエイクアップを立上げ代表取締役に就任、現在に至る。社長としての事業経営とエグゼクティブ・コーチ、システム・コーチとしての活動を通じて、株式会社ウエイクアップのミッションである「意識の進化を呼び覚まし、人やシステムが本来持っている可能性が拓かれた幸せな今と未来を創る」ことに取組み続けている。対してコンサルティングを行う。2008年プロコーチとして独立。2009年からCTIジャパンのトレーナーになる。2014年に「マンガでやさしくわかるコーチング」を執筆。コーチングのトレーナーとマーケティング活動の経験を活かして「コーチングを知らない人にわかりやすく伝える」ことに定評がある。組織と関係性システム・コーチング®ORSC®のパイオニアの一人としてトレーニングを提供すると同時に様々な企業や組織でシステム・コーチングを実施しながら組織開発に関わってきた。ORSCを通じて、チーム自身が自分たちのありたい姿を描き、進む方向を自分たちで見つける「自立したチーム」になることを支援している。エグゼクティブと多岐に渡っている。亨リーダーシップの影響力を可視化するアセスメントをツールに、上場企業の役員から街の経営者さんまで幅広い層のリーダーの意識の変容をガイドしている。経てトレーニングマネージャーとして教育全般に携わる。2000年のユニバーサル・スタジオ・ジャパン®の開業時に教育研修担当として入社し、05年パーク全体のゲストサービス統括として初代ゲストサービス・クオリティー・マネージャーとなる。就任中はゲストサービスにおいてパーク全体で様々な施策を展開。独立後は温泉旅館の「女将」経験も活かしながら、ホテル・旅館等ホスピタリティ産業を中心にコーチング手法を取り入れた教育と企業の発展にむけた組織改革を行っている。CTIジャパンにてコーチ、リーダーの養成に関わる。2012年CTIジャパン代表、2014年(株)ウエイクアップの経営に参画。揮される幸せな経営を目指している。2011年、株式会社森へを設立。コンピテンシー策定、アセスメント、リーダーシッププログラム開発、などのプロジェクトを手がけ、グローバルR&D担当役員を10年間務めた。Network)にて、企業のダイバーシティ推進を支援する活動に従事。富士通株式会社に15年在籍し、ハードウェア開発、システムエンジニアとして従事した後、日本国内でも先駆けとなる企業内コーチとして活動。その後NPO法人企業内コーチコミュニティ(JICCC)を立ち上げる。現在は、大手企業における次世代リーダー層育成や、理系や経営学のバックグラウンドを活かしリーダーを対象としたコーチングの経験を多く持つ。2002年にチャレンジしたエベレストでの経験から、人生を選択して生きることにコミットする。中央官庁で初の人事評価制度導入に携わり、「人」の重要性を痛感する。人生を考え直し、組織開発コンサルタント・コーチとして独立。リゾート開発会社を経て、都内高級ホテルであるホテル西洋銀座にてバトラー、コンシェルジュに従事する。エグゼクティブなお客様の対応を経験。2012年CPCC資格取得し独立。2015年よりCTIジャパンにて公開コースのコーストレーナーとなる。コーチングの品質の高さが求められるコーストレーナーとして活躍。