コメントをいただいた方々を含みブログをご応援の皆様、ありがとうございます。発展段階ごとの戦略」でした。多様性の認容、独自性の維持」を述べます。違いをどう取り扱うかだ。日本企業もグローバル化の初期段階では、進出先の海外現地法人において、一から十まで日本流を貫きローカル社会や従業員の理解をうるのが難しく悩む時代があった。年功序列の賃金体系、本社の政策をローカル事情を無視して押し付けるなど現地で受け入れにくい経営を強行していた。人事制度の異なる欧米では、日本流に拘ると現地の優秀な社員を採用できなかった。それでも良い、2流、3流の社員の教育を徹底すればやっていける、という考えもあった。現地の駐在員を日本の人事の流れで短期間で交代させ、顧客や現地社会からせっかく事情を理解できるようになったら、人が変わってまたやり直しか!と苦情が多かった。経験不足で上のいう通りの仕事をする人が本社で威張っていると現地の苦情はトップに伝わらない。これでは、良い結果が生まれるはずがない。中には、とことん日本流を貫き現地も諦めてうまく進みかけたと思われる例もあった。時間がたつと、このなにもかも日本流ではうまくいかず、グローバル化とローカル化をうまく組み合わせないと駄目だと分かってきた。中国企業の中にもこの辺の理解不足で進出先の現場で今でも苦労している例を聞き及ぶ。問題のポイントは、課題や分野により世界統一の方針で進むか、ローカルの事情に合わせた方針を取り入れるかという組み合わせにある。有効な手段は、経営の現地化、トップ人事の現地化にある。これは理屈でいきなり、トップを高給でりクルートしてもうまくいく保証はない。任せて見たが、今度は本社の世界方針が理解できずガタガタになってから辞めてもらったという事例も数多い。14:28��acebookに書き込んだコメントをここに転記する。企業がグローバル化に進んでいる一方、人材もグローバル化している時代になってきました。「トップ人事は現地化すべき」について、質問をさせていただきます。やって企業の独自性を維持するかということです。トップ人事や経営がローカル化したとしても、企業の独自性をどうやって維持するのでしょうか。14:28Wang様、お忙しい中、Facebookページにご記入のコメントをブログに転記いただき、誠にありがとうございます。